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折戟沉沙铁未销
自将磨洗认前朝
东风不与周郎便铜雀春深锁二乔
生命科学领域也可以看作是一个战场，硝烟弥漫，群雄逐鹿，英雄奋起！出师未捷身先死，长使英雄泪满襟的故事比比皆是。前辈同行们因为哪些原因失败了？他们的故事对今天的我们有怎样的启示和借鉴意义呢？我们【医药研发社交平台】的【翻译志愿者联盟】的Bliss利用国庆长假为大家编译了谢雨礼博士推荐的这篇发表于《自然 生物技术》上的优秀的文章。作者是：Oded Ben-Joseph。Where the bodies lie
Some suggestions for avoiding common mistakes made in life sciences startups.
作为投资银行集团和生命科学顾问委员会成员，我的同伴和我经常注意到那些生命科学领域的公司受到那些反复被提及的错误和错误概念的影响，深受其害。这些失败大多数在公司的管理层面上体现出来，他们误解了市场的活力，没有充分重视退出的重要性---这是事关公司投资人从他们的投资中获得回报的一项大事，要么通过首次公开发行（IPO）要么通过出售来达成。不幸的是，生物技术企业的退出记录令人失望。根据位于华盛顿特区的国家风险资金协会，在2005和2014年间只有五分之一的美国生物技术和医疗器械公司在六年以后成功变现。从我过去20年间所了解到的信息来看，上述那么低的成功率并没有在提高。
在接下来的内容里，我会分享我自己对于生命科学领域创业中出现的一些常见陷阱的观点。我希望我所领悟出来的这些内容可以帮助到生命科学领域里的管理团队提高他们成功的机会。 （1）认为只要有优秀的技术就足够了目前而言，在由我们提供决策建议的生命科学领域公司里所看到的最常见弱点是关于优秀的技术将会很容易地获得资金赞助并且终将被市场所接受这样的一种理念。尽管一种实实在在的科学或技术研发为所有生命科学类公司提供了基础，可这仅仅是一个起点，不能作为一个公司未来可以成功的预判标准。
纵然技术多么优质或非常富有创新性，一家公司最可能在被外部的阻力，比如资本市场的准入、所处的竞争位置、补偿政策、所处领域的活力，所限制和影响的同时，同样受到来自内部的影响，比如董事会和管理层的能力、临床开发，以及监管路径，等等。
创业者和各大公司的首席执行官因此需要理解他们所在领域标杆企业所处环境里的风险特征，就是说，无关科学，而是有关实现资金流动。我们经常在和公司管理层的头几次会议中，发现我们自己需要不断地告知管理层他们的投资人很少会被优秀的技术或者巨大市场所诱惑，投资人只有在相信他们的投资将会得到巨大的回报时才会有实质投入。
精明的管理层总是会基于真实的市场数据了解投资资金和退出价值。在宣讲会和融资会议上给出一种真实的观点是非常明智的。这其中包括关于购买者的全部情况和竞争的幻灯片，以展示技术所面对的市场环境。另外，基于过去3到5年里具有对比性的退出案例的幻灯片也将清晰地揭示关于你自己的品种之退出潜势大小的成熟见解。
举个例子来说，我们假设一家做心脏疾病研究的公司打算开发一个左心房附加闭合式设备用以治疗那些有高风险患上血栓症的病人的动脉纤维化问题，管理层预计如果要将其商业化需要投入大约8000万美金，包括完成美国食品药品监督管理局（FDA）所要求的批准和CE标示。一份心脏结构性环节的分析报告披露了一些潜在的买家和来自过去几年里面价值达到2个亿的收购交易记录。其中指出了一个具有几倍于2.5X的回报的投资方式，这可能不足以帮助投资方判断风险性。同样地，一个精明的CEO可能会更多地用有效资本的方式尝试增加多样性来经营企业，从而减少所需资本的总数；在昂贵的美国FDA批准之前就早早地和战略伙伴进行交易；或者甄别专门针对板块里一两个玩家的战略收购驱动要素，由此来掌控一项额外的费用。
