剖析｜分享投资：这五大要素让我们决定投资张强医生集团
编者按：作为国内最受关注的医生集团之一，张强医生集团融资的消息一经爆出，便引来了业内的热烈讨论。本期贝壳说BioShow，贝壳社邀请到了本次融资事件幕后的真正操盘手，分享投资VP谢开，为大家分享投资张强医生集团的幕后，以及国内语境下医生集团的投资价值。以下为谢开在贝壳说BioShow的分享录音及文字整理。
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谢谢主持人的介绍，各位群友大家好，感谢大家牺牲自己休息的时间，在这里和我们一起做分享和交流。
我先简单地介绍一下我所在的机构以及自己的简单背景。
分享投资是一家专注于中早期创新投资的私募股权投资机构，成立于2007年，应该算是国内最早成立的一批私募股权投资机构之一，到现在已经有八九年时间。这个期间我们已经投出了100多个项目，管理基金规模30多亿人民币。现在我们有一个非常清晰的分领域的细化投资策略，在分享下分别有专项的医疗基金、专项的互联网创新基金、专项的工业4.0智能制造基金，每支基金都专注其垂直领域做挖掘和投资。
我现在所在的是分享旗下的医疗主基金。医疗基金经过过去多年的时间已经投出去了30多个医疗领域的项目，里面涉及到了整个医疗健康领域，包括器械、生物技术、移动医疗、医疗服务、药物研发都有涉及，投出的金额有5个亿以上。
我现在在分享的医疗基金担任VP，在这次的张强医生集团融资事件中我算是承担了项目经理的角色，所以对这个项目从头到尾的尽调过程和团队交流，包括最后具体的投资事务执行以及投后的情况都比较了解。所以今天很高兴可以把这些情况以及我自己包括和机构的投资经验拿出来做分享。
在说到具体项目的投资逻辑之前，我想先聊聊分享投资医疗基金对整个医疗服务的大领域，对国内正在发生的一些重构的趋势的判断，以及投资的重点做一个分享。
我们看到国内公立的医疗体系目前确实存在很多弊端、问题和瓶颈，当然它也在改变，往好的方向做改革。但因为体制的很多掣肘，很多过程会比较慢，而且先会从外围，比如说支付、医保、预约挂号等领域进行切入，然后慢慢向核心的医疗服务提供这块“肉”动刀子。
但是大家都看到这个过程比较慢，在这种情况下，很多体制外的民营的力量、市场的力量已经迫不及待的想要做一些重构和优化。不同的商业力量开始贡献自己最擅长的资源、最擅长的能力和领域，一起把体制外的整个医疗服务金字塔的三角形架构从上到下重新构建起来，但这个过程正处在刚刚开始的“战国时代”。
在这些力量中，我们看到有商业保险，有越来越多的民营医院、智能硬件，当然也有像医生集团这样的流动性力量，也有很多创新的技术，比如VR、远程技术、机器人的介入，也有很多相对软性的互联网平台的力量。
在这个重构过程中，我们也一直在布局不同的要素，我们认为很多要素都有稀缺价值，也具有将来整合各方的可能性。医生集团可以说是一条横梁柱似的有重要价值和地位的建材。
我们尤其重视人才以及人才的流动性，特别是一群既有创业精神，又有过硬医术的最稀缺的医生人才，在这里所能起到的作用以及未来发挥能动的可能性都是不可限量的。
我们认为这种体制外的重构与公立体制并不存在对抗，或者说会颠覆公立体系。医疗作为一个保基本、保基层的大的社会公益事业，公立体制在里面一定会起到主导作用，但是在体制外的力量可以有补充、优化、多元的意义，比如专科的和中高端的医疗服务，就具有很大的空间。
为什么我们尤其看好医生集团在里面起到的作用？
我们认为人始终是各个生产要素中最具有能动性的要素，医生集团正是把整个要素重构中最稀缺的医疗人才赋予他们流动性。其他的要素都离不开医疗人才，都想要与它形成关系，把它作为抓手。
比如越来越多的多元化的中高端、差异化的民营机构需要有人才补充进来，快速建立他们的品牌、信誉和服务质量；比如很多的技术、器械、创新的一些软硬件的东西需要有一个医生团体把它承接起来，运用起来做推广，包括商保和商品的流通，都要以医生作为抓手。
所以，我们对医生集团在这个变局里的角色的定义是多方面的，从被动的角度来说，是最稀缺的、最为各方所争抢和渴望的资源；从主动的角度来看，它会是重构中非常有能动性的变革发起者、参与者、推动者，会去影响政策，发出声音；第三，从未来长期来讲，慢慢演变到最后，医生集团也可能会成为各个要素的整合方。
