人人都想分一杯羹，国企医院剥离后的资本之战

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新一轮的国企医院剥离与改制，推高了资本的攻城拔寨、跑马圈地风潮。医疗集团未来的竞争，不只是床位的扩张，拼的是医院管理能力、新模式和新打法的探索。

图/视觉中国

《财经》记者 孙爱民 | 文  王小 | 编辑

生意场上，半路截胡并不少见。可想从一家大央企手中抢走即将到手的“肥肉”，对资本而言是小概率事件。

2018年4月，新里程医院集团（下称“新里程”）完成对兖矿总医院的收购落定时，CEO林杨林又喜又惊。成为一家人后，兖矿总医院道出了实情，其潜在的合作伙伴清单上，原本列的是北大医疗产业集团有限公司（下称“北大医疗”）、华润医疗（01515.HK）、复星医药（600196.SH）三家响当当的医疗集团，并没有新里程。

兖矿总医院接触新里程，本为催逼早已与之签订合作框架协议的华润医疗加快进程，没承想最终“备胎转正”。

这样的反转戏码，在近几年的医院收购大潮中，并不罕见。新一轮的国企医院剥离与改制，推高了资本的攻城拔寨、跑马圈地风潮，自2012年资本大举进入医疗市场算起，在六年间催生了数十家医疗集团。

床位超过万张是医疗界的大事。北大医疗、华润医疗、新里程、恒康医疗（002219.SZ）、晋商联盟控股股份有限公司、远东宏信医疗健康集团六家进入万张床位俱乐部，成为国企医院“下嫁”首选。

大举扩张床位之后，医疗集团争雄的战国时代来临。除了公立医院体系和民营机构，实力尚小的各类外资，也想进一步开疆拓土。

国企医院剥离主体工作尘埃落定，医疗集团间的竞争方兴未艾，目前竞争仅限于谈判桌上对优质医院的争抢，业务发展上还没有真刀真枪。医疗数据、技术和人才，以及投后管理，将成为诸侯间或明或暗的决战疆场。

谈判桌上的“老熟人”

眼睁睁看着几乎到手的“肥肉”进了他人口中，华润医疗有诸多无奈。

两年多前，作为业界大佬的华润医疗，已几乎将兖矿医院系纳入自己的版图。时任董事长贺旋出面与兖矿集团签署了合作框架协议，拟合作成立新的医疗机构；而后，兖矿集团公司总经理李伟专程到华润集团香港总部拜会。

合作框架协议一签订，意味着被收购方一般在3个到6个月内，不可再接触其他潜在收购资本。走到这一步，华润医疗也是披荆斩棘。

自2016年初，兖矿集团谋划为旗下医院引进战略投资，前后有超过20家医疗集团和投资机构上门洽谈。兖矿集团官网信息显示：早在2015年3月，复星医药副总经理沈旭东带队考察兖矿总医院，并与邹城市政府领导就合作事宜进行交流；2016年6月，北大医疗CEO一行来访。

在竞标会上，坐着的是北大医疗、华润医疗、复星医药三家巨头的医疗板块负责人，分别介绍自己的优势，最终经评委打分，华润医疗才拿下标的。

在谈判桌上， 华润医疗少不了杀价，开出的条件不是最高的，但兖矿倾心于华润医疗，“是国企，规模更大，体量更大”。兖矿总医院一位参与改制的员工接受《财经》记者采访时说。

2017年2月，华润医疗启动对兖矿总医院的尽职调查工作，一切看起来顺风顺水、板上钉钉。可在重要关头，华润医疗的决策机制出了问题。“华润推项目的时候，很多事投资经理决定不了，也找不到对方大领导拍板。”兖矿总医院院长张传军说。

彼时，刚入主凤凰医疗不到一年的华润医疗，正在酝酿新一轮人事变动。三个月前的2016年11月，包括董事长、首席财务官等原凤凰医疗高管辞任，华润系统高管进入；2017年10月，新一轮人士调动再次发布，在业内引起轩然大波。对兖矿医院系的收购，正处于这两次人事变动之间。

而当时的兖矿总医院，刚刚经历了大幅降薪，不少骨干流失，急需用投资合作来稳定军心。为侧面催逼华润医疗推进项目合作，兖矿集团开始接触新里程。

“当时兖矿抱着特殊心态，没想到谈起来非常顺利、理念契合，新里程给医院的战略规划非常明确，三年成为济宁地区首选医院，五年成为鲁西南首选。”张传军说，医院随时可以和新里程高层对话，双方沟通顺畅，6月开始接触，8月31日就签了合作框架，“华润医疗决策太慢，新里程介入的时机非常好”。

兖矿集团和兖矿总医院组队考察过几家医疗集团投资的医院，如华润集团的淮北矿工总医院、复星医药的禅城医院和徐州矿务集团总医院、北大医疗的北大国际医院和鲁中医院、新里程的洛阳东方医院和中信中心医院。“实地考察后更了解几大集团能给医院带来什么、不能做到什么。”一位接近兖矿集团的人士告诉《财经》记者。

