《中国教育报》深度聚焦 | 西安欧亚学院：十年变革 百年基业

导读

“2018年是西安欧亚学院‘四四二’发展战略的收官之年。回过头看，艾德艺术设计学院、文化传媒学院和人文教育学院的众多学科专业不仅达到陕西省民办本科高校先进教学水平，而且实现了全面引领；对于整体达到陕西省民办本科高校先进办学水平这个阶段性目标，毋庸置疑，欧亚学院已经实现；对于十年之内成为中国一流的应用型本科高校的目标，在胡建波看来，虽然学校在教学质量、学生就业等方面还有很大改善空间，但这个目标也已基本实现。”

2019年1月8日，《中国教育报》两个整版报道西安欧亚学院“四四二”发展战略十年历程及成果。现全文转载如下：

2019年1月8日《中国教育报》

十年变革 百年基业

西安欧亚学院“四四二”发展战略落地回顾

英特尔公司前董事长、CEO安德鲁·格鲁夫（Andrew S. Grove）在他的著作《只有偏执狂才能生存》中有一个著名的“死亡之谷”（Valley of death）的比喻：

在两座烟雾弥漫的山头间，企业就像是必须同时攀登两座山巅的登山客。已经成功的企业，熟悉了一座山头，但却必须向另一座山头奔去，途中指标未明、新山巅若隐若现，多久能到、如何能到皆无人能知。此时，登山队伍往往就在双峰间的山谷出现激烈争执，有人要留守安逸与熟悉的旧地，有人偏要冒险向前，结果队伍分崩离析，最终命丧死亡之谷。

格鲁夫指出，穿越战略转折点为人们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。企业要想挣脱死亡之谷，关键在于领导者。领导者必须坚定信念，不流露一丝犹豫和怀疑，才能凝聚团队士气，虽然他的恐惧通常是最多的。对于企业转型变革，再没有比格鲁夫的这个比喻更形象和生动的了。过去十年，胡建波和他创立的西安欧亚学院就完整地经历了这样一个过程。

2006年，西安欧亚学院数字化图书馆落成，成为学校地标性建筑，并荣获中国建筑学会“建国60周年建筑创作大奖”。

01

打破彷徨

2008.12.9一声枪响，欧亚驶入“无人区” 

2005年，西安欧亚学院顺利升格为本科院校。历经十年狂奔突进，作为西安地区民办大学的后起之秀，欧亚学院虽然亦步亦趋，却不仅完全没有落下身位，而且还略有赶超之势。为了解决欧亚学院的发展方向问题，胡建波在2005年成为中欧国际工商学院的一名EMBA新生，希望通过系统学习现代经营管理理论，为欧亚学院在全国范围内的经营拓展储备能量。

虽然对传统公办院校的办学思路不太认可，但胡建波当时也没有其他建设性的发展思路，欧亚学院和其他民办大学一样，完全是在公办院校离退休教职工和部队院校转业干部队伍的支撑下，分别搭建起教育教学工作体系和学生事务工作体系，进而保障学校的正常运转。这些老同志也不负使命，让欧亚学院在高速发展过程中稳住了办学局面，但也将公办院校的办学模式在欧亚学院牢牢夯实。在学校发展节奏逐步稳定后，尤其是从中欧国际工商学院学习回来，胡建波总觉得欧亚学院的办学思路有问题，但又一直找不着北。2005年，欧亚学院聘请华中科技大学院校研究所所长赵炬明教授担任顾问，应用院校研究的方法探讨发展问题，让学校初步有了从“以学校发展为中心”到“以学生发展为中心”的差异化发展意识。

中欧国际工商学院学习的两年彻底改变了胡建波，他不仅深刻地体验到了好的教育教学环境和教育教学方法，而且全面树立起科学的经营管理观念，他开始为欧亚学院的长远未来寻找出路。为此，他带领团队借助科学的市场预测模型对未来十年的大学适龄人口做了一次推演测算，结果发现在最高点2008年，大学适龄人口达1.2亿，此后逐年递减，最低点在2018年，将骤降至6000多万。这让胡建波惊出一身冷汗，因为欧亚学院的生存问题不仅没有解决，而且比想象中还要严峻。

虽然在中欧国际工商学院完成EMBA学业，但此时的胡建波仍然没法为欧亚学院明确指出方向。于是，他决定引入北大纵横为欧亚学院提供战略规划及组织流程优化咨询服务。然而，在当时以公办模式为主导管理学校的大背景下，欧亚学院除了收到一叠厚厚的咨询报告外，似乎没有太多其他收获。“唯一沿用至今的是欧亚学院的使命、愿景和价值观，另外，虽然绝大多数人都听不懂咨询顾问在说什么，但总体而言也有集体性的战略启蒙作用。”欧亚学院校长助理、时任战略管理办公室主任赵军镜说。

