【大所之路】君合：百年所的曙光
采访&撰稿 | 毛姗姗
来源 | 智合法律新媒体
■ 本文仅代表作者个人观点，不代表智合立场
2016年4月18日，绿叶医疗集团宣布，与澳大利亚Archer Capital Fund完成交割，澳大利亚第三大私立医院集团 Healthe Care正式成为绿叶医疗旗下一员。[1]通过收购Healthe Care，绿叶医疗一跃进入中国最大的国际化综合性私人医疗集团行列，这是中国医疗行业迄今为止规模最大的一桩海外并购。在这场交易的背后，君合律师事务所作为绿叶集团的中国律师，全程参与了项目交易架构的设计、起草、审阅和修改，提供了项目所涉及与中国境外投资有关的全方位法律服务。
当然，这只是君合众多大型项目中，普通的一个。这家已经有27年历史的律师事务所，在银行与金融、资本市场债务与股权（香港地区及海外发行）、公司并购、项目与基础设施等共20个领域在《2016钱伯斯亚太法律指南》（Chambers Asia-Pacific 2016）中均列最高级别“第一级别”（Band One）。[2]
2016年4月21日，《亚洲法律杂志》 “2016中国法律大奖”（the Asian Legal Business China Law Awards 2016，以下简称“ALB”）[3]颁奖典礼在北京举行。在这个号称“律界奥斯卡”的颁奖典礼上，君合第六次摘得“年度最佳北京律师事务所大奖”。也是作为君合律师事务所主任、君合联合创始人之一的肖微，第三次获得“年度最佳管理合伙人大奖”。
采访肖微时，君合的美女PR建议把ALB颁发的“年度最佳管理合伙人”奖杯放在肖微旁边，以便我们拍摄。肖微幽默地说“要不要我抱着奖杯接受采访。”事实上，肖微似乎并不看重这些外在的奖杯，“我之前好几个奖杯都不知道被我放哪儿去了，除了我前面两次最佳合伙人的奖杯外，还有我几次年度Deal Maker的奖杯。”但无论如何，要带我们展开君合二十七年的长卷，在时光长河中浏览其中的枝微细节，肖微无疑是那个最合适的人选。
站在历史长河的当下节点，从后往前看，似乎每一家律所的创立都是偶然和必然的结合，对于1989年成立的君合也一样。1988年，肖微在中国法律事务中心做律师已近一年半，且因国家海南经济特区的设立，中国法律事务中心刚在海南设立办事处，肖微奉命去海南。在海南期间，好友武晓骥就提出联手成立一家私人律师事务所的想法，肖微想，自己从上研究生以来就一直在从事律师业务，对于做律师的套路方法都相当熟悉，有信心成立一家律所并且做好她。那就干吧。
于是，按年龄排名，王之龙、武晓骥、肖微、储贺军、段海海等人一起创办了君合。
成立之初，君合就有一个明确的规划。按照肖微的说法是“有像小孩儿似得远大志向——成为国际上很有影响力的律师事务所”。90年代初的国办所都非常小，能提供涉外法律服务的人才很少。作为第一批受过法学教育并班科出身的法律人，君合的几位创始人中有两位有海外留学背景，英语功底相对有优势。于是，涉外业务成为创立之初的君合主要的业务来源。
“涉外最主要的原因在于当时外国人的法律意识较强，外资企业更习惯于找律师。业务空间更大，对律所而言机会也多。”
90年代中，君合的涉外业务模式基本确定。除了创始人以外，也已经有不错的团队。1989年刚成立时，君合的组织形式还是“合作制”，直到1994年政策开放，允许设立“合伙制”律所才进行转制。当然，也有一大批新的合伙制律所在这个开放契机下起步，例如海问、通商、金杜和中伦等。
1992-1993年，肖微参与司法部和英国文化协会安排的交流培训项目，去进修英国法律和律师业务，此后，又赴美国哥伦比亚大学法学院学习获得法律硕士学位。这些经历也促进了日后君合和其他国际所更好的合作。方达律师事务所创始人之一的周志峰曾在采访中提到，“1997年在伦敦的旅行中知道，那时候就几家公司知道方达，但每家公司都知道君合。”可见当时君合在涉外业务上的卓然地位。