许多我们接触到的管理团队具有一种高度成熟的，用公平的科学方法处理和解读数据的能力。这样的技能应该被拓展应用到科学以外的市场中去。
教训：基于真实市场数据进行后端分析，比较已经投入的资本和最有可能的退出价格。 （2）闭门造车，一叶障目，不见泰山管理层必须认识到并且适应其所经营领域的活跃程度。因此非常必要去采纳一个由外部从上至下（和技术层面往上发展的模式正相反）且一开始就是由市场所驱动的观点。这其中包含开发一个清晰的用于紧密地与领域里的活跃度相连或在你专业领域中与那些操作战略事务方面同步的资金流动路径。第一步要聚焦于战略层面，然后再去落实执行。举个例子，一个公司正在为急性关节疼痛这种疾病的靶向治疗开发一种新颖的抗炎蛋白质。潜在市场中包含了许多不同领域的像：治疗疼痛，生物类，和给药途径类以及其他等等这些研究方向的公司。这些领域的分析将对一个购买者的决策起到指引作用。谁是参与者？他们有多少家？已经发生的交易（收购，兼并，特许经营还是联合研发）都有哪些种？公司都在寻找什么样的技术？促使一项收购驱动程序的关键价值是什么？战略买家都需要一些哪些东西去满足他们的渠道？技术将会在购买者手上产生怎样的融合？这些企业是怎样为他们自己创造一个具有攻势价值的主张，刺激这些研究领域中的其他公司获得这种技术要么是通过提高他们自己的技术或是直接妨碍竞争？ 一个买家获得的是什么样的公司？他们为此付了多少钱？收购进行到什么阶段了？这个公司的技术会如何互补并且是如何与这些潜在受让人实现协同。
典型的是，一个市场领域会支持确定的价值因素，而且大多数企业都会表现出这些因素。要确保你总是时刻关注着你的企业的活跃度并且形成一种习惯去构建竞争性的才能诸如培养核心竞争力。在生物技术企业里面，交易往往是被当做作减少买方风险的一种尝试而被构建起来；举例来说前期预付现金然后在围绕临床研究成功或者得到批准以及销售版税的比例这些里程碑式的进展完成后进行现金结算。尽管一家公司可能会从离群价值中获益，但是这种可能性小到几乎没有并且还得完全看运气的脸色。
教训：列举出未来两三年里面所有多阶段的退出渠道（不管是首次公开发行（IPO）还是售出模式），专门关注最中间的阶段并建立一个实用的计划来保证在那个阶段里的退出。 （3）忽略了时间、资本和里程碑进展之间的重要联系当寻找投资方的时候，你应该了解潜在买家的需求和你能满足这些需求的能力。这方面有很多事情要做就是为了使投资人感到满意。等这些都完成之后，管理层就应该有能力给出明确的关于时间，资本和里程时间之间清晰的概述了。我们经常协助公司的CEO们帮他们构建图表类的幻灯片用以阐述这种关系。幻灯片可以是甘特图或者用任何其他的图形表来表示。幻灯片包含一个时间表，重要事件，和完成每个这些重要事件所需要的资金。这可以让投资人立刻掌握所有去获得一个具有重要价值扩张的里程事件所需资金的方法。它还可以协助投资人去理解风险的特征和以及他们应该怎样计划去使用资金降低技术上的风险。这里是指价值扩张或者降低风险这类不属于项目里面的重要事项。举个例子，完成一个第二阶段或者关键性试验的数据分析或者获得美国食药监局清场项目就是属于真正项目上的具有里程意义的重要事项。而与此相反，招募项目关键人才或者建一个实验室再或是配置生产设备则不能被算进去。对时间线和获得价值扩增重要事项所需资金的估计不足，公司一般都会陷入资金短缺和现金流枯竭的问题中去。时间表的变化应该引起重视，特别是一个新的生物药将会花费很多年时间去进行临床试验以及FDA所要求的批准。
教训：要能做出可以展现降低你创新力与达成重要事项所需资金的重要路径上的风险的幻灯片。 （4）将发明和创新弄混淆从市场的角度来讲，大多数前期获利润的生命科学类的公司仅需要去做一件事情那就是创新。其他所有的事项---生产，销售，和市场，制定一个补偿战略都可以由战略事务的执行者去更有效的完成并且只花费很小一部分成本在市场中与已经成熟的参与者进行竞争可能性是非常低的。必须得接受这么一个事实就是生命科学绝大多数是属于供给性行业：也就是他们将技术提供给那些大型跨国公司。换句话说，大多数生物技术公司就是等着被收购的。依靠自身成功的生物技术公司非常的罕见，而且是变得越来越罕见。因此重点应该放在创新上面，临床开发以及降低风险并为买主增加价值。举个例子，上百万美元用于建设一个销售渠道就不太可能从买方那里获得额外费用。
