通过共创克服管理者的自大

（配图摄影 by 辉友华才猫）

我觉得越是管理者，越是要警惕一种问题：自大。Ego很大，觉得自己最牛，别人都不如自己。

管理者自大的表现如下：

1、部门会议上滔滔不绝，一直在表达自己的观点，很少听取员工的想法；

2、把自己定位为指挥官，把同事定位为执行者。自己发号施令，同事负责执行落地；

3、喜欢附和与赞同自己的声音，遇到不同的声音会视为对自己权力的挑战，坚决打压。

这其实是一种虚妄，甚至是一种痴心妄想。如果总是心怀这样的想法，短期看吃苦的是团队，长期看吃亏的是公司和自己。

如何克服这个问题？其实只需要明白这样一个道理：在一个快速发展的行业里，会有如下现象发生：

1、从知识角度：没有经验长期适用，知识更新迭代速度快；

2、从竞争角度：强有力的对手会纷纷选择进入这个赛道，竞争会愈演愈烈；

3、从人才角度：也会有越来越多的精兵强将从其他行业跳出，选择进入这个行业，希望也能站在浪潮的最前端。

因此，身处这样的赛道，必须组建虎狼之师，团队的成员，尤其是核心成员，必须在各个具体的领域比自己强。只有这样的团队，才能打胜仗，才有机会赢得未来的战争。如果担心自己的工作安全，组建一支由小绵羊构成的团队，很难走得很远。管理者越早认识到这一点，就能越早地树立良好心态，重新定位自己。

与此相反，如果管理者把自己定位成团队中最牛的人，这意味着在专业方向上比自己牛的人才无法加入团队，这个团队战斗力怎么可能强大？这个团队不强大，作为管理者怎样才能做出业绩，又怎样才能获得成长机会呢？越早认识到这一点，越有利于团队，越有利于业务，越有利于公司，也越有利于自己。

那如何做到这一点呢？有一种方法供参考。

这种方法叫共创。公司内现在很多事情都是共创：战略是共创——通过共创来共识战略目标，OKR设定也是通过共创对齐目标，OKR的复盘也需要通过共创来确认成败的原因。

那么什么叫共创？具体怎么做共创？有四个必要因素：

1、基础输入：基础输入代表专业团队前期获得的基础数据，通过这个数据，我们能构建一个相对模糊的世界，有大致的边界和关键构成。

2、讨论框架：讨论框架是方法论，是套路的共同语言。不同的会议有不同的讨论框架，比如战略共创会、OKR设定会、OKR复盘会等。讨论框架可以视为一组结构化的、简单的问题。

3、充分展开讨论：基于基础输入，大家按照讨论框架提出的问题分组展开讨论，每组总结自己的答案，分组呈现自己的观点。

4、收敛：业务负责人最终要根据大家讨论出的观点，提炼关键要素，并把这些关键要素通过清晰简洁的逻辑串联起来。

各组分享自己的观点后，大家会发现组与组之间有一些相同点，也有差异点。总结这些共同点和差异点，能逐渐形成共识。这件事儿妙在什么地方？业务管理者不能入组讨论，不能滔滔不绝地表达自己的观点。他的主要角色是倾听：听大家在想什么，说什么。

在最后收敛阶段，管理者负责从各组的讨论观点中提炼出核心共识，这是考验这个负责人的时候。

经过若干次这种共创会后，往往会发现大家共创共识得出的结论，远远超过了管理者的个人能力。即，管理者再能干、再聪明、再资深，花再多时间去调研和思考，他所得到的结论，要比大家共创出的东西要差。为什么？因为大家共创出的世界更大，看问题的角度更多。

当聪明程度没有量级差别时，信息的数量和丰富性决定了决策质量：这就决定了一个人的英明无法战胜一群人的共创。

共创是一个很好的方法：帮管理者克服自大，降低虚妄，减小Ego。知道集体的力量更大，管理者要做的事情就是吸引更多青年才俊加入，自己要做的是为大家搭台，请大家来唱戏。成为工作舞台的经营者，这可能是管理者最好的定位。

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（辉友听完语音的反馈）

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