领导者当务之急：谋划后新冠疫情时期的在线学习
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【刊载信息】唐·奥尔科特. 2020. 领导者当务之急: 谋划后新冠疫情时期的在线学习[J]. 肖俊洪, 译. 中国远程教育（7）：1-6.
【摘要】远程教育机构能否转型为蓬勃发展的创新型教育实体关键取决于其领导者是否具有远见卓识。不管是中国国家开放大学和美国马里兰大学环球校区，还是南非大学和英国开放大学，尽管这些主流远程教育机构采用不同技术，但是它们都有一个共同点：其领导者具有远见卓识。本文针对因新冠疫情而大规模开展的在线学习和后新冠时期在线学习的发展，提出三个关键规划和决策阶段：第一阶段，重点是继续保持快速应急的态势；第二阶段，领导者必须决定新冠肺炎全球危机是否促使其机构今后全面推广在线学习，转型为真正意义上的在线教育机构；第三阶段，着眼于长远目标，使其具有独特价值观、文化和使命的新机构模式得以制度化。领导者应该动员其管理团队和全体员工从现在开始谋划好这三个阶段的工作。
【关键词】领导才能；在线学习；教育机构转型；教育机构规划；教育机构文化；数字技术；制定愿景；新冠疫情
【译者按】面对新冠肺炎肆虐，全球教育机构迅速行动起来，以各种方式展开行动，努力减少疫情对教与学的影响，实现“停课不停教，停课不停学”的目标。开展在线学习（更准确地说是应急远程教学[Emergency Remote Teaching]）是各国普遍采取的做法。在这个过程中，全球教育技术/远程教育/在线教育研究者纷纷以各种方式向一线教师支着，提供应急培训，帮助他们尽快进入角色。相比之下，教育机构领导者如何更好地带领机构度过危机乃至更好地适应后新冠疫情时期的新常态却是一个少有人问津的课题。因此，当我看到已经在远程教育领域耕耘卅五载的老将唐·奥尔科特（Don Olcott, Jr.）博士2020年4月20日在国际远程教育理事会（International Council of Open and Distance Learning, ICDE）网站上发表这样一篇博文的时候，我马上跟他联系，希望把它译成中文发表在本刊。我的想法得到奥尔科特博士的热情支持，我们还交流了如何对原文稍作修改，于是便有了这篇文章。文章的英文标题The Leadership imperative: Back to the future after the COVID-19 pandemic可直译为“领导者当务之急：回到后新冠肺炎大流行的未来”。Back（回到）本来是用于指过去时间/状态，现在却被用于指向未来，于是我请教作者其用意何在。他说，谋划未来本该发生在采取行动之前，先谋划后行动。但是，面对突如其来的新冠疫情，教育机构只能先行动才能应急。作者认为，这是不得已而为之的举措，但教育机构领导者必须尽快回头重新谋划如何应对这场危机乃至危机过后机构的发展。他认为这不失为一种补救措施。因为文章原本是一篇博文，有些地方的内容可能有点跳跃，虽经过稍作修改，也难以完全消除这些“痕迹”。尽管如此，文章的基本观点非常清晰。衷心感谢奥尔科特博士对本刊的支持！
引言
为应对新冠肺炎大流行，特别是大中小学的关门停课，全球教育界总动员。此举堪称是一个奇迹。大规模或面向社会开展在线远程学习，服务我们的学校、学生、雇员和合作伙伴以及宣传公共卫生知识，在线远程学习虽不是一种新公共产品但在这个特殊时期被赋予新意义（new-old public good)(Brown, 2020; Ice, 2020）。虽然我们付出了巨大的努力，但是大规模开展在线学习之举在今年下半年仍将相对脆弱。
我们这些在远程开放教育领域摸爬滚打多年的人都知道，基于技术的教育会对教与学产生影响。今天，教育界“临危受命”，履行教育工作者服务我们的未来领袖（我们的孩子）和帮助抢救生命的职责。教育对所有人而言都是一项非常严肃的事业。我们将迎来一种新常态，现在没有谁能够准确预测这会是一种什么样的新常态，但是危机过后我们的世界和生活肯定与现在不同（Ice, 2020; Monash University, 2020）。
亨利·L. 门肯（Henry L. Mencken）
全球教育机构及其合作伙伴向大中小学教师、家长以及居家学习的学生提供在线数字学习工具和实践经验，这种精诚团结和携手合作的精神有目共睹，不容置疑。但是我们知道，有行动不一定意味着具备卓越领导才能，因此我们或许应该用理性的目光看我们所取得的成绩。这场危机正在检验我们的领导才能，因此危机过后我们必须重新审视自己的表现。
富兰克林·罗斯福（Franklin Roosevelt）