被20多家资本追逐，兖矿总医院无疑是优质资产，而在国企医院中，这样的香饽饽并不多。中国医院协会企业医院分会会长金永成曾对《财经》记者分析，2017年所剩的2000多家待剥离的国企医院中，三级医院仅30多家。

优质资产引来资本激烈的竞争。在收购医院的竞技场上，能最终走上谈判桌，彼此暗暗较劲最多的，还是大医疗集团。“市场比较好的项目，常常是华润、北大、新里程等几个大医疗集团PK，几乎天天都能碰到。”某医疗集团负责人告诉《财经》记者。

商场如战场，即便有再好的私人关系，公司利益面前只有合作与竞争两个选项。2016年，海南海药（000566.SZ）携手上海烽康医疗投资公司（下称“烽康医疗”），以3.4亿元中标，成为鄂钢医院100%股权受让方。整个招投标历经了52轮竞拍。“世界很小，竞争对手间或多或少都打过交道。”烽康医疗董事长田佑中告诉《财经》记者，最终剩下六家公司，其中一家竞争对手曾以不低于5亿元，收购中煤旗下的淮南新康医院，而该医院最初的改制方案，正是出自田佑中之手。

《财经》记者梳理发现，各大医疗集团的医院布局、运营数据，一定程度上反映出各自的基因、风格与短板，有的普遍撒网，有的深耕一地。如复星医药掌握的医院，多位于华南地区。而华北地区是必争之地，仅山东就聚集了华润医疗、北大医疗、新里程的“布点”。

老牌的医疗集团都有一定的优势。作为国资委指定的托管平台之一，华润医疗在政府关系方面，有着其他集团无可比拟的条件。华润医疗行政总裁韩跃伟接受《财经》记者采访时表示，“华润医疗接下来会深度参与公立医院和国企医院改革。”

凡事总有两面性：华润医疗背靠央企华润集团，对地方政府、医院强势，容易激发职工的情绪。华润医疗在收购高州市人民医院、一汽总医院、娄底市第一人民医院、湛江市第二中医院等过程中，均发生了职工群体抵制的事件，其中不乏高州市人民医院等收购，以失败告终。

“华润最常见的合作模式，是由华润高层给省长打招呼，然后开始推项目。”一名业内人士告诉《财经》记者，收购之后，往往会强势地换掉包括院长在内的管理层，“有权利这么做，但是不利于稳定人心”。

2003年成立的北大医疗，则是另一种打法。北大系医院有充裕的医疗资源，且地方医院愿意挂北大名头，这是北大医疗扩张医院时的王牌。

不过，一名不愿具名的业内人士告诉《财经》记者，北大医疗的大股东方正集团，能否撬动北大系医院的大专家等资源，是个未知数，“地方的三甲医院一般本来就与北大系医院的知名专家有合作，这方面的优势就减弱了”。

此外，随着2016年11月，方正集团前CEO李友获刑，其一手打造的、总投资45亿元的北大国际医院，或因资金问题成为方正集团的压力。

自我升级还未完成时，这几家老牌医疗集团正面临着后来者的夹击。2011年成立的新里程，2016年初发力企业医院改制，用两年半时间达到万张床位，尤其是挤出华润医疗，与兖矿总医院“牵手”成功使其影响力大增。一名参加过兖矿总医院竞标会的人士对《财经》记者分析，兖矿集团2018年进入《财富》评选的世界500强榜单，这样的合作方，为新里程平添知名度。

以价换量

在资本完成对医院的收购后，对医院开的第一刀，往往切向的是药品与器械的供应链。

作为运行命脉和核心盈利来源，供应链对于医院至关重要，不仅是临床药品、器械的基本保障，也是医院的主要盈利点。以华润医疗为例，其年报显示，2017年该公司的GPO医疗用品集中采购（Group purchasing organizations）营收为8.57亿元，营收占比约45.68%，是各项业务之最；旗下的北京燕化医院，从2014年到2016年，GPO收入均超过总营收半数。

供应链如此有利可图，自然在其周边围绕着各方利益。

“国企医院中的一些三甲医院，大的科室年收入几千万元，但核算下来是赔钱的，这其中往往就有纷繁复杂的利益纠葛。”一位医疗投资业人士告诉《财经》记者，这种现象在国企医院中并不少见。

资本在完成对医院的收购后，一些科室自然成为整治重点，一来，此时不接手供应链，以后难寻良机；二来，可以保证临床需求。

许多国企医院的供应链不但在领导手中，也是科室主任与临床医生的“蛋糕”。从既有利益人手里切走供应链，是有讲究的。

烽康医疗在对湖北鄂钢医院进行改制时，将供应链的管理掌握在自己手中。“原来的供应商有十几家，现在比较集中，可以实现带量采购，签的协议是带量的，更便宜。”田佑中说。

国企医院供应链背后的力量往往难以捉摸，可能大至当地政府、卫生部门、所属的厂矿企业，也可能是医院的领导、科室主任。不是所有的医院供应链都可以“切”。如果原来的受益者，是国企医院所属的主体企业，而且这家企业产值与风格都非常强势，“要慎动”。一位业内人士对《财经》记者分析，“如果是院长、科室主任级别，而且属于收入几千万、亏损千万的科室，一定会动”，此类科室，往往在医院内部更为强势，习惯了侵占利润且有恃无恐。

