李东红：企业数字化转型要找准切入点｜清华经管说

面对蓬勃发展的数字经济，推进企业数字化转型成为必然趋势，将数字技术数字化思维与数字化管理工具引入生产经营活动中，以求降低成本、提高效率、改善客户体验、增加产品与服务价值，进而建立起新的市场竞争优势，使企业谋求更好的生存与发展。那么，企业该如何有条不紊、卓有成效地推进其数字化转型呢？企业转型的切入点，成为其中重要一环。

企业数字化转型需要点面结合

本轮企业数字化转型呈现出三大显著态势。第一，数字化与企业全面融合。数字化不仅在传统的财务、人力资源、内审、行政办公等职能管理领域与企业更为紧密地融合，而且深入到了技术创新与产品开发、物流与仓储、生产过程与设备维护、销售与售后服务等业务发展的各方面。企业生产经营过程中的每个环节、每项行为活动，都有数字技术与管理参与其中，甚至发挥主导作用。第二，数据全面汇集成为新的生产要素。企业内部的部门与人员、机器设备、零部件与产品、生产与作业现场，以及企业外部的供应商、客户与横向合作者，都在生产、协作与交易中源源不断地产生出以文本、图像、声音、视频等多种方式呈现的信息，在实现数字化转换后，形成海量数据。这些数据在经过标准化清洗后进行存储，成为企业的“主投入”或“辅助投入”，从而具有了突出的企业生产要素特性，甚至成为支撑企业未来发展的战略资源。第三，智能化决策全面显现。大数据、云计算、边缘计算等技术广为应用，带来了企业对消费者更为精准的画像与预判，企业决策更多地依赖企业的数字化、智能化系统作出分析。

信息科技的发展要求企业必须全面部署数字化转型工作。首先，企业内部需要对此形成广泛的共识，管理团队需要充分认识到全面推进数字化转型的必要性和紧迫性，认同企业向数字化转型工作的持续资金投入及新型团队建设，高度关注并愿意带领员工一起投身转型的工作之中。其次，企业要制定出全面推进数字化转型的战略方案。企业要有较为明确的数字化转型的总体目标与核心任务，特别是所要建立的数据库、数据治理机制、数据模型的整体架构及其功能、数字化系统的预期成效，各部门转型工作粗线条的任务分工与协作，主要时间节点的工作进展，各数字化模块的内在联系与相互支撑机制等。这些共同构成企业有计划、有步骤、有系统地推进其数字化转型的行动纲领。再次，企业要把推进数字化转型的每一项具体工作视为全面推进转型的有机组成部分。以内部立项的方式推进数字化转型——形成一个或多个项目，确认项目的目标、任务与场景，组建项目团队，划拨资金，监控项目执行过程，项目完成后验收并投入运行。每个项目的建立与执行，都要有全局视野，要有统一的基础标准。单个项目所形成的子系统一定要避免各自为战、互为孤岛和低水平重复建设，要能在遵循一定治理准则的要求下顺畅地实现相互连通和数据共享、相互赋能并能共同对企业的全面转型形成强有力的支撑。对于项目推进中暂时无法实现充分连通的子系统，要预留出足够的接口。

企业全面部署数字化转型，实现全面转型的目标，需要从某个领域切入，然后再以更大的力度推进全面转型。这主要是由如下两个方面的现实条件所决定的。其一，数字化转型要建立数字化人才队伍。数字化转型迫切需要重塑一支既懂数字技术与管理、又深悉具体业务的员工团队，很难一蹴而就、应从某个点出发，以点带面，持续累积。其二，大量的资金投入有助于企业数字化转型。建设企业的数字化前台、中台与后台，建立私有云或使用外部的公有云，因应数字化要求改造现有的生产场地与办公场所，依据场景要求进行模型开发与应用等，都要求企业持续投入大量资金。

甄选数字化转型切入点的若干准则

第一，着眼于消除痛点。每个企业，都会面临一个或多个制约其发展的痛点。企业选择数字化转型切入点时，可以首先考虑从企业痛点入手施行数字化转型。

第二，格外关注价值点。企业推进数字化转型，不是赶时髦，而是为了谋求持续发展。为此，企业在选择切入点时，有必要充分考虑在哪个或者哪些关键点率先推进数字化转型能够带来可观的价值。这样的价值，可以从两个维度来衡量。一是为客户带来性价比更优的产品或服务、更好的体验；二是为企业带来收入和利润的增加。

第三，高度重视成熟点。企业分阶段、分职能或业务领域、分模块推进的数字化转型，应该走先易后难的道路，率先把相对成熟的领域作为切入点。这里所讲的成熟领域，包括两层含义：一是就企业自身而言，以往的信息化、自动化等工作已经为数字化转型作了不少积累、基础较好；二是就全社会的数字化进程来看，产业中已经有较为成熟的技术手段和软硬件作支撑，有清晰的实施步骤与办法和不少成功范例、易于落地。

第四，优先考虑牵引点。企业的数字化转型的最终目标是全面数字化，切入点只是最初的关键一步。既然如此，能够发挥牵一发而动全身、对企业其他组成部分的数字化转型具有较强引领和带动效应的领域，显然应该优先作为数字化转型的切入点。

显然，具体到特定的企业，选择数字化转型的切入点时并不需要同时满足上述四个方面的要求，重要的是：企业可以从这四个维度进行深度分析和推演，更好地甄选出切入点，从而更为从容和有效地推进数字化转型工作。

教授简介

李东红

清华大学经济管理学院创新创业与战略系副主任、博士生导师，并兼任清华大学全球产业研究院（IGI）副院长；他在1999年7月于中国人民大学工商管理学院获管理学博士学位后任教于清华大学经济管理学院，曾在2001年11月-2002年7月赴法国巴黎高等商学院（HEC, Paris）访问学习，2009年2月-7月赴美国麻省理工斯隆管理学院(MIT Sloan School of Management)访问学习。

李东红教授在清华大学经济管理学院为学生讲授《战略管理》、《企业战略学》、《企业经营战略》、《战略联盟》、《多元化战略》、《企业管理基础》、《优秀企业家与卓越企业的成长》等课程，曾获清华大学经济管理学院教学一等奖、二等奖。

李东红教授一直致力于战略管理、战略联盟、国际化战略、产业转型升级方向的学术研究，在Management and Organization Review, International Journal of Technology Management, The Journal of Global Business Issues, 《管理世界》、《南开管理评论》、《中国工业经济》、《科研管理》、《中国软科学》、《中国管理科学》、《科学学研究》、《科学学与科学技术管理》、《求是》、《光明日报》（理论版）等发表学术论文数十篇。

李东红教授现主持一项国家自然科学基金项目“中国企业全球‘竞合战略’动态演进与风险防御机制研究”（2019-2022），已经主持完成三项国家自然科学基金项目：“企业内在成长理论与中国大型企业核心能力研究”、“国际合资企业的控制、国际化风险和公司绩效：基于组织失灵理论的研究”、“社会网络视角下的中国跨国公司海外子公司知识转移研究”和一项小林实基金项目“新中国企业制度变迁的历史分析”。

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内容来源：《学习时报》编辑：韩旭

审核：郑黎光

责编：赵燕