所以什么才是创新？通过一开始了解什么不算是创新而很容易的理解创新的意义：创新不是仅仅创造一个新产品或者服务，相反，生命科学领域的创新是要创造一个可以解决终端用户（患者，医务工作者）的需求以及提高临床治疗效果的产品或者服务。真正的创新奖改变市场的动态以及终端用户的行为习惯。发明创造会带来改变；而创新则是创造改变。在这些理念上的差异主要地休止了创新不是一个向内聚焦的需求这种概念。
向内聚焦的追求，指一个团队热衷于开发某些之前从来没有看过的事物，在发明领域里面更多的从学术方向去入手。尽管发明是智力和技术进程中一个重要的环节部分，它并不一定与商业风险投资的保持一致。想想托马斯爱迪生发明直流电，但尼古拉特斯拉通过完全满足消费者需求的交流电掌控了整个市场。基于这个原因，创新总是被商业上的进取所支撑。发明在市场上将会输给创新。
在生命科学里面，产品总是会掉进‘跟风’现象中去，就是说仅仅是对一般市场上表现不佳的那些已经存在的技术进行改进或者置换。对于投资人来说其投入到开发中的努力和资金将不会得到满意的回报。这种就不叫创新。
课程：尽早地和重要股东大佬们（尤其是终端用户）还有战略伙伴进行交流关于你的专属技术和产品是如何改变市场还有用户行为习惯的，并且是如何采取正确的行动来使你的方案和用户们的需求保持一致。 （5）针对目标采取多种途径许多企业的CEO都受到一种错误概念的影响就是让目标具有多种途径将会降低技术风险并且使自己的公司对投资人更具吸引力。实际上我们发现的事实刚好相反。尽管少数的一些投资人喜欢去投资一个所谓的‘平台’可它还是应该保持谨慎的态度去介绍一个产品当在你的报告会上解释到关于那个平台本身可以带来额外产品的时候，所重点关注的品种除非有着理性的不可抗拒的投资，不然寻找多用途的药品及对其的开发项目需要尽很大的努力并具有高风险而这些应当是留给那些大型制药企业去做。
一旦你的公司完成了围绕一个重点产品的交易，带来额外的资金且更为重要的是，外部对你这个品台的认可之后那就是时候去开发其他产品了。当然，一个平台的技术可以在不同的领域同时支撑多重许可性交易，但是那只是在理论上看上去很具有吸引力而实际上在现实世界里面几乎没有实操性。
一个初始阶段的公司应该藉由聚焦来降低风险，举例来说，在为产品获取用来确定一种技术和提高额外财政或者合作关系的早期人体可行性数据的时候，你应该对它未来会给合作带来些什么影响，会不会降低核心投资以及哪些应该被考虑为值得去拥有的邻接问题而不是即刻创造价值的重要性有清楚的掌控。
教训：做一个关于去风险项目的重要里程事项的图表并保证你所有损益类开支都直接和这些具体的行动紧密相连。 （6）资本不足你不能用建一个地下室的预算去建一个独栋别墅，同样地，你也不可能在没有一个对于完成重要里程事项所需全部资金的现实计划思路的情况下就建立起一家成功的公司。有一种误解那就是投资人对于筹集资金的总数目非常敏感；这种论调在我们和管理层团队开会的时候听到过了很多遍。这种误解导致管理团队常常对自己的预算情况估计不足，由此采取了不必要的风险使重要的里程事项陷入资金短缺状况（用合乎逻辑的需求去争取过渡资金）。这是投资人想听的最后一件事。
生物技术企业的CEO们应该认清一个事实那就是对于投资人而言，一切都是围绕着风险管理和价值创造，而不是节省资金。换句话说，大多数投资人都愿意在实现重大进展事项的可能性增加的情况下投入更多而不是更少。同样，用于实现有意义的重大事项的资金不应该为了实现更好的价值这样的目的或者是保住自己作为创办人CEO的分红地位而妥协。理论上来说一个好的风险投资资本家可以在管理上作出调整以避免这样的问题。但是现实中他们几乎没有这么做，由此造成了管理上糟糕的不协调。