本文阐述教育界在今后几个月的三个阶段抗疫工作。第一阶段是向大中小学提供资源，帮助它们全面开展在线教与学，应对新冠肺炎大流行的影响。疫情过后的新常态可能与今天大不相同。第二阶段是往前看，即分析当我们在某种程度上恢复常态时可能会面临哪些重大问题。第三阶段将聚焦领导者可以如何把第一阶段、第二阶段的经验融入学校、社区和社会的核心价值和机构文化中。
我对这三个阶段的时间划分主观性很强，因此实际情况会比较灵活。第一阶段可能会持续到秋后。第二阶段领导者必须在初秋之前决定是否全面推广在线学习，转型为完全在线的学校。换言之，要尽快制定愿景和决策，但必须充分考虑各种可能情况而不是匆忙应急。第三阶段最为复杂，同样要尽早在初秋启动，可能需要持续两三年时间。事实上，现在很多领导者已经把这三个阶段的工作放在一起谋划。
第一阶段：
吹响数字化行动号角
以往的经验、研究和实践表明我们面临很多问题，当前这场危机使这些问题暴露出来，我们现在必须马上采取措施予以应对，别无选择。作为教育工作者，我们信奉深思熟虑、达成共识和渐进式实施这种慢条斯理的决策流程，然而我们又不得不面对眼前的挑战，立即行动起来。帮助学生做好居家学习的最好选择就是在线数字化学习。
很多全球性组织和在线开放教育机构领导者认为，大规模开展在线教与学是一个壮举（Commonwealth of Learning, 2020; CRUE/UNED/IUOC, 2020; European Association of Distance Teaching Universities, 2020; European Distance and eLearning Network, 2020; Contact Nord, 2020; International Council of Open and Distance Learning, 2020; United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization 2020, United States Distance Learning Association, 2020）。这的确是一个壮举。大中小学校长、CEO、医疗健康领域和医院行政管理层、政府部委官员、企业合作伙伴、社会服务机构领导者等必须团结起来，同心同德，步调一致采取统一有序的应对策略。有经验的在线学习机构能在帮助经验不足的机构上发挥关键作用。的确，人多智广，人多力量大。
机构领导者不能因为紧迫而感到恐慌（Kotter, 2012）。领导者必须从一开始就能“临危不惧”，沉着应对——善于思考问题，给机构准备可以投入使用的资源，要求员工制定应变计划。如果领导者恐慌，其他人必定跟着恐慌（Olcott, 2020; Schein, 1996; Yukl, 2013）。
对于不熟悉在线教与学的领导者来讲，学习其他有开展在线学习经验机构的好做法和请教这方面的专家尤为重要（Ní Shé, et al., 2019）。对员工开展在线教学培训通常需要假以时日和事先精心设计。但是，眼下的问题是“时不我待”，只能依靠同行和其他专家助我们一臂之力，帮助我们服务好学生。等恢复新常态之后，我们会有时间精心设计一个正式、全面的在线教学培训计划。
英联邦学习共同体（Commonwealth of Learning）和阿萨巴斯卡大学（Athabasca University）共同建设了一个在线教学的开放教育资源网站（https://www.mooc4dev.org/telmooc），其他组织和机构也提供了类似的资源，比如国际远程开放教育理事会（International Council for Open and Distance Education）（www.icde.org）、欧洲远程e-learning网络协会（European Distance and e-Learning Network, EDEN）（www.eden-online.org）、美国远程学习协会（United States Distance Learning Association, USDLA）（www.usdla.org）以及其他组织（见文末“抗击新冠肺炎疫情精选远程开放学习资源和组织”）。
免费提供资源支持大规模开展在线学习之举值得称道。我们衷心感谢所有专业人士、协会和机构的参与。我们应该对这种团结一致应对这场全球危机的壮举和仁爱感到骄傲。
第二阶段：
谋划学校未来
在这场危机中，领导才能和技术一样重要。领导者要思考很多问题，特别是以下这些问题：学校、机构或公司的长远使命是什么？我们为谁服务？为什么服务他们？如何服务他们？我们如何才能最有效地把我们的资金、技术、人才和战略思维用于推动机构自身的发展？不管其最终形式如何，新常态正在开始形成。在我们（可能是不情愿）迎来新常态的时候，毫无疑问，我们必须最大限度地节省不必要的开支和善用我们的资源。