图一 西安欧亚学院愿景、使命和价值观

2008年12月9日，欧亚学院召开校长办公会。学校战略管理办公室分享了中国大学适龄人口趋势预测报告，胡建波据此提出，欧亚学院如果十年后无法在西安地区提供一流的本科教育，将陷入无法继续办学的困境。作为一所刚升本不久的民办大学，就要在高校林立的中国高等教育重镇西安成为一流本科教育的提供者，这让现场参会人员都不敢相信。但无论如何，这个靶子就这样立起来了，至于什么是一流的本科教育，如何实现这个目标，以及如何评价目标是否实现，都没有人知道答案。在会上，欧亚学院还围绕十年总目标设立了三个阶段性目标，构成了“四四二”发展战略最初的版本。

图二 西安欧亚学院“四四二”发展战略（先行版）

严格来说，“四四二”发展战略并非战略规划，只是确立了一个发展目标，而且这个目标似乎也并不科学，更多是几个领导商议的决定。然而，它对当时的欧亚学院却有深远意义。2005年升本之后，欧亚学院就一直在探索未来的发展道路，然而无论是内部研讨、外聘顾问，还是引进咨询公司，都始终只停留在纸面上和话语中，在实际行动层面踯躅不前。一方面是因为确实没有看清方向，另一方面则是因为没有人真正打响第一枪，哪怕是擦枪走火也好，因为开弓没有回头箭，硬着头皮也要往前冲。探索多年却依然在原地打转，胡建波不想再这样耗下去，终于在“一二·九”会议上打响第一枪。让大家都没有想到的是，正是这一声“枪响”，让欧亚学院开始驶入“无人区”。

02

干出战略

从一个虚无缥缈的十年目标

到一个内涵饱满的战略体系

在“一二·九”会议提出“四四二”发展战略后，欧亚学院马上将它写入2009年工作计划，并且围绕第一个四年目标，重点支持部分有潜力的学科专业加速发展。虽然没有明确细化的落地方案，但它至少向全校释放出学校在认真严肃地对待“四四二”发展战略的重要信号。

在懵懵懂懂地推进一年之后，2009年12月21日，欧亚学院再次召开校长办公会。在这次会议上，欧亚学院名誉校长王改民指出，“四四二”发展战略虽然指出了发展目标，但却没有实质性的发展主题，或者说发展主题还不够明确，也没有获得大家一致认同。经过仔细商讨，欧亚学院最终确定了“质量、经营和声望”三大发展主题。其中，经营是指要实现精细运营，增强自身造血能力，实现学校的可持续良性发展。

由于“四四二”发展战略并不完善，因此在推进过程中饱受质疑和非议，但胡建波始终坚定地向前推进。2010年11月13日，欧亚学院召开建校以来的第三次教学工作会议，重点研讨教学工作的未来方向。既然要在西安地区提供一流的本科教育，那就必须找出教育教学的实现路径，必须探索出与公办院校完全不同的发展道路，才有可能实现超越。围绕质量战略主题，欧亚学院提出了“国际化、应用型、新体验”三大发展方向，基于自身资源特点和能力特质，彻底选择了一条与公办院校完全不同的发展路径。

如前所述，公办院校离退休教职工和部队院校转业干部队伍在欧亚学院早期发展过程中起到重要作用，但也将公办院校办学模式完全带到欧亚学院。这显然与欧亚学院提出的全新办学理念不一致，因此虽然在校长办公会层面探讨得很热烈，但却无法真正落实到职能部门和二级学院。如果不能将基于公办院校办学模式构建起来的组织体系彻底打破，重塑基于欧亚学院全新办学理念的组织结构和组织意识，将完全不可能实现“四四二”发展战略提出的发展目标。在这个关键时点，胡建波抓住欧亚学院在2011年承担国家教育体制改革试点项目的难得机遇，在学校层面大刀阔斧推进大部制改革，在二级学院层面全面推进以授权为核心的管理体制改革，为“四四二”发展战略的顺利落地赢得组织保障。

2008年底提出“四四二”发展战略以来，欧亚学院在战略内涵上几乎每年都有完善和突破，2012年也不例外。在这一年，欧亚学院把握住成为国家教育信息化试点单位的重要机遇，全面推进数字化校园建设，尤其是持续强化教学信息化的渗透广度和深度，并逐渐形成了支持“泛在学习”的全新学习体验，成为“四四二”发展战略成功落地的强大支撑。“目前，在高校信息化应用方面，欧亚学院已经是全国一流水平。”欧亚学院副校长李正说。