图/视觉中国

一家医院集团在收购国企医院后，调整了几个科室的供应链体系，从灰色收入的原受益者手中切走了供应链业务。这家集团负责投后管理的人士表示，赚钱的科室不愁招不到学科带头人、科室主任；如果受益者以各种手段抗争，投资方不惧法庭上见。

拥有控股权的资本方，可以强势调整供应链，可这一关乎医院稳定的根本，常常在国企医院改制中埋下隐患。

GPO一旦介入医院供应链，首先触动的是既得利益者，而往往以普通职工站台反对的形式表现出来。在近几年发生的多家医院职工反对收购的事件中，多由GPO引发。

调整供应链能否成功，很大程度上取决于股权结构。对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员曹健撰文称，在当前的制度背景下，保持一定程度的股权集中，同时构建大股东多元化、股权相互制衡的治理机制，有助于解决目前我国公司的治理问题，对于医院来说也同样如此。

北大医疗与枣矿集团合作之后，于2018年4月成立了山东北大医疗产业集团枣矿医院管理有限公司。启信宝数据显示，北大医疗与枣矿分别持有50%的股份。

“医疗集团能为成员医院做些什么？在枣庄并购的四家医院，与北大医疗是什么关系？是单独向北大医疗汇报？”北大医疗副总裁孙建在2017年召开的中国社会办医峰会的演讲中连续发问。

分散的股权结构，其缺点在于各股东均没有绝对的决策权，在重大决策和经营管理方面发生分歧时，往往难以形成一致有效的解决方案，降低公司决策效率，增加公司的管理与沟通成本，对公司绩效带来消极影响。

林杨林接受《财经》记者采访时表示，股权绝对平均、缺乏一家绝对控股的情况下，有可能带来管理上的内耗，“体制机制按哪家公司的来，高管听谁的，谁来考核，董事如何分配，高管、财务谁派？这很难说清楚”。

国企医院改制中，存在不少50︰50的股权结构，甚至有三家股东平分股权的模式。新介入的医疗集团与医院应以何种模式共处达到盈利目标？这是各大医疗集团都面临的难题。

收益虽缓慢，资本投的的是未来

越来越多的资本，开始认识到一个现实：虽然现金流充足，医院终归是一项收益缓慢的生意，难以像房地产行业那样短时高收益。

有房地产背景的阳光医疗集团，两年前以超过5亿元的价格收购了淮南新康医院。一位业内知情人士告诉《财经》记者，阳光医疗集团期待以此向健康领域转型，然而，“这更像一笔高溢价、还没准备好管理团队的收购”。

2017年，阳光医疗集团开始为淮南新康医院寻找下家，欲将其转卖出去，至今仍无下文。田佑中告诉《财经》记者，非医疗为主业的集团，需要依托专业的医院管理团队，才能做好投后管理，“否则职工与患者都会经历管理失当带来的动荡”。

由专业团队才能玩转的医院管理，恰恰是目前资本收购医院后的主要收入之一。

其中，医院托管颇为流行，其模式为医疗集团代为管理、运营医院，从中收取一定的管理费用。

从华润医疗的医院利润贡献分布来看，依靠医院托管获得的收入，仍是其最重要的来源，财报显示，此项收入对2017年的利润贡献合计3.6亿元，占比59%。不过，对于上市公司，医院托管模式有着天生的弊端，即托管医院收入不能并表上市公司报表，只能并表管理费用。

“国企医院改制，只是对于国资背景的资本有主业为健康领域的要求，对于民营资本没有行业限制。”田佑中告诉《财经》记者，不过非医疗为主业的集团，依托专业的医院管理团队，才能做好投后管理。

那些早看到不能单纯靠传统盈利模式的医疗资本，已进行医生集团、快捷诊所、养老等业务的探索，包括在健康管理、互联网医院等不受医保限制的专科上进行尝试。

医疗集团未来的竞争对手，可能不再是巨头们之间，而是专注于新兴业务的连锁机构、高科技公司。

如保险公司通过入主医院、打通医疗产业链上下游，可以弥补整个行业普遍存在的数据缺乏的弱项，以实现控制医疗费用的目标。

“支付+医疗”，是美国凯撒模式的经典公式。成立于1945年的美国凯撒医疗集团，拥有2万名签约医生、20万名雇员，约30%的美国人参保；拥有自己的保险公司、医院和医生集团。客户购买凯撒公司的保险，在其医疗体系中进行诊疗，凯撒直接为其支付。尽管“国内公立医院垄断地位，很难实现，还有很长的路”。一位保险公司投资经理说，国内不少医疗机构、保险公司已在尝试将该模式在中国落地。

挤在门口的还有医药公司、地产企业、保险企业、融资租赁公司等，也希望在国企医院收购中分一杯羹。正如中信资本控股有限公司高级董事总经理张海鹏所言，“这个市场很大，未来的机会还有很多。”

（刘浩南对此文亦有贡献）

（本文首刊于2018年12月10日出版的《财经》杂志）

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