作为顾问，我们不去过问一个公司可以筹集到的资金总数。而是对于可供创造价值而筹集的资金总数更感兴趣。如果一个公司有能力展示一个清晰具有价值意义的建议计划，那么筹集2500万美元或者3500万美元要比筹集1000万美元容易的多。
教训：去规划一个综合性的预算并了解接下来5年里面所需要的资金流；查看对比同类企业已经获得投资的资金情况来确保你也在类似的资本区域范围里面。 （7）选择错误类型的投资方我们经常发现一个公司资金需求和其投资人的类型并不匹配，其结果就是置董事会于一个糟糕的层面。当管理层不加区分的对待每个人的时候就体现出来了。再好不过的就是去了解你潜在的投资人。举例来说如果你需要1个亿美金去开创一个转售窗口，那么就要避免找那些不太可能长期支撑你的公司的那种5千万美金到1个亿美金的小型资本。尝试去找那些对你所在的研究领域感兴趣的投资人：如果你在开发一种新药，那就没有必要去和一个着重设备方面的风险资本组合去进行接触。你还希望能确定哪些类别的运营方面的知识和专业能力是他们可以带来的。管理层对于风险投资循环周期糟糕的理解和支撑公司渡过多轮融资的风险投资企业的无能导致难题不断反复发生。
为了管控风险，投资人很少独自投资生命科学领域的公司。他们往往是和其他被称为大型财团的风投企业共同投资。自从2009年金融崩溃以来，风投资本家就几乎没有了以及由此导致一群投资人堆在一起的风险也在上升。确保你的那个大财团具有充足的‘干火药’（可用于投资的现金总额）用以支撑你的公司渡过一段很长时间。财团里的小型资本或者天使投资集团没有能力承担必要的资本并因此努力抗拒其他财团的投资从而避免股份稀释和其优先权的丧失。
课程：了解回顾潜在投资人的资金周期和你有多少首要投资项目的资金空间，并且要求和现有的组合投资公司的管理层同样还有已经转售退场的组合投资公司的管理层进行交流对话。 （8）没有能力管控董事会董事会功能失控dysfunction在生物企业公司里面是灾难性的，因为这些企业里面往往有着带有分歧日程计划的风险投资企业以及多半来说都有几乎不了解科学和技术挑战的董事来管整个公司。另外无董事成员有创办公司所需要的运营经验和专业知识。这样的后果就是，我们看到随着时间推移董事会就变得如同管理团队那样的角色把公司带向麻烦。
在董事会层面有着一个对于多种驱动因素和激励因素的清晰了解是关键，但是最重要的是作为ceo要简单明了 realization，你没有办法取悦每一个人，难对付的董事会才是常见情况，不要成为例外。因此对ceo的要求会扩展到几乎超越运营和战略的高度。他们经常要求具有能力去管理和引领常见的反对阻力。事实上弱势的管理层在折磨着生物技术类企业以及董事会功能失调是很常见的事。做好面对这些问题的准备吧。
教训：保持一个‘主人翁’的思维，而不是被雇佣来管事的执行官的思维，并且不要害怕承担责任。 （9）尝试独自完成知识密集型的生命科学领域是高度复杂和专业多样化的。一家从事生命科学领域研究的公司常常聚集了多个专业领域其中包括科学，临床，管控，财务，法务和战略这些专业。
尽管许多CEO，特别是第一次担任CEO职务的人群可能觉得他们的工作就是要掌控公司的方方面面，期待在跨如此多的专业领域还能样样精通娴熟的人是不现实的。一个高效的ceo是可以理解他或她主要责任是去打造并且阐明一个具有可行性的长期的战略以及之后确保公司资金投入是正确的。
管理团队向科学顾问，医师，FDA的专家，补偿机制的行家，工业代表，和投资银行家去寻求建议是明智的做法，尤其是最后提到的投资银行家可以针对市场观点，转售风向标，和金融参数提供前期非常宝贵的反馈意见。大多数这些功能都可以直接外包出去并且考虑到那些也不是公司真正意义的价值所在，他们就应该被外包出去。而真正的价值在于创新，这方面是不可以被外包出去的，同样还有执行方面的环节以及全面的战略决策。