从2008年底到2012年底，“四四二”发展战略就这样在一个简单目标的指引下持续向前推进，在质疑与非议中不断完善，成功地从最初的一个虚无缥缈的十年目标逐渐演变成为一个囊括三大发展阶段、三大战略主题和两大战略支撑，并拥有独特教育质量观和发展观的内涵饱满的战略管理体系。在全新的战略管理体系下，2012年，欧亚学院对“四四二”发展战略进行了全面优化。

图三 西安欧亚学院“四四二”发展战略（最终版）

图四 西安欧亚学院“四四二”发展战略完善历程

03

重构理念

从以学校发展为中心到以学生发展为中心

在民办大学极为繁盛的西安地区，创业初期以学校发展为中心，跑马圈地、野蛮生长，成为绝大多数民办大学的必经发展阶段。从某种意义上说，在创业期的市场环境下，以学校发展为中心的办学模式也是最合适的管理方式。然而，当欧亚学院进入全新发展阶段，尤其是确立“以学生发展为中心”的全新办学理念后，过去的管理模式很快成为学校进一步发展的强大掣肘。公办院校以各类办学指标为基准，形成了以强资源能力为导向、以学校发展为中心的内在逻辑，这并不符合欧亚学院秉持新理念追求质量和内涵发展的要求。基于自身资源特点和能力特质，欧亚学院不得不探索出一条与公办院校相迥异的发展道路才有可能实现可持续办学，胡建波锁定了“以学生发展为中心”的全新办学理念。

理念决定战略，战略决定组织。全新办学理念下的战略体系构建起来了，但如果没有与之匹配的组织结构支撑，最终也只能是空中楼阁。于是，胡建波在2011年依托欧亚学院承担国家教育体制改革试点项目的契机，通过大部制改革重塑职能部门，通过授权体制落地再造二级学院，意在通过组织重构更新组织意识。在学校层面，大刀阔斧地推进大部制改革，将原有24个职能部门缩减至12个，旨在通过精兵简政重新定义职能部门，降低管理约束，唤醒服务意识，进而让“以学生发展为中心”的办学理念落地生根。在二级学院层面，全面推进以授权为核心的管理体制改革，彻底下放业务权、人事权和财务权，全面给二级学院“松绑”，同时也要求二级学院全力从“教学部门”转型为“办学部门”，激发工作热情和创新活力，为学生提供更好的教育教学服务。

在职能部门层面，先以教务处为例。最初教务处设立行政科、师资科、电教科、图书馆、教材科、体育组等职能处室，在完成全新理念根植后，教务处内部进行重组，设立教研发展中心、教与学中心、教学运行中心和注册考试中心，全面以学生发展为中心的理念再造内部管理结构，重建团队服务意识。

再以学生发展处为例。最初学生发展处设有学管科、夜间管理科、督导室、教育科、心理咨询中心、团委、学生资助中心、办公室等职能处室，在完成全新理念根植后，学生处也进行重组，设立学生事务研究发展中心、学生事务服务中心、学生咨询辅导中心和学生社团活动服务中心，并通过内涵再创造和职责再定义，从刚性管控督导全面转向以学生发展为中心。“总体而言，职能部门最大的改变就是从过去对二级学院和学生的督导与管控，全面转变为支持与服务。这个转变并不容易，经过了好几拨人的共同努力。”欧亚学院校长刘瑾说，“现在无论做任何事情，学校首先想到的就是学生的学习和生活体验，这已经成为整个组织的一种思维习惯。”

在全新管理机制下，二级学院的办学热情也被彻底激活，以学生发展为中心的创造性举措层出不穷。以通识教育学院的体育课程改革为例，全面打破传统分项教学排课制度，代之以体育俱乐部制，学生在业余时间预约自己感兴趣的体育俱乐部学习相关体育项目，累计学时达标即可，教学完全以学生兴趣为导向，而非以学校意志为导向。这项改革也彻底激活了过去在学校较为边缘化的体育教师队伍，他们从承担单项教学任务的教师转变为俱乐部管理者，整合校内外资源为学生高效提供体育俱乐部服务。学校也将俱乐部对外开放，让教师对体育俱乐部服务的商业化经营管理有了更深理解，再将先进的服务理念反向导入教学体系，更有效地服务学生。

此外，学生体育课程的平时成绩考核也极具创意，以健走打卡代替迟到、早退和旷课，每个月必须累计步行健走40公里才能拿到全部平时成绩。在欧亚学院，过去一到晚上就看不到太多学生，现在晚上整个校园都熙熙攘攘，学生成群结队地在校园里悠闲散步或运动健身。为了让学生能够安心运动，欧亚学院还特意进行了内外环路线改造，实现了人车分流。“在欧美发达国家，体育其实是非常重要的教育项目，我们希望通过改革让学生能够爱上运动，能够有一项自己热爱的体育项目，并且长期坚持下去。”欧亚学院校长助理、时任通识教育学院院长王艳说。

