盛景嘉成母基金彭志强：经济重启，企业抢跑 | 亿欧专访

经济正在重启，送给中小企业重新起跑的三板斧。

全文4561字，阅读约需9分钟

文丨小北

编辑丨杨旭然

就像被按了“暂停键”，经过一个多月的停滞，随着疫情的缓解，企业逐渐复工，中国经济又如同被按下了“重启键”。

这给了企业一次重新洗牌，重新抢跑的机会。那么，你准备好了吗？

近日，亿欧就经济重启期中小企业该如何复工并重新出发，采访了盛景嘉成母基金创始人彭志强。作为盛景嘉成母基金的创始人，自2014年以来，他把着中国经济的大脉搏，带领盛景嘉成做出了不俗的成绩。

不仅先后投资覆盖了中美一线顶尖基金一一中国高瓴资本、红杉资本、经纬中国、启明创投、晨兴创投等；美国KPCB、Accel、IVP、Menlo、VistaPE、A16Z等；截止2019年12月，盛景母基金及直投基金覆盖的项目上市达93家。

本文的核心观点有：

• 疫情对不同行业的影响并不同，其中，消费服务业、中小制造业是重灾区，而新经济是穿越疫情的优质行业；

• 经济重启期，消费服务业重新起跑的“三板斧”：提前抢客户、抢现金流、抢优质人才；

• 经济重启期，中小制造企业重新起跑的“三板斧”：现金流的加减乘除法则、关于业绩的盛景嘉成六问、顺势升级人力资源管理机制。

谈疫情对不同行业的不同影响

谁是穿越疫情的优质行业

就像新冠病毒的感染者有轻症、重症、死亡一样，彭志强认为企业也是如此。“有些企业受到的是比较大的甚至致命的冲击，但这只是一小部分，更多的企业受到的是中度或轻度影响。”

针对不同类型的企业，彭志强分析了其在这次疫情中可能会面临的挑战与机遇。

他认为，To G或to B的企业是疫情中的轻症者。他们受到的影响是短期、可控的，中长期来讲，可能还会有一些利好因素。

这是因为to G或to B企业，服务的往往是现金流充裕、采购量巨大，同时实行预算制的政府和大企业。这类企业在人际流动解封后，可以较快地恢复业务，只是面临订单推迟的问题。长期来讲的利好因素在于，经济受损之后，政府大概率会加大支出规模。

而消费服务业和中小制造企业，则是此次疫情的“重症患者”。比如旅游、餐饮、酒店、购物中心等。这些领域如果企业不能采取有力的应急性措施，政府也没能提供大力度的救助政策，出现批量性倒闭是大概率事件。

而中小制造企业，在疫情之前经济下行、去杠杆、环保政策、社保压力等已经导致行业整体元气大伤，免疫力低下，疫情对他们而言是双重打击。

彭志强认为，此次疫情对中小企业造成的最大危机是具有传染性的现金流危机。“会有一部分中小企业出现现金流紧张或断裂，进而导致现金流危机在企业之间传染，上下游之间流动性恶化，连带担保爆雷，轻症变重症，最终导致流动性锁死，出现地区经济恶化的情况。”

科技创业企业也是“重灾区”。这类企业的典型特征是对VC、PE依赖度较高。2019年中国的天使投资市场下降约70%，在资本寒冬中很多科技创业公司已然遭受重创，新冠疫情后他们更加进入极寒状态。

“连续两年的寒冬，将会使中国科创企业出现明显的‘断代断档’，中长期来看对中国的科技强国战略会造成较大冲击。”彭志强对亿欧表示。

但危中也蕴含着一些机遇。就像2003年非典促使阿里、京东崛起一样，此次也会促使一些行业爆发，比如生物医疗、网络游戏、在线娱乐、在线教育、远程办公等。

在线教育在2019年曾面临着营销成本居高不下的困境，但此次疫情将大大降低在线教育的营销成本；远程办公在过去是小众的行为，而下一步将会变成一种市场普遍接受的组织形式和管理方式。

无疑，新经济或数字经济，是穿越中国经济下行周期，也是穿越这一次新冠疫情为数不多的优质行业之一。他们不仅仅没有受到冲击，反而得到了极大的推动，进一步增强了中国在新经济和数字经济领域的竞争力。