教训：从头开始列一张有关你核心掌控方面的弱点和不足，寻找并和你可以请到的可以补充你长处和核心能力的最佳顾问一起工作。 结论公司的运营不是在真空环境下进行的而是在不断的面对各种制约和挑战，这其中的一些超过了管理层面的所能掌控的范围，因此市场的成功是来源于专注市场本身。
尽管管理团队经常忙于每天运营管理方面的各种难题，他们应该无论如何都要花时间去对战略决策作出反应。最基本的重点就是要了解你所处的这个世界。谈到这个，我想说应该问问，那儿都有谁，在你的沙盒中都有谁是已经处于统治地位的参与者（潜在购买家）谁又是在寻找新的技术的次要参与者（潜在并购对象）。所有这些问题都集中体现在公司的外部注意力上，而且是一个代表着所有股东用以去保持一种关于‘谁想的比你我还要多‘’的这样一种自疑反应的解决方法。尽管雇员们，董事会成员和公司领导可能相信他们是一家坐拥5个亿美金资金的公司，但他们必须找到其他那些可以用着5个亿来帮助实现他们信念理想的人。
成功领航的关键在于意识到这些驱动力，要意识到这些都是持续变化的，还要围绕着这些因素并在正确必要的时候改变你的战略。导航所用的罗盘是市场驱动背景框架下的思维和一个清晰的流动资金路径这两个工具所组而成的。为了避免范在这篇文章中所列举出来的错误，你应该立刻着手去做并实质性地提高一个积极性成果实现的可能性给所有利益相关的股东看到。 最后，请允许我们以一首原创诗词结束本文，与朋友们共勉！
皑皑白雪断归途 七尺男儿今何在 月光如水洗白骨 【医药研发社交平台翻译志愿者联盟】作品集锦
(14) 2016-09-17并非如此甜蜜！— 制糖工业在50年里弱化糖与心脏疾病有关联性问题背后的那些事翻译：Bliss
（13）2016-09-08 关于FDA优先审评券（Priority Review Vouchers）您应该知道的一切！项目总监：郭嘉聪
（12）2016-08-25【独家原创】致命性自身免疫综合征的病因和治疗的重大突破项目总监：Rahim
（11）2016-08-24"钙补充剂"或能增加老年女性的痴呆风险项目总监：Rahim
（10）2016-08-18看广告吃饭的时代，您的孩子吃得还好吗？项目总监：Bliss
（9）2016-08-18【系列文章】美国癌症研究协会推荐的抗癌食物！第三篇：西兰花和十字花科植物项目总监：邓新宇
（8）2016-08-17【十万火急！】救命的抗真菌药物出现极大的短缺！项目总监： Rohss
（7）2016-08-16【系列文章】美国癌症研究协会推荐的抗癌食物！第二篇：草莓项目总监：邓新宇
（6）2016-08-16肝脏疾病筛查的新方法项目总监：Amanda
（5）2016-08-15【系列文章】美国癌症研究协会推荐的抗癌食物！第一篇：苹果项目总监：邓新宇
（4） 2016-08-11
【密切关注中！】美国部分饮用水中发现可能致癌的化学物质。中国是否存在同样的问题呢？项目总监：Rahim
（3） 2016-08-07
学习一点临床试验小知识（第一版，2016-08-07）项目总监：Amanda
（2） 2016-08-04美国国家卫生研究院研究员开发可以加快药物开发的软件项目总监：郭嘉聪
（1） 2016-08-01【翻译志愿者联盟处女秀】2016年重磅炸弹竞赛中最大的赢家和非赢家！ 作者：Oded Ben-Joseph是Outcome Capital的执行总监。
原文：NATURE BIOTECHNOLOGY VOLUME 34 NUMBER 9 SEPTEMBER 2016图片来源：百度百科
参考文献：百度搜索
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生命科学领域中初创公司折戟沉沙的9大教训！
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Some suggestions for avoiding common mistakes made in life sciences startups.