在胡建波看来，“以学生发展为中心”的办学理念不仅体现在教学和行政服务上，更重要的是体现在校园生活上。教育即生活，生活即教育。在欧亚学院的全新教育观中，校园不是简单的物理空间，而是充满能量的教育环境，校园环境本身就是学校为学生提供的教育服务的重要组成部分，扮演着极其重要的生活教育功能，因为学生不仅在校园中学习，也在校园中生活。

“环境对人的影响是巨大的，当人们与空间产生共鸣时，就会积极地回应它。欧亚学院之所以对校园环境有终极追求，是因为我们并不是将它视为生产资料，而是视为教育产品中最重要的组成部分。”胡建波说，“欧亚学院的每一栋建筑，无论是新建还是改造都绝不将就，单平米造价高于同业平均水平近一倍。我们必须要让学生知道什么是美好，什么是精致，以及作为人应该如何诗意地栖居。”

事实上，大学不仅是一个教育机构，还扮演着区域文化高地的重要角色，有着重要的历史文化价值，无论是整体规划、建筑美感，还是环境品质，欧亚学院都已经构筑起整体优势，形成了自己的独有风格。

背景资料：教师队伍的应用型蜕变

欧亚学院将自己定义为应用型本科高校，并全面从“以学校发展为中心”转向“以学生发展为中心”后，教师队伍经历了一次痛苦的蜕变过程。

首先，以能力培养重新定义课堂教学。以通识教育学院为例，全面引进基于学习产出的教学模式（OBE，Outcomes-based Education），在纵向上跨学科合并教研室形成五大课程中心，在横向上以学生能力培养为牵引形成五大能力培养项目组，并分别以课程开发和能力培养为横纵轴构建起应用型人才素质培养矩阵。这要求教师不能再自娱自乐于学科知识传授，而必须转向聚焦学生能力培养；不再是单打独斗，而必须是团队作战。过去，教师讲完课就走人，彼此在教学与学术上的交流探讨很少，在横纵向都将组织打通后，由于教师不仅在跨学科课程中心，还在各个能力培养项目组中，为教师之间的交流研讨甚至争论创造了多重场景，而且全部跨学科。由此，学院真正形成以有用的教育为导向的全新组织文化，虽然对教师队伍挑战很大，但团队生命力也随之迅速旺盛起来。

其次，走出去再引进来。虽然教师可以通过各类校企合作项目了解外部市场，但毕竟不够真切，要想培养出与市场高效对接的应用型学生，教师队伍必须首先与市场无缝衔接，但无论是挂职锻炼、提供培训服务，还是承接企业相关合作项目，对于从校门到校门的教师队伍而言都无异于是一种“折磨”。这个过程中最重要的是要调整心态、放低身段。“最初大家都很害怕，因为完全没有经验，在学校很受尊重，但到了市场上完全不是那么回事。”欧亚学院校长助理、时任通识教育学院院长王艳说，“以培训为例，我们先研究自己有可能承接哪些培训课程，然后派出相应的教师到市场上学习这些课程，而后再转化为自己的课程在校内试讲，练得差不多了再走向市场。教师们的学习能力很强，慢慢地就能够在市场上畅行无阻，并将市场经验转化到课堂教学。”在企业合作项目方面，先从为学校提供项目服务开始做，而后再慢慢走向市场，由于企业合作项目周期较长，因此在结项时必须要有项目总结、知识管理、案例沉淀、教学转化，甚至是科研成果。此外，欧亚学院还要求教师队伍必须到企业挂职锻炼，通常时长为六个月，以便他们能够真正对行业和企业有深刻理解。“当然，所有这一切最终都是为了反哺教学，让学生能够真正获得成长，而不能本末倒置。”王艳说。“曾经有一名教师就因为独自承担校外培训，上课迟到被警告 ，后来又有一次让助教替他上课，我们就直接将他劝退了。” 