为阻止新冠肺炎大流行而不得不关闭校园居家停课，此举可能带来多方面影响。同样，现在大规模开展在线学习以满足学习需要，很有可能几个星期或几个月之后在线学习会降回到原来的规模，因此目前的应急措施也存在潜在的经济损失。我们都希望这场危机能尽快结束，生活尽快回到常态。然而，现实中我们不能把希望当成决策的可行策略。
目前的趋势是快速推出速成培训计划，诸如能否把保证质量这一类问题先搁在一边。这已经是正在发生的事实。毕竟，能提供教学，不管其质量如何，总比什么事都不做要好。但是，我希望机构领导者在为机构做出重要选择时三思而后行，因为有些决定可能不利于机构发展。具有远见卓识的领导者从不仓促做出重大决策，而是从容应对。
经验丰富的远程在线学习机构能够更加从容地应对，提供更高水平的在线教学。刚涉足这个领域的机构则应该投入必要的时间并且想清楚此举的目的是什么，即在线教学仅是一种权宜之计，还是旨在推动机构把更多课程上线？或许这些问题现在难以清楚地回答，但我们回避不了。应对公共卫生危机是一件重要事情，但机构自身的长远角色同样非常重要。要回答此类问题，除了深思熟虑、缜密判断和务实态度外，没有捷径可走。
大规模开展在线学习经济上存在潜在的消极影响，当然，不大规模开展在线学习也存在潜在的消极影响（Brown, 2020; Ice, 2020）。比如，除非主要拨款渠道提供了补充资源，美国的大学经常要独自承担新增费用。美国高等教育主要由各州负责提供经费，但各州教育拨款通常优先考虑中小学教育。除了州政府拨款外，大学收入还包括学费和其他费用，有时还有研究经费。双轨模式大学通常以回收成本为原则投资远程在线学习，把其当成一笔生意。学校的远程教育部门要用学费和其他费用收入支付员工薪酬、资源建设和支持服务费用，州政府很少以经常性拨款形式给大学增加拨款用于开展在线学习
教育机构必须能够在预算、技术基础设施、员工配备等方面在现有条件下开展大规模在线教学，提供应急公共服务。但这种观点有悖于规划的逻辑性并超出现有资源水平。对于在线学习后来者机构而言，如果要大规模开展在线学习，其领导者必须明白此举意味着需要投入大笔资金以及大量人力和资源，出台相应的政策并留足时间。
是否把开展在线学习作为机构长期战略是一个第二十二条军规（catch-22）的悖论。我们知道在快速变化、反复无常和危机四伏的时候领导者对未来进行预测是要承担风险的。这场危机什么时候能结束？两个月后？六个月后？一年后？预测的结果会影响大多数机构的应对措施，不同预测结果对资金投入要求会有很大不同，更为重要的是会影响我们对机构今后发展的思考，即当这一切都结束了，一切恢复正常了，我们希望我们的机构成为一个什么样的机构？或许某种程度上的数字化讽刺（digital irony）是新常态的特点
向教职员工和学生提供支持服务是一项非常重要的工作，因此学校必须设立支持服务部门。与其一味借助外力，由外来“技术专家”倒逼员工上线，不如帮助员工在他们所熟悉而又安全的文化环境下互相学习、互相帮助，这样效果会更好，他们会更加专注和投入。过去三十年远程在线学习的变革管理经验告诉我们，员工喜欢跟自己的同僚交流，不接受远程教育“半吊子专家”的指手画脚。
如上所述，我们需要协同努力，因此要确保合作伙伴和利益相关者都参与到大规模开展在线学习的举措中。比如，跟大中小学校长、CEO们、医疗健康领域和医院行政管理层、政府部委官员、企业合作伙伴、社会服务机构领导者等共商应对措施，各方步调一致采取统一有序的应对策略。至于一些必要的重复工作，各方也要达成一致意见，尽量减少浪费。诚如非洲谚语所云：如果你想走得快，不要结伴而行；如果你想走得远，则要结伴同行。
所有领导者必须努力做到“临危不惧”，切忌恐慌，要给本机构设计一些备选方案。已经有蹩脚的未来学家信口开河地预言今年秋季全世界都要上线了，现在没有回头路。诸如在线教与学已经发展到全盛时期的言论时有所闻。奥威尔（Orwell）先生，您有何高见？我想乔治（George）会告诉我们因为规模的萎缩和合并，到2030年全世界只剩下1,984所能正常运转的在线高等教育机构。
我认为我们会看到新常态下教育和社会发生很多变化。这是较为理性的看法。的确，有些机构会把大规模开展在线学习作为数字技术与教育逐步融合的长期目标，在线教与学会扮演越来越重要的角色。另外，一些机构则可能回到旧常态，或是混合式教学，或是只有面授教学。
有些大学原先只提供传统面授教学，后来又把远程教育作为面授教学的补充，这些双轨模式大学可能会把在线教学作为今后的常态来谋划。美国、加拿大、澳大利亚以及欧洲、亚洲、非洲和南美洲等的一些国家都肯定会出现这种情况。至于不同机构如何处理面授与在线内容的比例，很可能千差万别。
第三阶段：
愿景、使命、文化和价值观的制度化
从领导才能和管理的角度讲，如何使在线学习以及新的愿景、使命、文化和价值观制度化可能是难度最大的一个变革过程。这个阶段非常复杂，失败多于成功。它要求我们必须做到意志坚定、持之以恒，经常需要经过几年的努力才能成功（Hogan & Coote, 2014; Schein, 1996; Yukl, 2013）。