我们认为大整合一定会来临，这个整合可能是区域性的，也可能是全国性的，也有可能在不同层级发生。
这些是我们对大的趋势和医生集团价值的判断，具体到张强医生这一个项目，我们为什么认为它具有投资价值，为什么在众多同类的标的中选择了它，可以说从五个纬度去考察。
第一个，是过硬的医术，医学最基本的能力，这是基础的要求。
第二个，是我们看到人的要素，即创始人本身除了医生之外是否具有创业者和企业家的素质，有这样的格局、能力和思维。第二点所谓人的要素是除了创始人之外，团队是否是完整的、互补的、完善的，有执行力的。
第三个，我们认为是管理、运营模式，这套模式是否高效，是否落地可执行，并且可以快速复制。
第四个，是他们提供的产品，不管是门诊服务还是手术，我们用一个商业化的思维把它当成产品看待。要评估它有没有差异化的产品能力，它的产品是否解决了很明确的用户和需求，它跟其他的公立或者是同类的医疗服务提供方所提供的服务到底有什么不一样，定位是否准确？
第五个是前面四个要素达成之后我们认为水到渠成的一样东西，即扩张能力。具体到这个项目中，如果试着用这五点去考察张强医生集团标的的话，就很容易得出我们的结论。
首先，医术就不赘述了，我们认为它首先是过了最低的门槛，核心的医生的背景能力、具体的实操经验，我们觉得是经得起考验的。
第二点，创始人本身以及其团队。我们和张强医生接触下来，觉得他可能是医生群体中凤毛麟角的。除了过硬的医术之外，同时非常具有创业家精神和企业家素质。首先是他的学习能力，他的带领团队、管理人的能力，对团队成员诉求的把控，对市场的把控，面对人群的差异化需求以及为之设计产品的能力。
还有平台建设和传播，对自媒体的灵活运用能力，他与其他各个医院、其他的商业合作方进行商业拓展的能力，包括对危机的处理、对各种变化情况的处理，对整个团队未来，从股权到下面的薪酬设计等所有的顶层设计的能力。我们对这些方面的印象非常深刻，并且我们觉得显著地超越目前大多数的同业。
从团队配备的角度，张强医生集团的管理团队目前非常明显的特色就是以医生作为绝对的主导和核心，里面的核心成员大多数都是医生背景，由他们兼顾管理的职责。
除此之外，从几年前开始他非常有意识地开始用公司化的形式进行运作，引入了除医生之外有医疗相关背景但是在商场中打磨过的比如外企、医药企业的市场、品牌运营高管，让他们这样的人才加入进来，对团队形成一个管理职能上的补充，我们认为这是他们团队完整性的体现。现在来看，张强医生集团在各个职能上都有非常得力的干将。
第三点，关于管理和运营模式的有效性和落地执行的能力，这是我们非常重点考察的一点。我们看到，其实脱离体制进行多点执业和自由执业的医生很多，如果只是想自己养活自己，过一个非常优质的生活并不难，但是要把它做大，则必须要有机制和制度的设计能力。
在这方面，张强医生这个团队对于人的管理和配备，怎么样快速地和合作医院的合作拓展流程；对客户的服务，从第一步的迎接客人，到怎么样完成这个服务的细节，包括内部培训，由内到外的各种层面的制度的设计都非常完整、细化和可操作。
这套东西我们认为是公司所摸索提炼出来最有价值的法宝，可以帮助一个刚刚离开体制的医生或者一些可能有心要在体制外建立自己品牌，但管理上差那么一点火候，少那么一点背景的医生，快速地逾越这个障碍，缩短这个过程，提高效率。这个是他吸引优质的、有创新精神的医生加入这个团队的最大吸引力。
第四点，关于产品的差异化设计、商业上的定位的能力。我们看到，目前团队所推出来的手术服务产品非常有创新精神，采用了很多在细分领域最前沿的创新技术和设备来提高手术的效率和患者服务的体验。另外对产品的设计上，没有作为医生常有的固有思维，没有特别从医术的层面追求疑难复杂高深，更多是从患者的角度提供真正的可以解决他们差异化需求的服务。所以可以说，这是一个有产品思维的医生，他明白患者除了对治愈之外的隐私、服务的细节，比如术后是否可以很快落地，是否可以用日间手术的方式快速地减少住院成本，提高患者回归工作和回归社会的效率，从这样的角度去思考推出让患者觉得在公立医院或者是其他的机构满足不了的，或者说没有被他们放到最高优先级的需求。