再其次，教学空间的应用化重塑。要想培养出应用型学生，必须让学生在真情实景中深度学习。因此，欧亚学院除了让学生跟着教师通过企业合作项目真题真做外，还在校内教学空间上全面对接企业。以信息工程学院为例，教室空间设计与企业培训课堂几乎完全一致，因此也成为中兴、华为等一流企业西安地区新员工培训的首选场地。“学院有座椅的地方都有电源插座，这直接将机房数量从13个缩减到2个，只供大一新生学习，大二开始全部都使用笔记本，因为真的太方便了，哪里都有电源插座。”欧亚学院校长助理、时任信息工程学院院长张乐芳说，“信息工程学院所有教室都是复用的，全都使用会议室样式的桌椅，帘子拉开就是80人的大班，拉起来就是20人的小班，每个教室都配有两三台投影仪，随时可以上课、开会和研讨……完全没有在学校的感觉。”通过为一流企业提供培训场地及后勤服务，除了让教师队伍可以观摩学习外，信息工程学院还以资源换资源的方式获得更多企业合作项目。现在，学院1500名学生中超过一半会在暑假申请留校，其中近七成是与教师一起参加企业合作项目，其余学生参加各类竞赛项目。当然，所有这些对原有教师队伍都是挑战，因为必须改变自己，适应全新教学环境和教学方法。

在欧亚学院教师队伍的应用型蜕变过程中，最大的变化就是教师队伍的工作重点和工作状态的改变。过去教师就是简单的备课教学，教学的基本依据就是教材，现在要在学校和学院的支持下到企业挂职锻炼、外出培训、承接企业合作项目并要转化为教学成果，视野慢慢打开，能力持续提升，思维完成转化，更愿意下功夫学习充电。教师队伍转变后，学生的学习状态也随之改变，从过去毫无压力，到现在不仅要学习课程，还要参加各类企业合作项目，加上丰富的社区和社团活动，一个全新的应用型人才培养环境就此形成，其核心是学生真正喜欢动起来了。

西安欧亚学院南区教学楼

04

再造精锐

一群稚嫩青年的领导力熔炼之路

“有一次，为了让学校能够招聘到更优秀的教师，胡校长要求相关部门给教师队伍集体加薪，并批复了1000余万元的加薪额度，但等他从国外回来时发现，这笔钱只花出去100多万元，为什么没有花完？总之就是有各种原因。”欧亚学院副校长张军宏说。

“在推行以授权为核心的管理体制改革后，二级学院从教学部门随之转型为办学部门，每年必须与学校签订绩效合同，但当时二级学院院长大都是公办院校的老教授，他们许多人拒绝签绩效合同。在他们看来，二级学院就是教学单位，凭什么要签绩效合同？”欧亚学院校长助理、时任信息工程学院院长张乐芳说。

“印象特别深的是，有一次我和胡校长一起到外国语学院开会，开完会，听完课，在回来的路上他特别沮丧，最后说了一句——这个学院就剩下个死了！因为当时学校已经有了全新理念和战略规划，教学投入在加大，教师数量在扩充，但分院会议讨论的却仍是老生常谈的传统教学问题，走进课堂一听更完全不是那么回事，教学改革找不到突破口和着力点。”欧亚学院校长助理、时任战略管理办公室主任赵军镜说。

在“四四二”发展战略推进的前四年，这样的事情不胜枚举，这也让胡建波逐渐意识到不换人就没法换思想，再多宣导和培训都于事无补。于是，欧亚学院调整人力资源策略，原有管理队伍中有的年龄太大主动退休，有的劝离一线退居二线……总之，在两三年时间内，无论是在职能部门还是在二级学院，一批年纪轻轻、经验不足的血气青年被推上了管理岗位。20多岁就能当上二级学院院长，30岁左右就能当校长助理、副校长，这让很多人都觉得不可思议。胡建波坦言，当时其实没有太多选择空间，稍微有点潜质的，能上的都上了。这个过程中阻力重重、非议不断，但胡建波执意如此，强行推进。

事实上，除了经验不足外，转型变革中的组织重用年轻人有诸多益处。首先是年轻人易于接受新思想，接受全新变革理念。其次是敢闯敢想敢干敢担责，极具创新精神，开拓性强。最后是精力旺盛，具有超强的学习力和执行力。然而，欧亚学院是在全校范围完成中高层管理者的全面更替，覆盖面极广，容易出现老人下去了，但新人还没成长起来的人才断层问题，必然会有一个阵痛期。这批年轻人能否快速成长起来，直接决定了学校的转型变革能否取得成功，因此欧亚学院在培养这批骨干成员上倾己所有，不遗余力。

首先，打开团队视野。欧亚学院探寻的是一条全新发展道路，国内没有太多可以学习和效仿的对象，于是就到港台及海外地区筛选标杆院校对标学习，短短几年间，陆续到台湾地区学习校园精细管理、通识教育改革和校园文化塑造，到香港地区学习学生自治、社团运营和社区改革，到新加坡南洋理工学院学习学生事务管理和校园环境与设施改造，与美国杜肯大学（Duquesne University）合作成立卓越教学中心（Center for Teaching Excellence），全面引进以学生为中心的教学方法……不光是中高层管理团队学，教师团队也要出去学，学习回来还要内部分享和实际应用。“欧亚学院的管理团队每年都要出国学习好几次，我们不是简单的游学，而是必须在学习结束后分组研讨，然后对接到学校的具体项目，目标非常清晰，并且通过落实到绩效指标的方式转化为具体可衡量的改进行动。”欧亚学院校长刘瑾说。

