传承丨家族企业的角色冲突

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在家族企业中，家族本身往往是企业长期运营的主要威胁。遗存的个人冲突、缺乏信任、艰难的人际关系、手足之争、各代人之间的问题、家族对企业的各种需求——上述任何一个或所有问题都可能影响家族企业走向成功。

尽管冲突是人类生活中的自然因素，但不幸的是，在某些家族当中，经常会出现严峻的心理冲突。假如某个家族无法避免遗存或者重复出现的冲突，就会减少成员之间的沟通与信任，使得他们很难分享各自的看法，一起讨论问题或者制定有效决策。

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“子承父业”——家族企业中相互矛盾的目标

要想让人们在生活中得到满足，必须让他们平衡体验爱情和工作，而不是让这二者互相排挤。家族成员往往期待（尽管这是无意识的）能从家族企业中同时得到这两种满足——尽管存在这样一个事实，即这种满足感主要和工作相关。（然而在一定意义上这种期待是合理的，因为家族企业是一种独特的企业组织，既然它是由基于合理经济准则的系统和受情感驱使的系统二者交汇而成）有一点非常重要，我们必须认识到家族企业中的战略性思维和企业运营往往会受到家族“爱”的需求的影响。

我们来看一个例子。

假设一对父子在由父亲创办并拥有的家族企业中上班。当父亲在考虑管理和继任时，首先想到的很可能是自己的儿子。确实，或许他一直以来都在幻想从儿子出生之日起就能和自己一起经营企业，并期待儿子能接替他的职位，成为企业的CEO。他很喜欢带着年幼的儿子在工厂到处转悠；之后，他非常确信儿子在企业的不同领域都积累了大量经验。

现在，我们来考虑一下儿子的立场。他在成长的过程中，只要一有时间，父亲就会带他去工厂。当他那些朋友和他们的父亲一起进行体育运动时，他却在堆箱子或者扫地。大学期间，他在企业兼职做一些项目，而朋友们却在海滩享受。他感觉自己和父亲在一起的每分每秒都被企业的相关方面搞得很无趣。这个年轻人感觉企业好像总是被父亲放在第一位。因此，儿子把企业看作父亲的最爱，从而渐渐对企业产生了矛盾情绪。这一点不足为怪。尽管他意识到这确实为自己提供了和父亲沟通的机会，与此同时，他或许会感觉自己总得和企业竞争，以获取父亲的爱和关注。

这个故事不一定意味着这家人未来会遭遇悲剧，但是确实诠释了家族企业中各种关系和认识的模棱两可。这种模棱两可对企业而言既是优势又会成为潜在的不利条件。假如某个家族成员的投入或者能力被当作理所当然的，企的优势与未来或许会受到损害。另一方面，家族成员之间的情感会形成巨大的凝聚力，帮助企业处理好许多重大问题，包括领导者换届等。

由于家族企业往往是跨代经营，老一代人如果不愿意对新生代作出狠心的决定，那么老一代成员退休后，新生代或许会在很长一段时间不断给企业制造麻烦。对企业忠诚而且表现优秀的家族后代所面临的最大挑战便是和些缺乏热情、上班只是为了分红或者赚薪水的兄弟姐妹一起工作。当子女已经成长为企业重要的管理者，彼此间开始因为业绩和回报争斗时，假如父母允许哪个子女敷衍了事，就相当于为长期内部矛盾制造契机。

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家族企业的三个子系统及其冲突

我们已经了解到家族和企业系统之间的冲突是意料之中的事情，因为这两个系统基于不同的价值观运营，而且以互相冲突的目标为导向，其大背景是彼此重叠的个人与企业关系。还有另外一个问题，即家族系统倾向于关注内部，通常会抵制变革（自我平衡），而企业系统要想取得成功，就必须采取相反的策略——关注外部环境，想方设法去利用变革。家族企业系统由家族、企业以及所有权三个子系统构成，这可以帮我们更好理解为什么牺牲家族系统、过度强调企业系统的企业会乱成一团。

1. 家族环

家族成员都会优先考虑情感资本——家族几代人的共同经历。家族成员还很关注社会资本（他们在社区的名誉）以及金融资本（分红和财富创造）。家族的价值观、关系以及沟通方式都属于家族环的组成部分。显然，家族里的每一个人（世世代代）都属于家族环，但是有些家族成员却从来没有拥有企业股份，或者说从来没在家族企业工作过。

图

家族企业的三环模型

2. 企业环

企业管理人员比较关注策略和社会资本，即他们公司在市场上的名声。企业环通常包括在家族企业上班的非家族成员。家族成员或许也是企业员工。员工和社会资本（名誉）以及金融资本（影响就业机会、福利和公平绩效指标的企业业绩）利害攸关。企业系统和那些营利组织相类似，也靠企业管理团队指定的使命和策略来运营。企业环包括结构（隶属关系）系统（信息或人力资源）以及各种流程（质量、通信）。

3.所有权环

所有者对金融资本感兴趣，即从创造财富的角度谈业绩（经营业绩和收益）。所有权系统受到股东—价值观的驱动。这种价值观表达了企业所有者对利润、风险、成长以及产业类型的期望。所有者的目标往往展示在其管理流程中（董事会、法律体系）以及所有权分配上。所有权环或许还包括家族成员、投资人以及／或者雇员—所有者。