最后一点关于水到渠成，如果团队特别好，模式抓好，产品设计好，复制扩张是一个水到渠成的过程。虽然是水到渠成，也需要很多制度的设计，从张强医生的案例来讲，它已经形成了一个复制的梯队，首先是自己的最小化产品，如果类似一个mvp的概念的话，它已经把张强医生本人的血管外科去做手术做服务拓展合作医院的方式打磨地非常清楚，一年可以有一千多例的手术，已经产生盈利，有非常好的现金流，并且和医院的合作非常顺畅，得到了非常好的口碑。
然后他开始往其他的科室复制。最早最快复制的第二个科室是疝外科，然后是整形外科，比如整形外科中选择了差异化的男性整形的细分领域，再次验证了产品设计的思路。
这两个科室在复制过程中领头人已经到位，并且磨合地非常好，对产品的设计也已经到了基本完善、能够出成果的程度，很快可以面向市场。这是第二个和第三个子科室。再往第四个，颌面外科的人员也已经到位，正在进行产品的设计。再往后的肛肠外科、泌尿外科其实都有人才储备，所以我们看到整个复制的过程已经形成了非常健康的梯队，在不同的阶段都在快速地往前奔跑。
在这个梯队复制的过程中，除了管理模式的输出，除了他们对总部合作网络的直接使用，比如一些品牌的协同之外，其实张强医生集团没有把所有的科室和团队都笼罩在张强医生单一的品牌之下，其实他对每个单科室都进行了一个独立的品牌打造。以后比如会有张三的疝外科，李四的整形外科，每个都会成为一个可以自生长的子品牌，这是我们看到它非常好的复制策略。
当这种复制达到30个科室规模的话，其实就已经是一个真正综合科室的协作医疗概念，这样的形态已经产生。到那个时候我们可以看到这个模式有很多演变的可能性，可以保持轻资产的定位，成为一个云端的综合的能够协同的医疗团队，也可以自己从日间手术中心做起，向实体的落地的重资产的发展，这个重资产的发展可以是自建，可以是合作，也可以是托管，可以是多种的合作方式，循序渐进的发展，也可以进行商保合作，形成一个比较全面的会员的健康管理等，总的来说有很多的想象空间。
所以综上所述，从这五个维度上看，张强医生集团都表现出非常超前的领先地位，整个的构思和落地的情况都让我们觉得非常满意。
这样的先发优势和品牌优势可以为这个公司带来很多的正向资源，比如当一个年富力强有创新精神的医生想要离开体制的时候，张强医生这个山头就是他们的的梁山，这会是他们的第一选择。很多品牌商以及器械创新技术的推广方，当他们想找一个医生集团去承接他们的一些创新产品的时候，第一个品牌，行业的第一名会是他们的首选。
所以我们认为这样的先发优势目前来看似乎只是有时间窗口的优势，好象并不是真正严格意义上无法逾越的，别人也可以模仿和学习，但是这样的领先地位和时间窗口已经为他们形成一个正向的资源循环创造了非常好的条件，它的领先优势会越来越巩固，这是我们投资它的微观层面的思路。
在医生集团具体的服务开展模式方面。目前，张强医生集团采用的是轻资产模式，相当于他们是非常灵活的插件对接口，是一个人才的团体，可以非常无缝地对接到所有的硬件平台上。
具体来讲，目前所执业的医疗点和执业的医院都是他签约的合作医院，这些医院相对来说是定位中高端的民营、私立机构，包括一些国际医院，比如和睦家就是典型的合作方，这样两方的合作是软件和硬件的结合，民营医院提供整个场所、设施、背后的护士、护理团队医疗团队的支持。
张强医生团队的医生提供最核心的从问诊到手术的过程，包括患者最开始打400电话到前台，有张强医生集团自己的专家助理在前台迎接，到所有服务的产生，包括最后送患者出门坐上专车离开，这一系列核心的服务环节都由张强医生集团的团队来提供。
双方之间对这样的诊疗服务的收入做一个分成。在张强医生集团这边会对几种收入给具体执业的医生进行分成，所以对他们的医生来讲，在医生集团是按照他对患者的实际吸引能力，按他实际的贡献进行收入的分配。
从我们访问的情况来看，民营和私立医院非常欢迎这样的合作模式，对大多数的民营医院来讲，现在人才的缺乏和患者的缺乏是一个很难解决的问题，这样的医生团队的加入可以快速地把他们闲置的产能调用起来，把他们科室的建设加速扩充起来，把他们的团队带起来，并且可以快速地为他们引入一些之前难以引入的创新技术和器械，所以他们非常欢迎这样的合作。
群友：请问国内的医生集团在国外有没有比较好的参照？