肖微在国外留学期间，因有其他新事务所的陆续建立，君合也出现了部分的人才流失。因此，肖微回国后，组织君合重新招揽人才，不仅引进了一批海外人才，还陆续吸引了一些著名大所的若干创始人和合伙人加入。如果说90年代君合的发展主要在保持涉外的基因和优质客户外，进行市场探索。步入21世纪后，君合的定位和业务领域划分越来越明晰。
君合自成立伊始就朝着“综合性大所”的目标迈进，但这个“大”，是一贯坚持“卓越品质”下的独立发展。
“之所以能够做大，是恰好赶上中国经济发展的30年，因为市场有需求。天时、地利、人和，三个点都凑齐了。”
所谓天时，是那个时代每位法律人的契机。但之所以大浪淘沙之后，君合这块巨石能够浮出水面，自有其内在的文化传统和创始人的基因。怎么把握天时和地利来创造“人和”，是律所稳健壮大的关键。
“对市场有敏感度，能看准需求。”这是君合能发展至今且有当前的规模的第一个原因。在1992年时，君合和其他许多律所的起点相对一致，都是第一批获得证券法执业许可的律所，但是20年后各个律所的发展就明显拉开差距。在2004-2005年后，君合的业务全方位展开，除了传统的外商投资业务以外，其他领域都相继进行了加强。业务的发展需要紧跟市场的需求，肖微举了一个例子——劳动法。
“有的业务属于规模小但综合效益强的，比如说劳动法。劳动法是起步很早的法律业务，一开始我们觉得劳动法很Low，但事实上相关的案件，以及延伸出来的合规业务等都有很大的需求。于是我们就决定进行重点突破。”
目前君合已经有包括外商投资、兼并与收购、证券与资本市场、金融与银行、基础设施开发与项目融资、房地产与建筑工程、知识产权、高科技、国际贸易、矿产和自然资源、劳动法、娱乐和传媒、争议解决、税务和海关业务、私募股权投资及风险投资、境外投资、破产与重整、反垄断及反不正当竞争、医药与医疗、合规、环境、健康与安全等20多个专业业务领域。
其次，“要考虑业务的综合性和增长性”。
“综合性是指在没有的时候，很多业务做不了，满足不了客户的整体需求，所以要发展。增长性是指，目前有些业务可能不火，或者比较小，但从国际上来看，大概能够看出它是有发展潜力的。比如反垄断业务，就是具有增长性的代表。对于有增长性的业务，君合会进行研究和拓展。一开始中国没有，就慢慢学习国外，有人才就引进人才，然后把这块业务做到中国领先。”
发挥地利的优势，体现在君合的“布局”。君合是最早开分所的中国律所，律所的规模通常也由分所来体现。而君合也根据当时中国的政治经济形势进行战略布局。1992年是海南特区的高速发展时期，君合的第一家分所就于1992年在海南设立。海南分所在最辉煌时期人数基本和北京总部的规模相当。当时的海南因为开发所需，汇集了大量的项目，君合在那时也参与了众多项目，包括外商投资文昌电力项目、外商投资杨浦开发区项目以及亚龙湾等大型房地产项目、高尔夫球场等项目。
1993年君合在纽约设立分所。时任司法部部长的肖扬出席了君合纽约分所的设立。90年代初，君合就开始进行海外布局。从现在来看，宏远的战略规划及国际化视野为君合自身规模和品牌的扩大埋下了伏笔。
而1994年设立的上海分所，至今是君合最大的分所。“君合是中国第一家在上海设立分所的律所，我自己都没有想到，上海司法局的领导很快就答应了（设立分所）这事儿，比我想的要顺利很多。因为上海的市场和经济环境，至今的业务需求都很大。”此后，君合还陆续设立深圳、大连、香港分所。2010年设立了硅谷分所，2011年设了广州分所。
而随着岁月变迁、世易时移。分所的设立和收入都会随着政治经济形势变化而随之改变。上海、深圳、广州三家分所的战略布局意义非凡，而随着经济形势的改变，近些年海南和大连的需求较小。目前君合总部设在北京，共有8个分所，100多名合伙人，300多名执业律师，加上助理、翻译、专利和商标代理人，专业人员达600多人，再加上200多行政人员，总人数900多人。
