「共识机制」的重要性
直到今天我才意识到，「达成共识」是多么难的一件事情，「达成共识」也是多么重要的一件事情。让一群背景迥异的人达成共识，而且过程正确，结果正确，非常难，需要极大的智慧。
组织不同于个人的简单的相加，一个组织的力量可能大于个体之和，也可能小于个体之和。如果任何一个组织无法让组织内的人达成共识，那么这个组织必将一事无成。与此相反，历史上成功的组织，都是在共识机制上有突破性的建树。
对于这件事情的难度，《民主的奇迹 —— 美国宪法指定的127天》有非常深刻的描述。它讲述了1787年发生在费城的奇迹：来自美洲大陆的十三州如何在背景迥异的情况下达成共识，制定美利坚合众国宪法，从而开始一场伟大的国家实验。
华盛顿在1788年致法耶特的信中指出：
尽管来自这么多不同的州（你知道，这些州绝无相类），作风迥异，境况各别，偏见不一，众代表却能摈除各有理据的歧见，联合建立此一国家级政府的体制：此事对我来说，不啻奇迹。
与美国相反，历史上大多数国家在遇到同样的问题时，不是选择妥协，达成共识，而是选择战争，走向悲剧。
共识对于国家民族来说很重要，对于公司来说同样重要。
瑞·达利欧（Ray Dalio）在《原则》一书中指出：
记住，要想让一个机构有效运作，其员工必须在很多层面保持记致从享有共同的使命、如何对待彼此，到在追求成功时，明确每个人的职责。但是，不要把保持一致当作理所当然的事，因为人与人是极为不同的。我们看待自己、看待世界都有自己独特的方式，所以要不断努力去探究什么是事实以及该如何作为。
达利欧指出了达成共识的难点之一在于「人与人是极为不同的」，这只是「达成共识」的难点之一。在我看来，达成共识有四个挑战，分别是：激励机制，人与人的不同，过程正确，结论正确。分别来说一下。
激励机制的阻碍： 中国有一句话叫「文人相轻」，意思是有文化的人彼此都看不上。为什么会产生这种情况？因为自古以来科举制度鼓励的不是合作与共识，而是你的观点和大家不同，并且能受到皇帝赏识。你想成功的话，就要刻意表现出与其他人不同，而且要拼命的贬低其他人。这种众里挑一的机制注定不会带来共识。皇帝也不需要你与其他人达成共识，他需要的是你对皇帝的绝对忠诚，大臣之间最好多吵，太和谐怕你结党营私。
人与人的不同：Motorola 早期文化中强调 Diversity，即差异性。差异性体现出组织的包容性，而有包容性的公司更加有创造力，因为大家有机会看到容易被人忽视的地方。人和人之间的不同体现在学历、工作背景、家庭出身、国家、地区等。在某一群人看起来天经地义的事情，在另外一群人那里看起来可能是异端。在聪明人聚集的地方，大家的差异性会更加明显。
过程正确：如果不问过程和程序，那么达成表面的「一致」不难，比如老板拍板，大家鼓掌赞成；或者一种看起来正确，其实也很致命的方式：投票表决。这些方式都很容易在表面上达成「一致」，但这并非真正的共识。真理往往不是掌握在老板手里，也不是掌握在多数人手里。这样的过程，最终带来的可能是灾难性的「一致」，我们历史上有很多惨痛的教训。
结论正确： 现实是很复杂的，我们可能一切事情都想到了，作对了，但是依然做出了错误的选择，这可能体现出这个组织整体智慧不足，也缺少高人启发。所以再怎么努力，也无法达到正确的结论。此时，即使有看起来统一的「共识」，也不是我们想要的结果。
通过以上四点分析，大家能看到在组织内「达成共识」有多难。但这不是我们选择绕道的理由，因为建立「共识机制」是走向成功的必由之路。
任何一个志在高远的企业，必须建立三种机制：第一共同获利的机制，解决激励问题；第二达成共识的机制，解决合力问题；第三共同成长的机制，解决发展问题。做好这三点的企业，很厉害。
智慧型企业的基础任务并非招揽绝顶聪明的个体，而是寻找形成正确共识的机制。当找到有效的共识机制后，招募人才不再是挑战，因为每个人的聪明才智都能得到更大的发挥。组织本身成为吸引人才的源头。
如果企业能有明确的原则和方法论帮助员工和团队顺利的达成共识，并且能有效的传递共识，这个企业会体现出巨大的潜力。率先找到这种途径的企业，能超越焦虑，摆脱低级别的竞争，追寻更伟大的目标。
有效的「共识机制」绝非追求「意见一致」这么简单，它需要让所有参与者能充分的表达自己的想法，在讨论和争辩中走向一致，各人在取舍的过程中增长了智慧，最终大家愿意共担责任，一起完成共同认定的目标。整个过程充满了启发和智慧，也需要有引导者的角色有力参与。
至于具体的细节和方法论，我们择日再谈。
参考文章：如何面对全新挑战？
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