谢开：谢谢群友提问，这里提到国外的参照，我觉得一个典型的参照应该是梅奥医疗集团。
梅奥到现在来看已经是一个落地到实体的大型连锁医疗集团，有它的中心的医疗机构，也有各个地方的诊所。从最初始的演进渊源来讲，梅奥医疗集团是典型的由医生自由执业发展而来的医疗体。最早是老梅奥和自己的两个儿子梅奥兄弟执业形成医生集团，然后慢慢地演进、扩张，然后到今天的规模。到目前为止，仍然保留了由医生作为最核心的管理主导者、决策者的传统。
并且梅奥定位在中高端，它非常崇尚和倡导协作医疗，完全以患者为中心，尽可能地让所有要素围绕患者运转，最大效率地通过科室之间的协作为患者提供好的诊疗服务的模式，这也是张强医生集团所希望达到的一个目标的模板。
所以从梅奥最初的医生集团形态演进到现在大的医疗服务体连锁机构，我们可以看到，这是张强医生集团将来发展的一种可能性。除此之外，其实，它是否往重资产方向发展，是否更多地结合实体，还是继续保持轻资产的模式和商保等其他机构合作，都有各种各样演进的可能性。
群友：请问您对体制内医生集团怎么看，是否会有投资的考虑？
谢开：第二个问题是关于体制内外的医生集团的考虑。现在国内涌现出非常多的医生集团，典型的区分方式和纬度是体制内还是体制外。也就是说，医生本人是否真正地离开第一执业点，有没有真正地离开他的单位，从一个单位人变成一个社会人。从目前服务提供的角度来讲，体制内外的医生都有很好的服务提供能力，并且都出现了非常有标杆意义的医生集团。
从患者的角度，我觉得他们都会做得很好，但是从投资的角度，我们无疑会选择体制外的医生集团作为一个更好的投资标的。因为我们投一个创业者，当然希望看到这个创业者是全身心的、没有留后路的、破釜沉舟地投入到这个事业中，就像我们投任何一个企业的创业者，我们不会希望他是兼职的状态，这对投资来讲是门槛的要求。另外从业务发展的效果来看，我们认为能够切断体制最后的连接，全身心地做创业的医生相对来讲是最有品牌自信，最有运营能力，最有创新精神的一群人。
群友：请问张强医生集团可以在外部复制吗？
谢开：关于复制的问题，这里的群友问到可不可以在外部复制，我理解你问的意思是说是否出现完全是另外一个公司，另外一个张强集团走一样的路子，我觉得当然可以，这个模式会被复制并不奇怪，它没有存在任何的百分之百无法逾越的门槛和模仿模式。
还是回到创始核心的人，他到底是什么样的素质，他只是模仿，还真正有自己的创新、设计、创业的能力和管理的能力。这是一个长期的真正的核心竞争力，虽然是软性的，但是我们认为是非常重要的。
第二是时间窗口的问题，任何其他的团队花足够多的时间可能也可以做到一样的程度，但是在学习曲线的窗口内，第一名已经有很大的势能可以吸引到第一批最好的人才，说得通俗一点，他把第一茬最好的韭菜都割了，这个韭菜包括离开体制的想要加入这样的平台，想要树立自己品牌的医生，包括一些好的合作医院和商业合作方。这样的时间落差一定会带来差异。
关于体制外医生集团倒逼改革的问题，我们和张强医生集团团队交流下来，包括我们自己的看法是，倒逼或者说颠覆这种对立的状态其实并不是真正的一面，我们看到更多的是在体制外做一些尝试和多元的事情，通过我服务一些中高端的人群，或者是解决一些公立医疗体系目前由于资源紧缺不会放到最高优先级解决的问题，为公立医院做一些分流分级的事情，所以本质上他们做的事情是互相补充和弥合的。
我觉得不能说是倒逼，应该说有这样的趋势，即医生越来越社会化，而医院越来越平台化，以后医院的实体机构会成为一个承接各种技术人才的平台，上面可以插很多的插件，医生的插件在里面获得足够的尊重、足够的空间以及他价值的回归和体现，从这个角度来讲，体制外的医生集团给医生从直观角度更好的经济利益和分成的模式，从其他的软性的角度有更好的自由度。这样的吸引力对体制内的医生是一个拉动和促进。
这种拉动和促进并不见得会变成一个对抗，我把你的人才吸走，以此产生任何形式的倒逼行为。但是我们确实看到这样的趋势也在给体制内做一个借鉴，即如何更好地实现医生的价值，我们认为这其实是一件好事。
文｜谢开
本文根据作者在贝壳说（BioShow）上的分享整理
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