其次，锻造管理思维和领导力。事实上，欧亚学院的转型变革深受胡建波在中欧国际工商学院学习的影响，即以领导力提升为典型特征。为了让年轻的管理团队与自己拥有共同语境，胡建波推动欧亚学院引进各类管理培训课程，曾一次性将40名中高层管理者送入西北工业大学管理学院攻读MBA学位。“在那几年，大家都有一个共同的感受，就是各类培训学习持续不断，完全没有停歇过。”欧亚学院校长助理、时任人事处处长杨慧说。经过系统的管理学习，中高层人员不仅逐渐与胡建波有了共同语境，而且大家在共同成长过程中心性相通，整个团队的管理思维和行政领导力获得极大提升。

在此基础上，欧亚学院又把提升学术领导力作为团队学习的重点，除了大量引进外部专家指导学校和二级学院的学术发展，胡建波攻读了厦门大学教育学博士，李正、赵军镜、张乐芳、王艳、黄鑫等部分中高层人员也相继在北京大学、西安交通大学、清华大学等高等学府开始了博士学习，学校层面还专门出台制度支持资助教职工进修和攻读博士学位，各级团队围绕学术发展和研究领域开启了新的学习成长历程。读博士以后，胡建波对教育的观察和思考更加深入，也促使他不断追问更为本质的一些问题，在此期间，他提出了中国民办高等教育从1.0到4.0的发展阶段论，在教育界传播甚广，价值观办学思想也初露端倪。“行政领导力让治校有了更完善的体系、更高的效率和更好的结果，学术领导力则让治学有了严谨、内涵、灵动和诗意。”欧亚学院通识教育学院副院长黄鑫说。

再其次，在干中学，在学中干。回过头看，欧亚学院中高层管理团队之所以能够在较短时间内，集体在领导力层面获得巨大提升，很大原因在于他们都是边学边干，学习与实践无缝对接、并行推进。此外，由于绝大多数成员过去没有管理岗位经历，因此能够拥有空杯心态，对新知识接受力强，并且能很快转化为具体行动。

“胡校长魄力真的很大，让一大批年轻人到中高层管理岗位任职，这件事对我冲击非常大，因为在很多公办院校这些人可能就是当个讲师。”欧亚学院校长刘瑾说，“这批年轻人赴任后干劲很足，学习力很强，成长非常迅速，很快就能在某些点上实现突破，在胡校长带领下成为学校变革前进的动力。”

在学校层面，李正在教学改革和信息化建设上实现突破，张军宏在学校声望和招生改革上实现突破，杨慧在人力资源和产学研上实现突破，赵军镜在战略研究及落地上实现突破；在二级学院层面，张乐芳在信息工程学院的改革、王艳在通识教育学院的改革、陈阳在人文教育学院的改革、王晓华在高职学院的改革等，都阶段性地取得巨大成功。

西安欧亚学院行政中心

05

“两会”凶猛

“四四二”发展战略精准降落的秘密武器

2008年底，欧亚学院就已正式确立“四四二”发展战略，但此后四年始终处于跌跌撞撞向前推进的发展状态。一是战略体系不够完善，二是管理团队没有彻底完成更迭，三是大多数人仍然处于质疑和观望状态。随着“四四二”发展战略内涵日渐丰富，中高层管理团队完成更迭而且进步很快，并在局部某些点上实现业务突破，“四四二”发展战略从2012年底开始迸发出巨大能量，此后欧亚学院几乎一年一个样，每年都能上一个大台阶。2013年，国家教育部门本科教学评估专家对欧亚学院给予高度评价，让全校上下彻底吃下定心丸，因为欧亚学院的全新道路不仅正确而且还引领全行业。那么，如何确保整个战略管理体系在接下来五六年的推进过程中既不走样也不变形？欧亚学院年度“两会”起到至关重要的锚定纠偏作用。

2008年前，欧亚学院基本都是年初一个计划年末一个总结，全年工作完全依靠上下级关系维持运行。“四四二”发展战略正式确立后，欧亚学院从2009年起每年都会召开半年和年终绩效会，与这两次大会并行起步运行的还有波多里奇卓越绩效管理模式（Performance Excellence Model），将年度重点工作拆解为具体可衡量的绩效管理指标，落实到下一年的具体工作中去。2012年前，由于 “四四二”发展战略还处于完善过程中，因此两次大会更多起到战略宣导和绩效管理作用。2012年开始，随着“四四二”发展战略已经演进成内涵丰富的战略管理体系，波多里奇卓越绩效管理模式也基本实现顺畅运行，欧亚学院的年度“两会”才真正开始释放出让“四四二”发展战略精准降落的巨大能量。