在接下来的内容里，我会分享我自己对于生命科学领域创业中出现的一些常见陷阱的观点。我希望我所领悟出来的这些内容可以帮助到生命科学领域里的管理团队提高他们成功的机会。
纵然技术多么优质或非常富有创新性，一家公司最可能在被外部的阻力，比如资本市场的准入、所处的竞争位置、补偿政策、所处领域的活力，所限制和影响的同时，同样受到来自内部的影响，比如董事会和管理层的能力、临床开发，以及监管路径，等等。
创业者和各大公司的首席执行官因此需要理解他们所在领域标杆企业所处环境里的风险特征，就是说，无关科学，而是有关实现资金流动。我们经常在和公司管理层的头几次会议中，发现我们自己需要不断地告知管理层他们的投资人很少会被优秀的技术或者巨大市场所诱惑，投资人只有在相信他们的投资将会得到巨大的回报时才会有实质投入。
精明的管理层总是会基于真实的市场数据了解投资资金和退出价值。在宣讲会和融资会议上给出一种真实的观点是非常明智的。这其中包括关于购买者的全部情况和竞争的幻灯片，以展示技术所面对的市场环境。另外，基于过去3到5年里具有对比性的退出案例的幻灯片也将清晰地揭示关于你自己的品种之退出潜势大小的成熟见解。
举个例子来说，我们假设一家做心脏疾病研究的公司打算开发一个左心房附加闭合式设备用以治疗那些有高风险患上血栓症的病人的动脉纤维化问题，管理层预计如果要将其商业化需要投入大约8000万美金，包括完成美国食品药品监督管理局（FDA）所要求的批准和CE标示。一份心脏结构性环节的分析报告披露了一些潜在的买家和来自过去几年里面价值达到2个亿的收购交易记录。其中指出了一个具有几倍于2.5X的回报的投资方式，这可能不足以帮助投资方判断风险性。同样地，一个精明的CEO可能会更多地用有效资本的方式尝试增加多样性来经营企业，从而减少所需资本的总数；在昂贵的美国FDA批准之前就早早地和战略伙伴进行交易；或者甄别专门针对板块里一两个玩家的战略收购驱动要素，由此来掌控一项额外的费用。
许多我们接触到的管理团队具有一种高度成熟的，用公平的科学方法处理和解读数据的能力。这样的技能应该被拓展应用到科学以外的市场中去。
教训：基于真实市场数据进行后端分析，比较已经投入的资本和最有可能的退出价格。
典型的是，一个市场领域会支持确定的价值因素，而且大多数企业都会表现出这些因素。要确保你总是时刻关注着你的企业的活跃度并且形成一种习惯去构建竞争性的才能诸如培养核心竞争力。在生物技术企业里面，交易往往是被当做作减少买方风险的一种尝试而被构建起来；举例来说前期预付现金然后在围绕临床研究成功或者得到批准以及销售版税的比例这些里程碑式的进展完成后进行现金结算。尽管一家公司可能会从离群价值中获益，但是这种可能性小到几乎没有并且还得完全看运气的脸色。
教训：列举出未来两三年里面所有多阶段的退出渠道（不管是首次公开发行（IPO）还是售出模式），专门关注最中间的阶段并建立一个实用的计划来保证在那个阶段里的退出。
教训：要能做出可以展现降低你创新力与达成重要事项所需资金的重要路径上的风险的幻灯片。
所以什么才是创新？通过一开始了解什么不算是创新而很容易的理解创新的意义：创新不是仅仅创造一个新产品或者服务，相反，生命科学领域的创新是要创造一个可以解决终端用户（患者，医务工作者）的需求以及提高临床治疗效果的产品或者服务。真正的创新奖改变市场的动态以及终端用户的行为习惯。发明创造会带来改变；而创新则是创造改变。在这些理念上的差异主要地休止了创新不是一个向内聚焦的需求这种概念。