谈消费服务业重启的“三板斧”

钻石就在你家后院

消费服务业是此次疫情的重灾区，但作为未来中国经济持续发展最稳定的压舱石，消费升级的主战场，彭志强表示，消费服务业的重启尤为重要，“它是中国就业的主要载体和阵地，是解决中国未来就业的主要动力来源。”

基于此他给出了消费服务业门店重启时抢跑的“三板斧”。

第一板斧是提前抢客户。根据疫情发展情况，消费服务业门店有可能在3月底恢复营业。“这就意味着，门店必须在网上远程提前抢客户。”

以往很多消费服务企业在总部层面具备短视频、直播、超级服务号等互联网能力，但每个门店并不具备。疫情当下正是建立门店私域流量池的好时机，彭志强称之为“钻石就在你家后院”。

通过短视频、直播、超级服务号等载体去多触点、远程、高频地触达和连接客户，在门店的消费半径内形成信任链条，这就是门店的互联网化，产业互联网的底层逻辑。他强调“产业互联网时代，每个门店都要在自己的地盘上生长出一个门店互联网，具备建立分布式的，最基层作战单元的产业互联网能力。”

消费服务业门店重启的第二板斧是抢占现金流。疫情期间现金流成为企业生死存亡的关键点。但彭志强认为不仅仅是在疫情期间，在任何时候现金流的重要性都大于收入和利润，是企业经营的核心指标。

消费服务业抢占现金流的王道是业务融资，国家救治只能是额外补充。而要真正做到业务融资，就要让客户回到门店消费。

彭志强给了5条吸引客户回店的建议：

安全卫生和承诺是前提条件；刚需和诱惑是动力；情感和鼓励是推动力，门店店长可以通过直播、短视频鼓励顾客在合适的时间回到店面；种子示范客户是捷径；短视频可视化、可感知能力是保障。

抢占现金流的第二个方法是引进增量资金或转让门店，这需要实现门店数字化，吸引投资或众筹。

对于无法引进增量资金的门店，则可以减缓现金流支出，比如缓交房租、缓付设备款、缓发薪酬等，这一点的关键在于要设计出有吸引力的，能实现保障对价的方案，比如设立共管账户或交易分成。

服务业最大的特点是对人的依赖比较大，因此抢优秀的店长和金牌店员，也是消费服务业恢复正式营业前要做的重要事情。

彭志强提出，服务业企业正好可以借此次机会建立店长分红制。“因为店长作为最小的经营单元，对门店的业绩影响很大，分红制可以将店长与门店的生死捆在一起，提升店长能力。”归根结底，抢客户、抢现金流，都需要人才来完成。

目前，在服务业营业的渐进式恢复阶段，客户、现金流、人才都处于洗牌期，也是事关此后门店发展的关键窗口期。到疫情彻底结束，消费者到店消费时，对于在此期间抓住机会的服务业门店，或许是机大于危。

谈疫情下中小制造企业重启的“三板斧”

盛景嘉成六问

中小制造企业也是此次疫情的重灾区。

在我国中小企业具有“五六七八九“的特征：贡献了50%的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量。因此拯救中小制造业对稳就业、稳金融、稳投资、增强经济的长期竞争力具有非常重要的意义。

对于中小制造企业来说，第一步要解决的核心问题是现金流。

彭志强认为，此次新冠疫情是“黑天鹅”事件，但事实上，结合经济下行、去杠杆、中美脱钩、产业格局巨变、上下游资金挤兑等各种各样的危机常态化，制造业企业面对的或许是“灰犀牛”。

因此制造企业要时刻将现金流保持在安全范围内。虽然每个行业、每个企业的安全现金流范围有一定差别，但彭志强给出了一个参考指标，即“三个月刚性支出现金，加上强大的现金流及时调控能力”。

他认为对于中小制造企业来讲，6个月、12个月甚至更多的现金流会构成现金的极大浪费，三个月的刚性支出足够。

强大的现金流及时调控能力，即在重大事件来临时，取消部分需要支付的费用，现金流就可以变成5个月、6个月。

很多企业认为现金流是财务问题，但彭志强强调现金流的本质是业务问题、战略问题。现金流的调整，也是战略和战术的调整。现金流是企业经营的牛鼻子和抓手，衡量企业开源节流各项工作的数字化仪表盘。

