重识战略 · 理论篇｜在动荡的商业社会识变、应变、求变（下）

编者按

中国改革开放四十年来，商业社会出现了范式转换。在动态的背景下，过去经典的商业管理理论已无法解释现实状况，也无法为解决当前问题提供如立竿见影的帮助。在“紊态”的商业世界里,企业该何去何从？

清华大学全球产业研究院副院长、清华大学经济管理学院创新创业与战略系朱恒源教授与清华大学副校长、教务长、领导力研究中心主任、清华经管学院管理学杨斌教授通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼，在《战略节奏》一书中提出了一个全视阈考察产品市场、资源市场和股权市场的PRE-M模型，并且强调企业需在动态整体环境下重新思考战略的范围和时间维度，随市场变化把握自身的战略节奏。我们结合《战略节奏》一书，推出“重识战略”专题，带你解读“如何在动荡的商业社会里把握未来”。

本期内容为《战略节奏：在动荡的商业社会识变、应变、求变》（下）——从应变到求变。前两期我们用创新扩散理论从整个产业演进的层面拆解了变化，并梳理了产品市场的变化与资源市场及股权市场这种联动不同频的关系。在此基础之上，为你进一步解答：身居其中的企业应该如何去应对这样的变化？

战略节奏：在动荡的商业社会识变、应变、求变

——从应变到求变

文/朱恒源、杨斌

通过对那些获得跨期持续成功的中国企业的系统考察，我们发现了三种典型路径，能够使得企业应对市场发展阶段性变化，取得长期的稳定发展。我们把它们分别称为农耕者、狩猎者和圈地者。

农耕者企业立足于某一特定行业，跟随市场不同阶段，发展不同能力，及时地调整自己的资源和能力组合。它们像农民一样，熟悉自己耕耘的产业，洞悉市场和需求的变化。农耕者企业成功的关键在于，为未来的转变做好充足的准备，适时地发展下一个阶段所需要的能力。

与农耕者企业立足于某一行业不同，狩猎者企业基于自身的独特能力在不同产业寻找战略机会。他们拥有独特的资源或能力，善于在某一特定的阶段获取市场价值。它们像猎人一样，在不同的行业寻找机会。选择合适的行业，把握最佳的进入和退出时机，是狩猎者企业发展的关键能力。

圈地者企业则同时驾驭不同的业务。它们在不同的行业里投入，捕捉收获的机会。这种同时在好几个行业布局的运作方式，需要庞大的资源，圈地者一般都有巨大的体量，最终成长为巨无霸。在不同的“栖息地”之间快速灵活的转换能力，是成功的圈地者的重要技能。

三种路径看上去差别很大，但现实中，企业采取的成长路径不是一成不变的，会随着企业和市场形势的变化在这三种路径之间转换。农耕者可能成长到一定体量，开始在多个行业中布局而变成一个圈地者；狩猎者可能在发现一处丰美的沃土后选择定居；圈地者不同的业务可能会分别采取农耕者或狩猎者的路径。

根据产品市场变化和发展的要求，动态地调整自己行为方式和成长路径，使自身的战略节奏与市场发展的节奏相契合、相协调，这是企业在“紊态”的商业世界中应对变化的关键。但是，在PRE-模型的视野下，企业家能做的远不止这些。

Segway 电动平衡车(Personal Transporter)在 2002年上市，是一个电池驱动、依靠人体自身重心移动来控制的交通工具。上市多年，一直没有形成有效的运营规模，由于价格昂贵，最开始基本是作为礼品赠送给重要的人。

有一些中国创业者发现这个产品不错，也开始做。成立于2011年的Ninebot就是其中之一。Ninebot的产品是通过淘宝销售到国外。Segway在美国市场的售价是一万多美金，而Ninebot的价格大概在两三万人民币左右，从价格上来看，有一定的竞争力。成立两年后，Ninebot全国销量普遍被认为处于行业前五位。然而，却面临着两个重要问题：第一，在变动迅速的科技行业，不能处于行业前两位，会非常不利，因为如果行业第一位和第二位的厂商展开激烈竞争，通常后面的公司就难有活路了；第二，知识产权问题。Ninebot在国内还没有获得足够的发烧友，打开小众市场时，就因为知识产权问题，被Segway公司起诉，禁入美国市场。

这两个问题，因为几个人做了两件事情，完美地解决了。与此同时，Segway的命运也得到了改变。这几个人分别是顺为资本的陈天、小米的雷军、Ninebot创始人高禄峰、红杉资本的沈南鹏和华山资本的创始人杨镭。而两件事指的是：Ninebot加入小米系；Ninebot以“股权融资+银行贷款”收购Segway 全部股份。

Ninebot加入小米系，小米系可以提供什么？第一，销售平台。小米的那些米粉正好是一些喜欢玩儿的，通过小米的平台，提升了销量，扩大了用户。第二，供应链体系。运用小米的供应链资源和管理经验，可以降低物料采购成本及制作成本，从而可以对这个产品进行重新定位，将价格降到4999、2999乃至1999，进入小众市场成为年轻人耍酷的玩意。

Ninebot何以能够完成对Segway的收购？高禄峰在宣布收购消息的那天同时宣布了另一个消息：Ninebot 完成 8000万美元的A 轮融资，由小米、红杉资本、顺为资本、华山投资共同出资。这两个事情同时宣布并不是偶然。其实雷军很早就在物色一个平台去收购Segway。雷军一直认为Segway卖一万美金太贵了，但是他看中了这家企业。而华山资本属于最早一批到硅谷掘金的中国股权基金，几年时间下来横跨美国东西部，建立起一支队伍，积累了收购经验。红杉资本也有一个很大的国际网络。这几家聚到一起，就有了联合投资 Ninebot，接着完成对 Segway 的全资收购。

这是我非常喜欢的一个案例，从中我们可以获得不少的启发。

我们可以看到，在新的动态的环境下，企业家自己所经营的市场不再是原来单一的产品市场，也不再是原来偶发的资源市场，而是囊括了产品市场、资源市场和股权市场的一个全视域的竞争，这意味着企业家经营决策的范围也应该是全视域。企业家可以通过产品市场、资源市场和股权市场的综合运作，整合要素，创造条件，顺势而为推进市场发生结构性变化，从而收获价值。

这个价值的收获，可以在多个市场实现。在产品市场上，体现为报表上的利润；资源市场上体现为财报的非主营业务收入；在股权市场上，有两个地方可以体现，一个是投资或者联营公司盈利的份额，比如腾讯公司的报表，这一块很大，还有更大的一项，叫可供出售的金融资产公允价值变化带来的收益，腾讯在京东上市前三个月对后者的投资所收获的价值就记在这一项上。

需要强调的是，我们的这个理论与所谓的空转有着本质的区别，其中的关键点在于利用股权市场手段锁定了重要资源之后，我们拿这个资源干了什么。如果是用它推动了产品市场的结构性变化，在S曲线里表现为市场进入到另一个阶段，这根S曲线是变的、增长的，这是创造价值的，否则就是一个游戏，这是要避免的。

在这样一个动荡的商业社会里，所有的人都要学会与变化为伍。而所谓的与变化为伍，也就意味着在进行商业决策时，应突破原有静态思维框架的局限，去重新思考战略的范围和战略的时间维度，从而能够清晰地认识变化，积极地应对变化，主动地求取变化。

专题回顾

本文根据朱恒源教授为清华MBA学生开设的“战略节奏之道”演讲速记以及《战略节奏》一书整理而成

编辑：韩小旭

审核：朱晶、侯常女

责编：时曼琳