向内聚焦的追求，指一个团队热衷于开发某些之前从来没有看过的事物，在发明领域里面更多的从学术方向去入手。尽管发明是智力和技术进程中一个重要的环节部分，它并不一定与商业风险投资的保持一致。想想托马斯爱迪生发明直流电，但尼古拉特斯拉通过完全满足消费者需求的交流电掌控了整个市场。基于这个原因，创新总是被商业上的进取所支撑。发明在市场上将会输给创新。
在生命科学里面，产品总是会掉进‘跟风’现象中去，就是说仅仅是对一般市场上表现不佳的那些已经存在的技术进行改进或者置换。对于投资人来说其投入到开发中的努力和资金将不会得到满意的回报。这种就不叫创新。
课程：尽早地和重要股东大佬们（尤其是终端用户）还有战略伙伴进行交流关于你的专属技术和产品是如何改变市场还有用户行为习惯的，并且是如何采取正确的行动来使你的方案和用户们的需求保持一致。
一旦你的公司完成了围绕一个重点产品的交易，带来额外的资金且更为重要的是，外部对你这个品台的认可之后那就是时候去开发其他产品了。当然，一个平台的技术可以在不同的领域同时支撑多重许可性交易，但是那只是在理论上看上去很具有吸引力而实际上在现实世界里面几乎没有实操性。
一个初始阶段的公司应该藉由聚焦来降低风险，举例来说，在为产品获取用来确定一种技术和提高额外财政或者合作关系的早期人体可行性数据的时候，你应该对它未来会给合作带来些什么影响，会不会降低核心投资以及哪些应该被考虑为值得去拥有的邻接问题而不是即刻创造价值的重要性有清楚的掌控。
教训：做一个关于去风险项目的重要里程事项的图表并保证你所有损益类开支都直接和这些具体的行动紧密相连。
生物技术企业的CEO们应该认清一个事实那就是对于投资人而言，一切都是围绕着风险管理和价值创造，而不是节省资金。换句话说，大多数投资人都愿意在实现重大进展事项的可能性增加的情况下投入更多而不是更少。同样，用于实现有意义的重大事项的资金不应该为了实现更好的价值这样的目的或者是保住自己作为创办人CEO的分红地位而妥协。理论上来说一个好的风险投资资本家可以在管理上作出调整以避免这样的问题。但是现实中他们几乎没有这么做，由此造成了管理上糟糕的不协调。
作为顾问，我们不去过问一个公司可以筹集到的资金总数。而是对于可供创造价值而筹集的资金总数更感兴趣。如果一个公司有能力展示一个清晰具有价值意义的建议计划，那么筹集2500万美元或者3500万美元要比筹集1000万美元容易的多。
教训：去规划一个综合性的预算并了解接下来5年里面所需要的资金流；查看对比同类企业已经获得投资的资金情况来确保你也在类似的资本区域范围里面。
为了管控风险，投资人很少独自投资生命科学领域的公司。他们往往是和其他被称为大型财团的风投企业共同投资。自从2009年金融崩溃以来，风投资本家就几乎没有了以及由此导致一群投资人堆在一起的风险也在上升。确保你的那个大财团具有充足的‘干火药’（可用于投资的现金总额）用以支撑你的公司渡过一段很长时间。财团里的小型资本或者天使投资集团没有能力承担必要的资本并因此努力抗拒其他财团的投资从而避免股份稀释和其优先权的丧失。
课程：了解回顾潜在投资人的资金周期和你有多少首要投资项目的资金空间，并且要求和现有的组合投资公司的管理层同样还有已经转售退场的组合投资公司的管理层进行交流对话。
