京东“抢救”京东
裁员换血、业务调整……站在“风口浪尖”的京东开始了一系列求变，但想回到2018年1月时730亿美元的市值巅峰，难度着实不小。
文/童慧光 亿欧专栏作者
电梯广告里反复播放着火箭少女101神曲《卡路里》改编的京东618广告片，不知不觉，又到一年618，疯狂的“剁手族”们在洗脑的旋律中开启了买买买的节奏。
这已经是京东的第16个618，618如今已经成为每年影响力仅次于双11的电商大促节。有别于消费者的狂热，在参加过今年京东的618启动会后，不少媒体朋友给出的反馈是京东“冷启动”，低调了许多，整个发布会更像是一场给品牌商家的业务宣讲外加表彰大会。而在往年，京东都会详细讲解618的各种营销玩法，抑或在自己的生日上秀一秀在各类科技应用方面的“肌肉”。
确实，从今年开始，京东真的变了。
离职、裁员、调岗调薪
京东“换血”
GMV增速放缓（京东未在2019年第一季度财报中公布公布GMV数据，但经预估，同比增速在20%左右）、活跃用户数下滑、股价腰斩，2018年的京东止不住在资本市场的颓势，就连一路陪伴的“老铁”高瓴资本也在减持京东，反而增持了阿里和拼多多，年底爆发的明尼苏达事件引发的创始人危机，更是让京东在业务和组织两个层面都受到外界的质疑。
其实对于京东在二把手问题上的讨论从未停止过。去年7月，京东CMO徐雷成为首任京东商城轮值CEO，在2016年沈皓瑜移居美国之后，这个职位空缺了两年之久。今年1月，徐雷首次以CEO的身份京东商城年会，他把2018年定义为京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年。
徐雷表示，一方面在外部，经济下行、互联网人口红利消失的大环境下，让各家都在紧盯存量；另一方面在内部，京东在组织能力和行为方式上出现了问题。“客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了，我们由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。”
人浮于事，对于一个倡导技术驱动和客户优先的企业来说是致命的。虽然业务基本面依旧良好，但京东确实到了不得不忍痛对组织动刀子的时刻。
副总裁以上高管淘汰10%、实施核心高管轮岗计划、调整快递员薪酬结构……从今年年初开始，一系列的大动作带来的是高层或主动或被动的离职、转岗，以及事业部的调整和“换血”。
面对质疑，刘强东在4月15日发出的内部信中交了底，京东物流连续亏损了12年，单2018年亏损总额就超过了28亿。不过京东快递员的薪水和福利一直高于同行，但由奢入俭难，在生死存亡面前，任何指责都只能被当作是噪音。
从财务结果来看，京东大刀阔斧的改革在“节流”层面是有一定成效的：2019年第一季度，京东营收同比增长了20.93%，毛利率由2018年第一季度的14.14%提高到了15.02%，履约成本占比营收下降了0.5%，市场成本占比营收下降了0.23%，这两块节省下来的费用就接近9亿元。
打不透的下沉市场
京东要推倒重来
所谓开源节流，京东在成本控制上可以靠制度来推动，但在对外扩张新的市场方面，京东现在有点老大难。
徐雷说，互联网人口红利消失、网络零售红利消失，“增量”变得很难。从用户数据上来看，京东的确遇到了瓶颈，但对于阿里和拼多多来说并没有。从上图可以看到，阿里在年活跃用户数方面，每个季度始终保持20%左右的增长率，拼多多更是在50%以上，而京东在近两个季度已是个位数，甚至在2018年第三季度出现了环比下滑。
根据阿里的官方口径，截至2019年3月1日的一年内，其年度活跃用户净增1.02亿，而这新增的1亿多消费者中，77%来自下沉市场，而拼多多本身的定位就是针对“五环外人群”。无疑，下沉市场的流量红利依然存在，也是电商的最大增量来源。
QuestMobile今年5月底发布的《下沉市场报告》显示，下沉用户规模超过6亿，3月份下沉用户全网APP MAU同比增量TOP10中，阿里系的支付宝和高德地图分别位于第3和第7位，拼多多位于第4位，而京东却不见踪影。