图五 波多里奇国家质量奖指标体系

在每年全校年终会上，胡建波会先对全年工作做一个总结，然后结合“四四二”发展战略的三大主题和两大支撑发布新一年的年度重点。结合学校未来发展的关键问题，欧亚学院会拟出若干重要议题，并散发到二三十个小组中去分组研讨，整个过程都有记录，并且要整理成研讨纪要供后续决策参考。这不仅有助于完成战略管理体系的宣导贯彻，而且也是一个群策群力的过程，更重要的是，经过研讨大家在思想意识上更加一致地统一到“四四二”发展战略中去，由此形成共同的战略管理语境，逐步构建起全新的组织文化。

年终会结束后，结合学校新一年的重点工作，各个职能部门和二级学院马上召集骨干成员共同确定各自的年度重点工作及绩效指标，而且必须围绕“四四二”发展战略的三大主题和两大支撑去阐述，以此对学校年度重点工作及相关评价指标形成呼应，共同将“四四二”发展战略的具体内涵落到实处。与此同时，各个职能部门和二级学院的年度重点工作方案，必须通过学校绩效预算委员会答辩审核。在答辩会上，各部门重点阐述各自年度重点工作及其评价指标，以及它们与学校年度目标的关系，包括具体实施方案和需要匹配的预算和资源。除了绩效预算委员会成员在场外，还有学校领导和若干外部专家，整个答辩过程也向全校教职工开放，有兴趣的教职工都可以旁听。

整个绩效会全部开完需要三到四周时间，胡建波非常重视这个过程，因为他始终认为只有将计划方案说透彻，才能将具体工作干出彩。在高度透明地达成共识的过程中不仅完成预算和资源匹配，并且关联部门有任何疑问都可以在现场提出来探讨，将推进过程中可能遇到的障碍和问题高效地一次性清除，同时也是一个相互间加深理解的建设性过程。此外，各个职能部门和二级学院在众目睽睽之下对新一年目标作出公开承诺，也极大地增强了完成动力。 

各个职能部门及二级学院与学校签订绩效合同后，必须将年度重点工作及绩效评价指标在内部细致拆解，并落实到每个教职工的工作任务书中去，进而确保“四四二”发展战略通过绵密的组织毛细血管实现无偏差落地，真正让全体教职工高效协同起来，劲往一处使。在目标落地和实施过程中，欧亚学院会召开一次年中会议，全面回顾各个职能部门及二级学院的年度重点工作推进情况，需要纠偏的帮助纠偏，需要助力的给予助力，全力确保全年目标的达成。

06

价值观办学

从机会驱动到战略驱动再到使命驱动

时光荏苒，2018年已经过去，这是欧亚学院“四四二”发展战略的收官之年。回过头看，艾德艺术设计学院、文化传媒学院和人文教育学院的众多学科专业不仅达到陕西省民办本科高校先进教学水平，而且实现了全面引领；对于整体达到陕西省民办本科高校先进办学水平这个阶段性目标，毋庸置疑，欧亚学院已经实现；对于十年之内成为中国一流的应用型本科高校的目标，在胡建波看来，虽然学校在教学质量、学生就业等方面还有很大改善空间，但这个目标也已基本实现。

纵观欧亚学院的发展历程，第一个十年（1995~2005）完全处于野蛮生长阶段，马不停蹄、狂奔突进，迅速成为全国十大万人民办高校之一，并成功争取到千亩校园和本专科招生资格。虽然和众多同业一样，管理混乱，教学粗糙，缺乏办学理念，为了发展而发展，但也抓住了国家高校大扩招的重大机遇，并为未来发展创造出了基础条件。可以将之定义为机会驱动的粗放式发展阶段，凭借的是胡建波巨大的创业勇气及其擅于把握机会的个人能力。此后3年（2006~2008），欧亚学院既主动又被动地进入转型的过渡和准备期，试图探索未来新的发展方向，又连续遭到若干事件影响和打击而陷入迷茫，原地打转、徘徊不前成为典型特征。

随后，欧亚学院进入到“四四二”发展战略的关键十年（2009~2018），从“以学校发展为中心”全面转向“以学生发展为中心”，并据此构建起内涵丰富的战略管理体系，将外部压力成功转化为内生动力，将过去十多年自然形成的办学模式彻底打破，通过全校全体系全团队的系统重构，打造出独特的欧亚办学模式，并成功赢得相关利益方的广泛赞誉。可以将之定义为战略驱动的内涵式发展阶段，凭借的是以胡建波为核心的中高层管理团队和全员参与的变革领导力。这是欧亚学院逐渐找到自己并有意识地塑造自己的十年，也是真正为学校百年大计奠定坚实基础的十年，经过这十年的锻造，欧亚学院从机会驱动型组织成功迈向了战略驱动型组织。

