品牌定位40讲 | 专家品牌（34/40）

品牌延伸是一个争论不休的话题。

提倡专家品牌的人会以阿里巴巴的品牌策略为正面案例，如蚂蚁金服、飞猪旅行、天猫商城、菜鸟物流等等，这些品牌都发展得很好。

同时会以百度、海尔、春兰为反面案例，这些品牌有很多因为品牌延伸而失败的案例。

支持品牌延伸的人会以华为、三星、美的、小米为正面案例，它们的品牌好像是在延伸，但是也很成功。

我们认为要不要延伸、何时启动专家品牌，都要看情况。不同的品牌所处的品类趋势和竞争环境是不同的，不能一概而论。

从品牌定位三叶草看，只要认知环境允许，就可以品牌延伸。但是从长期来看，大多数情况都不允许。

从企业定位三叶草来看，只要企业实力够强，也可以品牌延伸。例如三星集团在韩国就可以为所欲为。

但是大多数情况下，尤其是在真正的市场经济中，三星集团这种做法是行不通的。

这次我们提出新的模型：专家品牌三角，明确提出何时必须启动专家品牌。

如果同时满足三个条件——现有品牌的认知势能无法覆盖、属于战略品类、属于企业能力范围内——就要启动专家品牌，反之则可以品牌延伸。

美的、卡萨帝、统帅

反对品牌延伸的人总爱拿美的品牌做案例，美的横跨空调、热水器、空气净化器、电饭煲等等品类，但是企业也发展得很好，说明品牌延伸是伪命题。

美的的企业战略没有超出白电品类，是在企业的能力圈范围内的。另一方面，在美的品牌的传播上，资源聚焦在变频空调。

品牌首先是一个认知中的概念，美的在认知中等于空调（具体说是变频空调），而不是热水器电饭煲之类的小家电。

而海尔已经跨出了白电品类进入了黑电，春兰更是跨出了家电品类进入了银行、汽车、金融等。这就逐渐逼近并超出了企业的能力边界。

海尔的家电制造能力领先全球，但是也要收购高端家电品牌卡萨帝。海尔的品牌认知度在低端市场足够高，但是也要启用专业品牌统帅。

海尔出海的一个重要经验是：要收购所在国家的本土家电品牌。尤其在美国，顾客在看产品性能的时候都很满意，听到是来自中国的家电品牌就会犹豫不决。

卡萨帝和统帅所在的品类都符合这三个条件：现有品牌无法覆盖、是战略品类、在企业能力范围内。

总之，要看懂专家品牌这个概念，首先要区分企业战略和品牌战略，其次要区分认知层面的品牌和运营层面的品牌。

美的作为一个企业，要在战略上关注机器人和芯片的趋势，因为行业趋势事关生死，必须要投入。而手机、汽车、地产这些方面超出了企业能力，对现有的业务也没有关键性的影响，就没必要进入。

美的作为一个品牌，在传播上要聚焦在变频空调，力争成为变频空调的专家品牌，进而在渠道里带动其他白色家电的销售。

但是空调之外的其他品类没必要出现在传播中，因为这样会稀释美的作为变频空调的专家品牌价值。

华为手机、oppo、vivo

也有人说华为手机、苹果系列产品不都是品牌延伸吗？他们不知道华为手机分为mate、nova、荣耀系列，苹果公司的产品是iPhone、iPod、iPad。

当然产生这种误解跟两家公司太过强大也有关系。就像三星品牌在韩国可以任意延伸，因为竞争环境允许。企业能力圈和竞争环境的关系是此消彼长的，竞争压力大企业能力圈就要缩小，反之亦然。

oppo、vivo的品牌最能体现专家品牌的优势，这两个品牌都属于一个公司。一个定位拍照手机，一个定位音乐手机。而且都是在中低端市场的线下渠道，甚至很多时候门店都并排在一起。