应对当前的挑战涉及重大决定，即使是表现最佳的机构也需要至少六个月才能启动机构结构、支持服务、员工培训、技术更新、营销、课程计划和设计以及其他方面的重大变革。很多精明的领导者已经在谋划这个阶段的工作，这不是因为做出上述决策是迫在眉睫的事，而是因为他们知道这些决策对他们机构的长期发展战略意义重大。如果机构的领导者现在已经在谋划和开展这三个阶段的工作，这些机构可能会熬过这场危机，甚至在危机过后能得到更好的发展（Ice, 2020）。但是，有一点很清楚，领导者必须具备与机构的承诺和愿景相适应的才能，因为这不是简单的临时应急之举。大规模开展在线学习要求机构必须投入大量资源和人力，如果草率行事，就像是偶尔去溜冰：你能行，但做得不是很好，也不可能长时间坚持下去！
领导者推动机构转型通常止步于具体实施阶段（Kotter, 2012; Olcott, 2019）。他们不是因为机构没有制定新愿景而失败，不是因为机构缺乏人才而失败，肯定也不是因为机构的使命和价值观已经过时或不合时宜而失败。领导者之所以往往在这个阶段以失败告终，恕我直言，是因为他们不愿意坚持到底，也不明白坚持下去就一定能够实现既定目标。如果领导者只会做短期计划（如五个月计划），他多半会失败；如果能做长期计划（如五年计划），他可能会有机会获得成功。
即将迎来新挑战
今天的世界与三个月前是不一样的，明天的世界又会不同于今天的世界。我们对医疗健康和基本卫生习惯等问题会有新认识。大规模开展在线学习已经暴露出这个问题：拥有技术的机会不均，由此加剧了原有的不平等和社会不公，而不是缩小数字鸿沟。
阿特巴赫和德·威特（Altbach & de Wit, 2020）指出：“这场大流行病过后对于最穷的人来讲高等教育前景最暗淡。”我们对此预言感到吃惊吗？虽然我们应该会感到不安和不可接受，但这不是什么秘密。而且，不但最穷的学生如此，最穷的机构也看不到希望。当然，虽然发展中国家和发达国家都同样受到影响，但对前者的影响更大。
除了教育问题，其他一些社会问题是我们以前没有解决好的，但是人们可能乘机把这些问题归咎于新冠肺炎大流行。这是新冠肺炎大流行可能造成诸多意想不到的后果之一。无能的政客和机构领导者无疑会推卸应对疫情表现欠佳的责任。有些理由说得过去，但有些则站不住脚。
在未来的世界，数字技术能给我们提供更多选择，在线教与学也会快速发展。但是，这也是很多孩子将因用不上基本数字工具而失去接受高等教育机会的一个社会。对于这些学生来讲，这简直是雪上加霜，用不上技术就意味着接受不了教育。的确，教育机会受到限制（Olcott, 2013）。
澳大利亚莫纳什大学（Monash University）的尼尔·赛尔温（Neil Selwyn）对未来教育的评论或许是最有见地的观点之一。他说：“新冠肺炎显示师生身处同一地方开展学习活动是不可替代的”（Monash University, 2020, p. 3）。面授教学仍然有其一席之地。我们不妨在跟家人共进晚餐或与其他人一起在线学习的时候讨论一下这个问题。
结束语
本文旨在分享我对当前这场危机的一些看法，探讨教育机构在后危机时代多种发展方向或不建议考虑的发展方向。面对危机，我们都不可能置身其外，现实中没有任何一种捷径能够应对这场危机。经验告诉我们，复杂问题通常会有四五种最佳解决方案，每一种都有利有弊，最终采用哪一种要取决于所处的背景、文化和具体情况。
虽然很多人在大规模开展在线学习时努力严格按照以往的教学进度安排，好像跟以往上课一样，然而，别忘了现在“世界即校园”（The World is Our Campus）。因此，我们无须照搬以往面授教学的做法，设置完成各种任务的截止日期，而是要利用在线学习的灵活性。正常教学受到影响或许不是一件坏事。这场危机涉及的现实生活问题和经验教训给各方创造了一个前所未有的机会：家长可以跟孩子讨论有趣的话题，教师可以重新审视在学校与同事开展协作的各种模式，领导者则可以抽出身来反思和归纳各种变革，多角度展望未来，考虑如何把第二阶段和第三阶段融入机构未来的发展中。
领导者必须认真思考上面所述的三个阶段工作，而且要把它们放在一起考虑。我们必须行动，但也必须舍得花时间为正确的目标、为能更好地服务机构所有利益相关者、学生乃至公共卫生事业的正确未来做出正确的选择。领导者要考虑短期目标、长期目标乃至更长远的目标。我们已经看到，因为领导者不能正确判断、计划和行动而造成的影响和不幸后果。在事关教育未来的关头，我们不能重蹈覆辙。
注释：