4. 对多方位渠道的需求

有一点非常重要，需要说明，即传统的管理文献往往关注管理者的角色，而在家族企业中，所有权也同样重要，甚至更为重要。管理层人士通过直接参与决策制定而得以影响企业。他们的角色非常重要，但是却是暂时的。相比之下，所有者和企业之间存在一种永久的关系；由他们来提名董事会成员，再由董事会成员雇用或者解雇企业领导班子。他们还负责根据自己转让股票的对象及过程来决定未来所有权的性质。（纵观历史及各种企业文化，家族企业中的女性往往是所有者，但不是管理人员。然而，作为管理者，她们或许拥有很大的影响力。这一事实往往被低估。）长远来看，所有权就是对企业施展家族影响的手段。

显然，家族、所有权以及企业角色涵盖了不同的，有时甚至是互相冲突的价值观、目标以及行为。家族企业中的成员可能会承担多个不同的角色，拥有多种优先权。少数人—比如，企业创办人或者年老的家族成员—或许都承担以下三种角色：家族成员、所有者以及雇员。因此，这些特殊人员就会很明显地和家族企业紧密相连。正是他们这三种角色分别呈现出来的利益冲突才引发了问题。

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家族企业的内部冲突是如何激化的？

1. 矛盾激化的过程

对于仍然处在早期发展阶段的企业而言，制定决策通常由企业创办人——企业家来主导。因为创办人领导并拥有企业，也是家族领袖，并将家族、企业、所有权这三大子系统的关键角色结合起来，尽管在这个时期我们谈的是“单环家族企业”。

随着家族的不断壮大，以及多代人任职领导和所有者，要想维持团结的家族团体就显得更加困难。后来各代人开始扮演不同的角色。随着角色出现差异，以及家族成员数目的增多，家族利益分歧就为股东中的兄弟姐妹或者表亲创造了新的机会。

在三代人共存的大家族中，有些家族成员很可能是所有者而不是雇员（举个例子，祖父母），也有可能有些家族成员在企业上班但是却不是股东（年轻成人或者姻亲）。随着成员角色的分离以及家族的不断壮大，家族利益分歧就导致那些有必要在一起工作的兄弟姐妹或者表亲之间产生了强烈冲突。

冲突的产生有多种原因。和企业有一点关系或者没有直接关系的家族股东之间存在分歧，可能缺乏形成共同观点所需的技能或价值观。随着家族后代越来越多，越来越多的时间会浪费在政治活动上，而不是思考如何发展企业。在创新型企业中，第一代（创始代）人由于缺乏世代传承的经验，因此很可能无法合理计划，确保家族关系和价值观继续支持企业的发展。假如世代传承计划不周，情感就会超越理性的决策，导致家族政治成为严重的牵制因素。

部分国有化的企业必须开展股东和董事会会议。持不满情绪的家族成员就借用这种会议挑起之前家族被压制下去的冲突。我们作为家族企业顾问，曾参加过许多董事会议，会上一片喧闹，大家互相捶打。有一次，还有人当场扔椅子。偶尔有时候，家族冲突还会以诉讼告终，成员之间为了资产而公开发生争执，非常痛楚—争执最终会毁掉整个企业和家族。更常见的是，不悦的家族成员借组织制定决策的进程来表达内心的不满——这虽然表达了他们的看法，却同时对企业造成了危害。

“家族至上”准则对于企业刚刚起步的创业者而言非常有道理。他们艰辛创业通常是为了养家糊口。然而，具有讽刺意味的是，情感淡漠的创业者假如采取这一准则，很可能会导致企业出现这样一种情况，即子女到头来一心想毁掉企业，因为他们觉得自己的父母爱企业胜过爱子女。同样具有破坏性的是奉行“家族至上”准则的多代人家族企业，尽管这并不常见。这类企业的家族成员期待能在自家企业中找份工作，不管自身能力有多差；他们还可能会优先考虑稳定的分红收入，而忽视战略性投资，由此对企业管理造成了不合理的金融制约。这些企业往往会因为缺乏金融和管理资本以及人才而削弱实力。

2. 冲突的重要领域

显然，家族、企业以及所有权环之间的交错会给五大重要领域造成冲突（如图2）这些特殊领域的并行终极企划在协同企业及家族目标时可以确保企业成功不会引发家族灾难（反之也是如此）。五大领域是：

●  资本：企业的金融资本是如何按照不同的企业及家族需求进行分配的？

●  控制：家族和企业中谁拥有决策权？董事会成员是真正的决策者吗？由父母决定吃什么饭吗？

●  事业：在企业或家族中是如何选举成员任职高级领导和管理职位的？家族成员是主导型因素，还是考虑因素或者是导致取消资格的因素？姻亲可以当选吗？

●  冲突：家族能否制止渗入企业体系的人际关系冲突呢？假如两个家族成员就赔偿问题出现分歧，他们能否在参加家族的社会聚会时不发生争执？

●  文化：家族和企业系统最基本的价值观是什么？这些价值观是如何传达的？企业绩效会影响家族成员的权力吗？

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