京东拼购，这个去年3月被高调推出、用以对标淘宝聚划算和拼多多的拳头产品，显然没能完成其打透下沉市场的使命。同属微信生态，眼看着拼多多风生水起，而拼购却没能为京东带来用户增长。今年5月，京东拼购业务部负责人进行了换帅，京东零售集团平台业务中心负责人韩瑞接棒。
主打品质自营的京东，可以说在一二线城市已经具备了相当的用户基础，但下沉用户是品牌意识相对薄弱、对价格极其敏感的人群，平台型的淘宝和拼多多天然具备价格优势，而且在下沉市场已经先入为主。并且，下沉市场的分散性，本身对于依靠订单密度来降低履约成本的京东来说，就是一大挑战。
京东想做下沉市场，绕不开微信，好在京东和腾讯的合作已经完成了三年的续签。在618启动会上，徐雷介绍，京东在与腾讯开启的新一轮合作中，将利用微信一级入口及微信市场的海量用户等独特资源，打造区别于京东现有场景和模式的全新平台。徐雷称，这将是京东深度挖掘微信市场、拓展三到六线城市用户的重要手段，这项业务将在今年第三季度上线并不断优化。
显然京东已经意识到，靠现成的这套打法，想打透下沉市场几乎不可能，只有创新，甚至是推倒重来，才能让自己在新的市场撕开口子。
摒弃跟风和内耗
京东想开放先“瘦身”
刘强东曾在和吴晓波的对话中谈到：“我是一个非常保守的人，在物流方面烧钱后，就把其他一些烧钱的项目都停了，经常就看着机会从眼前流失，心里很是痛苦。”比如线上支付，支付宝和微信已经垄断。
上市之后，京东股价在2016年中到2017年底迎来爆发，有钱了的京东似乎再也不想看着机会流失。
2015年O2O盛行，当年4月，京东推出京东到家，意在用平台化的方式切入线下零售线上化；2017年10月，京东上线TOPLIFE，希望通过对货品和服务的高品质管控切入奢侈品电商领域；2017年12月，京东重启拍拍，想在从闲鱼和转转手中分得一杯羹；2018年1月，筹备了许久的生鲜超市7FRESH开业，豪言3到5年内在全开设超过1000家……
现在回头看，可以说京东很多时候并没有想得太清楚，更多给人的感觉是“别人有的我也必须有”。比如7FRESH，对标的是盒马，但7FRESH显然低估了线下开店的难度和周期。
讽刺的是，侯毅在京东任职期间就曾向刘强东汇报过盒马的雏形方案，惨遭否决才转而投向阿里。但作为阿里新零售的一号工程，盒马在今年也碰到了不小的问题，遭遇首次关店。
拆解一下京东的投资版图，会发现存在一个很矛盾的问题。比如：在超市领域，沃尔玛是京东的股东、京东是永辉超市的股东，但三者都重仓超市业态；京东有TOPLIFE，却又投资了Farfetch和寺库；发力做时尚，又投资了唯品会；重启拍拍做二手，同时连续几轮投资爱回收。
京东在自有业务和投资关系之间有一种很微妙的竞合关系。竞争带来消耗，合作带来协同，但在这个节骨眼上，京东必须努力降低消耗。京东和沃尔玛之间的“三通”（用户、库存和门店互通）就是一个不错的尝试，双方的合作能带来效率的提高。
不管是否跟风，京东在业务上都略显臃肿，必须“瘦身”。TOPLIFE和拍拍，效仿两年前的京东到家和达达，找到了还算不错的归宿，分别与Farfetch中国和爱回收合并。部分在垂直领域的业务由更专业的被投项目来运营，京东在流量、物流和金融等基础能力上进行辅助，这也符合京东开放的主旋律。至于7FRESH，猜想一下，和永辉之间产生一些故事也并非不可能。
京东正在慢慢明确自营和开放的边界，在618启动会上，可以感受到的是，比如3C电子及消费品，京东在强调自营，而在大健康、汽车、房产等生活服务领域，京东更多的要做连接。
总结来说，过去这一年，用“风口浪尖”来形容京东的舆论处境并不夸张，这在一定程度上也倒逼了京东回到业务基本面上。通过组织调整和业务聚焦来节流，与微信上线新产品或者国际化来开源，京东正在主动求变，也务实了很多，但想回到2018年1月时730亿美元的市值巅峰，难度着实不小。
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