具体到制造业及其上下游企业固定资产占比过高的资产结构，彭志强提倡轻资产，他建议“能租别买，能共享别自建。”

另外一点是现金流的营运周转，他提倡精益化，即用更少的钱、更少的人实现更快的周转。他提供了一个现金流的加减乘除模型。

加法，即加快资金回笼。具体包括把库存转变为资金，增加预收账款，重新定义和组合业务类型。不同的产品可以在品牌、规模、利润、周转四个属性上打组合拳。

减法，即减缓资金流出。比如延长供应商应付账款的时间，缓发员工薪酬、缓交房租。但需要遵守的基本原则是，要设计一个有吸引力的可兑现的对价方案。

乘法，即外部融资，创造性地引入大额资金。目前科创板、创业板等，都是股权融资的历史性窗口期。另外还可以去争取国资和地方政府的引导基金，或者寻求产业链上下游或关联企业进行融资或并购。

但同消费服务业一样，最有价值的融资还是业务融资，用一种创造性的方法开展新业务，带来增量资金的涌入。

除法，即彻底消除某些类型的现金流出。可以拿着现金流出报表，从大往小捋，琢磨能把哪些除掉。

中小制造企业重新抢跑的第二板斧是拿到救命的业绩。彭志强给出了关于业绩的盛景天问六问：

疫情前后你的目标客户是否会发生变化？

疫情前后目标客户的痛点、需求是否会发生变化？

疫情前后目标客户的采购、付款情况是否会发生变化？

疫情前后触达目标客户的路径、方法是否会发生变化？

疫情后你的风险是什么？

疫情后你的机会在哪里？

对六问的答案，他对应地给出了结构化思考的四种路径：如果你的客户和产品是稳定型的老客户老产品，那就可以选择优质客户营销放量；如果是老客户群体新产品，那么产品设计和研发的快速更新、供应链和生产的快速协调就是最重要的；如果是新客户群老产品，那么营销与销售就应该放在首位；如果是新客户群新产品，就属于重大转型，要慎重考虑。

彭志强认为此次疫情也将加速制造业在线营销效率和效果的明显提升。直接to C或通过渠道to c的企业，视频化营销将成为企业的主流营销方式，而线下前置仓会成为货物的体验场或提货点，销售功能弱化。

To B、to G的企业营销也将加速进入视频营销时代，因为无论是B2B还是B2G，其内核还是“人对人”，企业级客户的四种角色，决策人、施加影响者、购买者、使用者，本质都是C。

基于六问、四个思考路径，结合现金流“加减乘除模型”，彭志强认为，疫情下中小制造企业的新战略可以概括为，以客户需求为驱动，以营销结果为导向，将产品、市场、销售按战时状态共同调整和改变，提升协同性，避免“错配”。同步推进业务团队的心态、状态、奖惩机制的重构再造，快速建立新时代的作战体系。

目前，“复工抢人”是制造业现阶段关注的焦点之一。但人力资源管理体系的提升是不可忽视的一点。打造硬核团队，提升人效就是制造业重启的第三板斧。

在微观个体的层面上，他建议企业推行定期的“人才盘点”，甄别这个人是人力成本、人力资源，还是人力资本？彭志强认为没有必要把裁员和疫情关联起来，定期人员盘点和整理是任何时候都必须的动作。

同时制造企业也可以顺势反思企业人力绩效状况，严格执行绩效考核，取消各类低效补贴，实行责任薪水，推动全员营销，薪资“有降有奖”，减少非骨干人员薪水，增加或稳定优秀人才收入。

很多企业都实行全员降薪，但彭志强不鼓励制造业推行一刀切的全员降薪，他认为全员降薪比裁员对企业的危害更大，“疫情当下正是激发团队本能，打造硬核团队的机会点，激发团队激情的重要性，远远大于降低运营成本。”

大浪淘沙，每次危机都是一次糊牌重洗，每次危中都蕴含着机，在当下经济渐进式恢复的关键窗口期，抓住机会立新改革的企业，有机会在市场重启时抢占先机。

本文属亿欧原创。申请文章授权请后台回复“转载”，联系相关运营人员，未经授权不得转载。

RECOMMEND
推荐阅读