图六 西安欧亚学院各发展阶段典型特质

2018年7月，胡建波在欧亚学院年中会议上作了《未来十年，价值观办学》的重要讲话，为学校未来十年的发展定下基调。对于究竟什么是价值观办学，胡建波做了如下解释：

在高等教育领域，大家都在追求“做大做好”，但欧亚学院在十多年前就放弃了做大的想法，不“做大”是为了能够“做好”，因为还是想办一所好学校，所以才有了欧亚学院现在的样子。对于“做好”，最初的理解也就是选拔更优秀的学生，从三本升为一本；更高的办学层次，从本科到硕士再到博士教育；拥有高学历、高职称的师资；更多的科研成果；更高的收费，获得更充裕的办学经费；以及更好的院校排名。对于高校而言，“做好”似乎就是这些天经地义的事情。而这样的每一项“做好”都不易，甚至就不可能，每一所有追求的学校，优秀的校长都在孜孜以求，但因为没有这么多的资源，也不是什么事情都需要追求卓越。所以，今年我忽然有些明白了，欧亚不需要这样的“做好”，教育的幸福就在我们身边，真正要关注的是“未来不变的事情”。对于教育而言，最不变的事情是——让老师爱上教育，有教育的情怀，有教育的能力和定力；让学生按照他们本来的样子生长，不需要花太多学费就能接受到好的教育；让就业单位喜欢欧亚学院的毕业生，对他们高度认可。其它的事情，都应该围绕这样的目标，返璞归真。也所谓：众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处！

“在创业期、迷茫期和变革期，欧亚学院的发展都面临很多挑战，但在提出价值观办学后，我完全没有感受到任何压力，整个人反而释然了，也许这才是欧亚学院真正应该有的样子。”胡建波说。在绝大多数民办院校都极力追求升大学、升硕、升博的行业大环境下，作为国内公认较好的民办大学之一的欧亚学院当家人，胡建波却说，欧亚学院不在意升格办学层次，我们专注本科教学。过去十年，虽然胡建波并不清晰地知道自己要什么，但却清晰地知道自己不要什么，在迷茫探索多年却仍不得其门而入时，他决定先发号令枪，在探路中寻路，莽撞踏入“无人区”，这才有了欧亚学院今天的样子。为此，胡建波曾开玩笑地说，既然不能指哪打哪，那我们就打哪指哪。

如今的欧亚学院，已经清晰地知道自己要什么，更不会被行业热潮牵着走，也许又将再次踏入“无人区”，但这一次是胡建波经过深思熟虑的理性选择。在中国高等教育的下一个“无人区”中，或许将正如他所欣赏的捷克教育家夸美纽斯（Johann Amos Comenius）在《大教学论》所说的那样：“找出一种教育方法，使教师因此可以少教，但是学生可以多学；使学校因此可以少些喧嚣、厌恶和无益的劳苦，独具闲暇、快乐及坚实的进步。”

西安欧亚学院琴岛。只有参观过校园，你才能真正感受到欧亚的与众不同之处。

从机会驱动到战略驱动再到使命驱动，从经验管理到科学管理再到文化管理，从依靠个人能力到依靠团队能力再到依靠组织能力，从赢得生存基础到建构自主意识再到寻求内心从容，在欧亚学院20多年的发展历程中，胡建波在每个阶段都做出了最适合学校发展的正确抉择。“其实，每次内心都会有一个摇摆的过程，但最终都回归初心，作出有益于学生、有益于学校、有益于社会的选择。”胡建波说，“从这个意义来讲，欧亚学院是幸运的。”

事实上，价值观办学的本质还是以学生发展为中心，只不过在过去十年，欧亚学院是在战略驱动、组织重塑和制度建设等科学管理要素的推动下实现自己的办学理念。随着科学管理要素日臻完善，欧亚学院亟需全新的内生动力，继续推动“以学生发展为中心”的办学理念生根落地，并真正能够枝繁叶茂。

未来十年，欧亚学院将在使命驱动、愿景引领和价值观导向等文化管理要素的推动下，继续引领全行业。从战略驱动转向使命驱动，这是一个追求卓越的组织在宏大愿景召唤下的两个不同发展阶段，价值观将逐渐消融为组织基因并高效内化为全体员工的卓越行为，欧亚学院的百年基业至此才能真正拥有磐石般坚实的发展根基。

欧亚学院新媒体工作室

文字 | 潘东燕

来源 | 中国教育报

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