在董事会层面有着一个对于多种驱动因素和激励因素的清晰了解是关键，但是最重要的是作为ceo要简单明了 realization，你没有办法取悦每一个人，难对付的董事会才是常见情况，不要成为例外。因此对ceo的要求会扩展到几乎超越运营和战略的高度。他们经常要求具有能力去管理和引领常见的反对阻力。事实上弱势的管理层在折磨着生物技术类企业以及董事会功能失调是很常见的事。做好面对这些问题的准备吧。
教训：保持一个‘主人翁’的思维，而不是被雇佣来管事的执行官的思维，并且不要害怕承担责任。
尽管许多CEO，特别是第一次担任CEO职务的人群可能觉得他们的工作就是要掌控公司的方方面面，期待在跨如此多的专业领域还能样样精通娴熟的人是不现实的。一个高效的ceo是可以理解他或她主要责任是去打造并且阐明一个具有可行性的长期的战略以及之后确保公司资金投入是正确的。
管理团队向科学顾问，医师，FDA的专家，补偿机制的行家，工业代表，和投资银行家去寻求建议是明智的做法，尤其是最后提到的投资银行家可以针对市场观点，转售风向标，和金融参数提供前期非常宝贵的反馈意见。大多数这些功能都可以直接外包出去并且考虑到那些也不是公司真正意义的价值所在，他们就应该被外包出去。而真正的价值在于创新，这方面是不可以被外包出去的，同样还有执行方面的环节以及全面的战略决策。
教训：从头开始列一张有关你核心掌控方面的弱点和不足，寻找并和你可以请到的可以补充你长处和核心能力的最佳顾问一起工作。
尽管管理团队经常忙于每天运营管理方面的各种难题，他们应该无论如何都要花时间去对战略决策作出反应。最基本的重点就是要了解你所处的这个世界。谈到这个，我想说应该问问，那儿都有谁，在你的沙盒中都有谁是已经处于统治地位的参与者（潜在购买家）谁又是在寻找新的技术的次要参与者（潜在并购对象）。所有这些问题都集中体现在公司的外部注意力上，而且是一个代表着所有股东用以去保持一种关于‘谁想的比你我还要多‘’的这样一种自疑反应的解决方法。尽管雇员们，董事会成员和公司领导可能相信他们是一家坐拥5个亿美金资金的公司，但他们必须找到其他那些可以用着5个亿来帮助实现他们信念理想的人。
成功领航的关键在于意识到这些驱动力，要意识到这些都是持续变化的，还要围绕着这些因素并在正确必要的时候改变你的战略。导航所用的罗盘是市场驱动背景框架下的思维和一个清晰的流动资金路径这两个工具所组而成的。为了避免范在这篇文章中所列举出来的错误，你应该立刻着手去做并实质性地提高一个积极性成果实现的可能性给所有利益相关的股东看到。
皑皑白雪断归途 七尺男儿今何在 月光如水洗白骨
(14) 2016-09-17并非如此甜蜜！— 制糖工业在50年里弱化糖与心脏疾病有关联性问题背后的那些事翻译：Bliss
（13）2016-09-08 关于FDA优先审评券（Priority Review Vouchers）您应该知道的一切！项目总监：郭嘉聪
（12）2016-08-25【独家原创】致命性自身免疫综合征的病因和治疗的重大突破项目总监：Rahim
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原文：NATURE BIOTECHNOLOGY VOLUME 34 NUMBER 9 SEPTEMBER 2016图片来源：百度百科
参考文献：百度搜索
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