那么偌大的君合，怎么进行管理呢？
君合所有的分所都实行人财物统一管理，并且分所只做一体化。目的有二：一是保证业务的质量和律所的文化能够得到延续和传承；二是能够确保资源在自己的整合能力范围之内。而实现以上两点，必须有一个统一的基础平台，它要求“决策管理体系、分配体系、市场、研究、后勤设施等方面的智能化”。
君合早在上世纪90年代就开始做自己的财务系统，之后因为业务量的增加又加强了业务系统和管理系统平台。在国内现有市场上的软件系统无法支持事务所平台搭建的情况下，专门从几家国外的法律服务软件提供商处高价购买了几套软件系统，又根据自身需求招聘了技术人员做了深度开发，以满足事务所管理的需求。目前事务所的平台有调度中心、资料中心、账单中心等，实现了业务统筹、财务管理以及资料完整保存、律师评价等需求。从创所一开始就有的IT意识，确保了君合在扩大规模时能够有条不紊。
君合目前有一百多名合伙人。合伙人会议每年一次，重大决策由有表决权的合伙人表决。有表决权的合伙人共有70人，一人一票。日常管理由管委会负责，合伙人会议选出管委会主任，然后再选举管委会委员。全所的分配方案、合伙人协议、决算预算都是合伙人会议决定。有趣的是，君合在财务的管理上，合伙人之间非常信任和透明，通常情况下就一个议题，合伙人们都要进行无记名投票表决，但对于所涉及的决算预算，却往往只是征询一下意见，没有人反对就通过了。
在君合历史上，管委会有不同的制度变化，90年代有2-3人的管委会。2006年改制后，开始施行一个主任、五个委员的模式。2014年，肖微再次被选为管委会主任，这已经是他第六次做主任了。君合一共27年的发展历史，肖微主持管理了十六年，占君合发展历史一多半的时间。
欲戴王冠、必承其重！2014年君合开始进行改制，作为在君合人中享有较高威望、因其锐意果敢的行事作风的肖微，再次被推举出来，挑起改制的大旗。
“一来是因为我主张对君合的体制进行改革，而且对于如何改革有具体想法，同时有很强的执行力；二是许多合伙人也感到了竞争的压力，认知到君合不改革将面临严重的问题。本来我都进入了半退休的状态，但是2014年，不少合伙人提出要我回来。于是我就说，如果你们愿意改，我回来做；如果不愿意改，那我就不回来做。因为事实上我也是‘大诸侯’，即使不改制我的利益也不会受到什么影响，我也能舒舒服服的。但是不改革，君合是没有未来的。大部分合伙人认为事务所的利益还是第一位的，表示愿意放弃既有利益，支持改革。因此为了共同的目标，我第六次回来主持工作。”
肖微说，“君合能发展到现在，还有一个很重要的原因是，创始人基本上没有保留什么特权，随后君合也没有特权阶层。”
创始人及其任何合伙人个人的利益永远比不上律所的整体利益，君合想建立的是一家百年律所。“以前不好说，至少现在过了1/4，看到些希望了。对很多人来说，君合已经是他/她一辈子的事儿。有许多秘书来君合时还是小姑娘，现在变成大姑娘，她们的孩子也已经从小姑娘变成大姑娘了。”肖微说。
分配体系是每一家律所的管理核心。君合的利益分配主要看表现，但具体的制度设计从创所以来进行了多次调整。
2003年-2014年，君合根据事务所设计的公式进行利润分配。几个公式相对应不同事项的考核，每个公式很明确，每位合伙人能够根据公式清楚地估算出自己的利润分配是多少。对律所来说，这个制度在初期是件好事，有利于律所招募新人和发展壮大。但在人数增多之后，问题也随之而来。
分配基础决定了行为模式。每个合伙人都会根据公式来考核利益，个人利益考虑的太多，合伙人行为模式就会围绕着个人利益转，而不是从考虑如何能更专业化和把客户的业务做得更好出发，从而不利于整个团队和事务所的建设。如此一来，君合整个平台的力量就难以发挥，给客户的整体服务质量就会降低。怎么来解决这个问题呢？需要通过改制。但是改制涉及到个人利益的舍弃，解决方案较难在合伙人会议层面通过。