两个独立的品牌意味着加倍的营销费用、渠道成本和管理成本，如果用一个品牌是不是更能节省成本？

节省成本是必要的，更加必要的是创造顾客。专家品牌比延伸品牌更能够创造顾客，这是同一个公司在同一个价位、同一个渠道启动两个品牌的根本原因。

对于华为来说，操作系统和芯片是战略品类，也是企业必须且能够占据的品类，因而要启动专家品牌。

像耳机这个品类，就没有必要。因为不是战略品类，用华为品牌覆盖就没有问题。

小米手机、有品商城、天星金融

小米公司的品牌策略最有意思。

小米公司也有空调，但是小米没有能力占据这个品类，所以就用小米品牌覆盖。

小米之家的充电宝、路由器、耳机、毛巾、电动牙刷等等产品，都不是战略品类，虽然小米公司能够占据，但是没有必要占据。那么这些产品就可以用小米品牌覆盖。

小米公司的商场、金融品类，是战略品类，也是必须且能够去占据的品类，并且以小米品牌的认知势能无法覆盖，那就应该启动专家品牌。

有品商城原名小米商城，天星金融原名小米科技。可见小米公司并非不懂品牌定位，雷军对品牌延伸的界限非常明确。

小罐茶、2000米高原红茶

对小罐茶来说，中低端品牌是很容易被侧翼突破的。

如果有竞争对手看懂了小罐茶的品牌策略，在低端侧翼做一款产品，就很容易沿着小罐茶开辟的道理切割它的市场份额。

中低端市场是小罐茶品牌守不住的根据地，那么最佳的办法就是推出专家品牌。这个市场符合专家品牌三原则：原有品牌的认知势能无法覆盖、战略品类、在企业能力范围内。

但是小罐茶公司好像在两个策略之间摇摆：用2000米高原红茶覆盖中低端市场，还是用彩罐小罐茶覆盖中低端市场。

我们认为后一个策略是错误的，这样会稀释小罐茶的高端属性。给竞争对手留下进攻的机会。

就像哈弗汽车曾经想用H7、H8、H9去覆盖中高端SUV，但是最终失败，损失代价是10亿级的。因为哈弗汽车在认知中就是经济型SUV。

一个20万的哈弗汽车就像一个20块钱的华莱士汉堡一样，看着就别扭。即使华莱士汉堡的品质和麦当劳的汉堡一样，即使20万的哈弗H9性能超过同价位的斯巴鲁和 jeep。

智能手机和智能机器人

美的计划做智能手机的时候，创始人何享健反对。理由是智能手机对技术要求很高，美的并不具备这方面的技术能力。一个不具备核心技术的领域，不会长期做下去。

但是智能机器人也是美的不具备核心技术的行业，为何又坚定进入了？

我们说品牌战略服从企业战略。对于家电企业来说，制造环节的智能升级是必然要来临的趋势。如果错过这个趋势，就会被淘汰。

智能机器人是美的的战略品类，是事关生死的行业，所以必须要进入。智能手机则不具备这种价值。

哈弗汽车和WEY

哈弗汽车最初的定位是中国经济型SUV领导者，后来重新定位为：中国SUV领导者。从低端侧翼战发起了对中高端SUV的进攻战。

但是哈弗汽车是一个中低端的SUV品牌，在认知中的位置已经非常牢固。潜在顾客认为15万以下的就是中低端，15万以上的就是中高端。

哈弗汽车一开始并不这样认为，坚持推出了哈弗H9。他们认为既然哈弗H9性能配置超过同等价位的牧马人和吉普，那就可以卖到20万左右。

但是在潜在顾客眼里，哈弗就是一个15万以下的品牌。同样20万左右的哈弗，看起来就是比吉普、斯巴鲁之类的品牌差一些。

事实教育了哈弗，推出了新的品牌WEY。

15万以上的SUV市场，是哈弗的战略品类，这是打响中高端车型进攻战的第一炮。也是哈弗的制造能力能够占据的品类。就应该启动专家品牌。

什么是品牌的认知势能能覆盖

公牛作为一个品牌是安全插座的代名词，随着企业能力的进化，公牛品牌已经成为了安全用电的代名词。安全插座只是它品牌禀赋的体现之一，只要品类存在安全用电的特性，就可以用公牛品牌去覆盖。

例如汽车充电桩、汽车充电枪、手机充电器，这些品类都在公牛品牌的认知势能之内。但是照明这个品类，在认知中就跟安全用电没什么关系，顾客更关心照明是否清晰，是否对视力有影响。那么在现有品牌认知势能无法覆盖的品类，就要启动专家品牌。

例如茅台冰淇淋。如果是五粮液或者郎酒做冰淇淋，就不会引起很大关注。因为茅台品牌已经不局限于白酒，而是成为了一个话题，一个价值标签，它的影响力已经超出了功能性的层面，而成为一种文化符号了。

这个时候茅台做冰淇淋，就属于认知能够覆盖的性质。它就像某些潮牌或奢侈品品牌，顾客对其已经产生了精神依赖，即使它做与主业无关的生意，也会受到欢迎。当然，我们并不提倡茅台品牌做冰淇淋的行为。

品牌延伸并非完全错误，也不是每个品类都要启动专家品牌。一切都要看情况。说到底，品牌策略从属于企业战略，而企业战略不能只考虑顾客认知这一个要素。