应变能力比效率更重要
上周李想给我推荐了《赋能 - 打造应对不确定性的敏捷团队》，我立刻买了Kindle版本，趁着周末快速读了一遍，下面是重要的书摘和感想。
这本书的主要作者斯坦利·麦克里斯特尔是美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起。他写这本书的起因在于他们在伊拉克与基地恐怖分子作战时总是处于下风，像一头笨重的大象，被一群灵活的兔子搞得无可奈何，筋疲力尽。
他通过观察和反思，发现其原因在于美军和基地组织构建团队的方式有天壤之别。美军最初是严格的层级树状结构，这种结构强调组织纪律性，强调各个垂直团队的分工和界面。在这种组织结构中，重大的决定都是顶层指挥官做出的。为了做出准确的决定，这种结构需要非常准确、非常全面的情报。即便如此，最高指挥官总是无法准确及时的做出重要决定，尤其是现场情况发生突变时。而处于树形结构最下层的各个执行部队，也因为缺少授权、情报支援和其他部门的配合，既无法单独做出决定，也无法采取任何实质性的行动。所以也不会有人对于任务有更加明确的 ownership，最终只有总指挥官为整个行动负责。
与他们相反，基地组织分子散落在全国各处，没有统一的最高指挥，组织结构是网络式的。其最高首领更多是精神领袖和「文化塑造者」。他们的原则就是以各种方式去搞破坏，然后通过社交媒体放大这种破坏的影响力，招募更多的人加入一起搞破坏。他们的组织架构是「去中心化」的，行动之前无需层层的向上汇报请示，每个小组都得到了充分的授权。「现在这支部队的行动基调是自主决策，同时与上级保持密切联络且随时进行转换；上级将在远方关注他们，但今天的这次行动则是屋子里这群人的自发行为，他们将对整个任务全权负责。」
难怪美军的正规部队在一开始和伊拉克的基地组织作战时，总是处于非常被动的地位。面对这样惨淡的战绩，指挥官认识到
组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。
以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应
正是基于这种认知，美军开始调整自己的作战策略，并扭转了战局。书中内容即这些策略的总结，如下：
组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。
领导者的角色将不再是「指挥与控制」的宏观管理者，其作用将是创造一个更为宽松的环境。
一个世纪前，军队统帅渴望能够看到战场上更多的信息，并且更多地控制战场，而今天的军队统帅则被淹没在太多的战场信息之中。
我们会探查“双眼紧盯——两手放开”的领导模式
彼得·德鲁克曾经说过一句让人印象深刻的话：“效率就是把事情做对，有效就是做正确的事。”
一个世纪前，军队统帅渴望能够看到战场上更多的信息，并且更多地控制战场，而今天的军队统帅则被淹没在太多的战场信息之中。
我被淹没在文书的海洋中，大量申请批准的文件堆到了我的案头，而处理这些文书的时间，我本来可以用来解决一些真正的问题。
我开始重新考虑自己作为领导者的角色。下属等待我批准才能行事，这种做法不会使最终的决策更好
我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了「自行其是」的授权。
我们得出的结论是，宁可在今天寻求有70% 把握的问题解决方案，也不能为了有90% 的把握而把事情拖到明天（在军队里，你会明白绝对不会有100% 的方案）
于是这里出现了一条经验法则：“只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对实现我们的目标有利”，那你就去做吧！很快，我发现我最经常询问我麾下部队的一句话就是“你们需要什么”，我们不断地“去中心化”，直到“去中心化”到了让我们不舒服的地步，也就是在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。
许多人以前习惯于服从严谨的命令，视野也局限于自己分内之事，如今我们力图让他们具有顶层人物才具有的思考问题的角度。在旧的模式里，下属提供信息，领导者下达命令；如今我们颠倒过来：我们让我们的领导者们向下属提供信息，让下属们在了解背景信息并且互相沟通后，能够主动做出决策。共享意识意味着，在我们组织架构表中任何一个层级的人现在都能够看到以前只有高级领导者才能看到的东西。
简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。
从传统意义上讲，只要技术允许，上级总是试图对下级施加更多控制。
事实上，优秀的领导人能够采取技术和管理手段（比如共享意识和赋能）来驾驭整个组织，因此高级领导人的作用比以往任何时候都更为重要，只不过他们的作用与传统的“英雄式领袖”相比已经是天差地别。
照料菜园，也就是创造、维系团队工作的氛围，是我的首要责任。
我们不应该去试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。
从长期来看，我们进步了。我们不仅仅是一台运转良好的机器，更是一个调整适应能力强、错综复杂的机体，不停地转动、变化，并且学习如何去压倒我们多变的敌人。
一个组织应当向其成员赋能，但这里有个前提：赋能之前必须通过艰苦的努力在组织内建立起共享意识。当你试图做成功一些建设性的事情时，这更加困难。
在缺乏共享意识的情况下就实施赋能是很危险的。
以上即关键的书摘，待我对于此书理解更深一步时，我会与大家做更进一步的分享。
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