“但若不改，事务所是没有前途的。她会越来越散，这条船会失去前进的内动力和自我创新的能力，所谓大所的价值也就失去了。”肖微说。
所以，肖微又回到管理岗位，并且在2014年底就立马开始了大刀阔斧的改革。一年半以来，君合已在分配制度、工作制度、软件体系和后勤支持体系中做了许多调整和尝试，有了不少变化和成效。而肖微也因此广受业内的瞩目与好评。并因其出色的表现而一举囊括ALB2016“年度最佳管理合伙人”大奖。
肖微创设了一个“试验田”，试验田之外，一切按照旧有的分配体系进行。但是试验田之内，则进行全新的模式。合伙人和顾问自愿选择是否进实验田按新制度进行工作和分配，但要进试验田，并不是那么容易。每个实验田的合伙人和顾问必须勤勉尽责，全职工作，充分发挥自己的能力，而且每项工作时间、工作内容、具体贡献都由专门开发的软件系统记录在案及做出分类统计。分类中特别强调了团队合作、专业合作及工作价值。
肖微是这个试验田的CEO，在日常事务中，每位试验田的成员只要用心处理业务和积极参加所务工作就可以。客户的事，就是试验田成员的事，谁最擅长做这一块就谁做。真正贯彻，一个客户可以与十几个合伙人对接，将真正的内在平台发挥作用，共同调配，实现对客户的全方面服务。
于此同时，实验田设评价委员会，后台会对每位试验田成员的表现进行汇总分类，根据每天系统的记录，以及综合总体业绩的情况，进行最后的评价和分配。实验田成员都会有基础分配分值，评价委员会对每位成员的基础分值和奖励分值进行评价和调整。
—— 此为肖微向智合记者展示君合平台系统
肖微说，“优质的法律服务一定是围绕市场需求、客户需求进行的，服务质量的优劣，客户是有体验的。好和坏是很快就能反应的。个体化在当今社会肯定是不够的。只有群狼战术才能更好地服务客户。这就要求整体化资源，如果资源分散在合伙人手里，团队优势是很难挖掘出来的。”
值得一提的是，改制的成效有目共睹，仅一年半，平台基本搭建完成，君合75%的权益制合伙人和顾问都参加了试验田。
“事务所，必须有凝聚力，这样才能越做越紧密。Lock Step的分配好处就是明确清楚，根据资历来定。但是根据我自己的体验，及在律师事务所的实践，绝对靠资历的Lock Step在中国的效果并不特别好。所以既要适度考虑资历，更要充分重视表现。既要考虑客户的开发贡献，更要重视为客户提供服务的工作贡献。逐渐形成客户不是个人的而是事务所的，业务是整体的而不是个人的。”
“如果说20岁—30岁是一个人的学习和成长期，30-50岁是培养和黄金期，但到了50岁以后，人的精力会逐渐跟不上，因而我把它称为壮心不已期。目前君合到65岁就施行强制退休了。”
人才培养和晋升
君合目前合伙人、注册律师、实习律师、律师助理、翻译、专利、商标代理人等专业人员合计已达600多人，律师级别分为3级9档，每年是一级。律师有初级、中级、资深，这是律师的三级。然后初级分三档，初级C、初级B、初级A；中级三档，中级C、中级B、中级A；高级三档，资深C、资深B、资深A，如果没当上合伙人或上顾问的，就变成A+，每一年增一个加号。
君合的年轻人在律师之后的上升通道通常有两个途径，一个是合伙人，另一个是顾问。年轻律师想上升到合伙人要经历一个成长的过程，大部分要在9年以后才能实现从律师到合伙人的转变。
“虽然蛮艰难，但我们升合伙人还算比较快，这两年每年都是超过10个律师成为合伙人。君合有专门的律师培养计划，叫做职业发展委员会。这个委员会，有很多培养、关怀、规划的功能，也有选拔、推荐合伙人的功能。职业发展委员会推荐给管委会审核，经审核同意，就推荐到合伙人会议。合伙人会议举行正式会议，由候选人去介绍自己，每个人的各方面业绩指标都会展示出来，然后再讨论，再进行无记名投票。目前君合合伙人会议中有半数合伙人同意视为通过。”