①美国记者、讽刺作家、文化评论家和学者——译注。②美国第32任总统——译注。③因此，大规模开展在线学习从经济上讲是有风险的——译注。④换言之，不开展在线学习则有另外一种风险，即流失学生——译注。⑤以色列学者肯尼斯·布朗德（Kenneth Brander）2020年3月24日发表一篇评论，题目是“新冠肺炎危机的数字化讽刺”，提到过去家长和老师想方设法不让孩子们沉溺在手机和社交媒体上，鼓励他们放下这些数字化设备，走出家门，与人交往，因为很多研究表明过度使用这些设备不利于孩子们的健康成长。但是，现在我们却要求孩子们足不出户，远离朋友聚会，用电子设备学习(Retrieved from https://www.jpost.com/opinion/the-digital-irony-of-the-coronavirus-crisis-opinion-622048)。作者称之为“数字化讽刺”——译注。⑥乔治·奥威尔（George Orwell）是英国著名小说家、记者和社会评论家，其代表作之一《1984》是20世纪影响最大的小说之一，以一个假想的未来社会中的极权主义为题材。本文作者在此暗讽对在线教育未来妄加推测的人——译注。参考文献
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CRUE | UNED |UOC - #Conectad@s. La universidad em casa (https://www.uned.es/universidad/inicio/uned_uoc_solidaria.html)
Ensinar a Distância-Comunidade Aberta e Inclusiva de Apoio à Transição para a Educação Online (https://eagoraead.wixsite.com/ensinaradistancia)
Responding to Covid-19: The Good, the Bad and the Ugly of Teaching Online. (Contributors Mark Brown, Eamon Costello & Mairéad Nic Giolla Mhichil, National Institute for Digital Learning, Dublin City University). Retrieved from https://www.icde.org/icde-blog/2020/3/26/responding-to-covid-19
UNESCO - COVID-19 Educational Disruption and Response (https://en.unesco.org/covid19/educationresponse)
UNESCO - Global monitoring of school closures caused by covid-19 (https://en.unesco.org/covid19/educationresponse)
Universidade de Aveiro - Comunidade #EuEnsinoEmCasa (Campus Altice) (https://campus.altice.pt/s/euensinoemcasa)
作者简介
唐·奥尔科特（Don Olcott， Jr.）博士，英国皇家艺术学会（Royal Society of Arts）会员，美国马里兰大学环球校区（University of Maryland Global Campus）教育领导才能和远程开放学习兼职教授，南非大学（University of South Africa）名誉教授，德国奥尔登堡大学（Oldenburg University）技术促进学习硕士课程兼职教授。2014—2017年担任澳大利亚查尔斯特大学（Charles Sturt University）u!magine数字创新实验室客座教授和联执总监以及虚拟校园（Virtual Campus）负责人；曾担任美国远程学习协会（United States Distance Learning Association，USDLA）董事会主席和会长；高等教育无国界观察组织（The Observatory on Borderless Higher Education）行政长官（2007—2011年）。1988年查尔斯·魏德迈（Charles Wedemeyer）奖获得者；2013年国际远程开放教育理事会（ICDE）向他颁发“杰出个人奖”，以表彰他对全球远程开放教育的贡献和领导才能。
译者简介
肖俊洪，汕头广播电视大学教授，Distance Education（Taylor & Francis）期刊副主编。
责任编辑 韩世梅
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