对于招聘新人，君合会根据每年的业务需求招贤纳才。但君合对学生素质的要求相对较高，不仅名校毕业是基础，外语能力和综合素养都有要求。
外人眼中的君合会觉得它“偏于保守”，但君合的“保守”只是坚持法律服务的品质，不盲目追求规模化。通过精之又精的选人、细细的打磨、锤炼，到出品“一流品质”的服务。君合永远用“精品服务”向客户去证明自己的雄健实力，而非仅仅写在纸面的数字。
“目前市场上的创新，大部分是规模化的。如果我要加盟，要规模也很容易，但这种无法控制的扩大并非君合所需要的。事实上很多‘创新’我们在做。”
肖微并没有自夸，君合在内部管理上的创新在近些年有各种各样的实践。君合在IT上的投入以及各方面系统的开发利用也是一个证明。
“中国历史发展的这个过程，总让我们自己认为自己没走踏实，没把事务所真正做到稳健和成熟，所以无论是在分配制度、内部体系、内部调整、业务专业等方面，还是在成长中的一个阶段。”
踏实地把事情做好，真正讲究内功和质量，这是君合的文化，是君合创所至今27年的文化。先整合好自己，将内在的平台凝成一股力量，然后再想着扩大规模，这是君合内部的共识。可以想见，未来5年，君合将继续在其优势业务领域如银行金融，证券与资本市场发挥作用，同时在反垄断领域和知识产权领域，经过前几年的厚积，也恰好到了薄发的最佳时机。
“姑娘长得更好一点，更漂亮点，是不愁嫁的，对吧？现在不嫁，将来也能嫁，对吧？只要不太老就行了。话说回来，其实姑娘资深的没什么不好的，很多人是喜欢资深的，对吧？而君合还处在青春期的阶段，不急于嫁人，先好好成长。”肖微笑说。
中国目前还没有百年律所，连创立了50年的律所都还没有。中国最大的一个问题，在肖微看来，是“文化传承非常差”。什么叫“文化传承非常差”？他说：“你到英、美、欧洲，会看大量的历史、文化、产业都传承下来的，几百年上千年的，我们有什么呢？很多传统的东西开始变味。家族的传承没有，产业的传承没有，文化的传承越来越少。所以作为一个事务所，将来能不能传承下去？这是我们要努力去做的一件事。如果说，君合是一座殿堂，创始人、其他合伙人、全体律师及行政人员都是殿堂的建设者和维护者。大家在这座殿堂中工作、生活，这座殿堂为大家遮风挡雨。我们期望，殿堂中的人员一代代会离开，但殿堂会带着前人的精神一代代传承下去。”
我们期待，这家靠着内部管理和自身力量成长的中国律所，能在它的优势领域保持的同时，继续发扬她对法律市场敏锐的洞察力。我们期待，这家“君子之合”的律所在未来的几年之内华丽地完成改制，将它理想中的样子呈现给世人。我们更期待，这家中国最早的合伙制律师事务所，稳步地沿着她的成长轨迹，成为中国第一家百年律师事务所。
注：
[1]参见曾亮亮，《绿叶医疗收购澳大利亚私立医院集团Healthe Care》，《经济参考报》，http://business.sohu.com/20160422/n445439971.shtml，最后访问日期2016年6月3日。
[2]全球著名法律评级机构钱伯斯（Chambers and Partners）将不同国家及不同执业范围的律所和律师进行排名，评选出各个法律领域的全球知名律师事务所和顶尖级律师，排名范围涉及185个国家的律所和律师。钱伯斯榜单一直以其独立公正受到广大律所以及客户的认可。钱伯斯的调研和评价体系客观公正，其研究结果在全球具有卓越声誉，受到众多法律专业人士及客户的信赖肯定。
[3]《亚洲法律杂志》“2016中国法律大奖”（the Asian Legal Business China Law Awards2016）旨在表彰业界领先的律师事务所和优秀的企业法务团队，以及上一年度表现优异的交易案例。ALB中国法律大奖的评审团严格遵守公正、透明与高效的原则，使之成为中国法律界最具影响力的奖项之一。
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