俞军是中国最知名的产品经理之一。他打造了中国互联网最有影响力的几个产品，同时，他把产品经理作为一门学科进行研究，从「俞军PM12条」开始，他推动了整个行业对产品经理这个职业的认知升级。
以下是俞军新书《俞军产品方法论》的节选。俞军授权《晚点LatePost》提前发布。全文2万字+，阐述了在当下如何理解用户、企业，以及效用的多样性与无限性。 “一个企业无论其估值是10亿美元还是1万亿美元，通常都只有一两个核心产品(其他产品围绕核心产品生长)，在一段时期内，企业的制度建设都是要围绕当前核心产品去设计的，这样才能使效率最优化。”
一、如何理解用户
理解用户对于产品经理来说至关重要，本节将从用户的定义出发，阐述产品经理研究用户的重要性，以及如何通过研究用户行为背后的原理去进一步理解用户。
1.用户的定义
用户不是自然人，而是需求的集合
对于用户，大家有不同的理解，通常的理解是用户即自然人。以微信为例，一般的统计报告可能显示其“用户”为11亿，如果把微信的其他功能(支付、公众号、小程序、朋友圈、群等)都删掉，只留下通讯功能，它的用户数可能还是11亿，但它的商业估值可能就从2000亿美元变成了200亿美元。这种将用户定义为自然人的做法，显然在大型互联网产品上并不适用。
从产品经理的视角来看，用户不是自然人，而是需求的集合。
如何理解用户是需求的集合?由于不同产品满足用户不同场景下的需求，当某个产品完全满足了某个用户在某个场景下的某类需求，那么就可以说此用户是该产品的一个用户。举个例子，如果某个用户一个月有100次使用专车的需求，100次全用了滴滴专车，那么我们可以说此用户是滴滴专车的一位用户;如果100次专车需求中，只有50次使用了滴滴专车，那么这个用户就只有一半是属于滴滴的，滴滴其实只获得了半个用户。
从需求的集合来看，一个自然人可以分别是成百上千种产品的成百上千个用户，也可以是同一个公司的不同产品的多个用户。比如微信，假如通信功能的用户是11亿，微信支付的用户是3亿，公众号的用户是5亿，按需求来算，微信的用户就不是一般统计意义上的11亿了，而是超过11亿;再比如某公司说自己有10个用户(注册用户)过亿的App，但注册用户不算真正的用户，有某类需求时他们是不是使用这些App来满足这类需求才是关键，所以从这个角度来看，这里说的10个注册用户过亿App，并不等于10个用户过亿的App。
如果一定要说产品经理是研究人的，那也是从四个维度去研究:生物的人、社会的人、认知的人、情境的人。
用户的五个属性
用户有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性这五个属性。
异质性是指用户的特点千差万别，几乎很难找到两个完全一样的用户。因为用户的偏好、认知、所拥有的资源是不一样的，所以不能把用户统一成一个单一的用户画像。
情境性是指用户的行为受情境的影响，没有情境就没有用户，同一个用户在不同的情境下会有不同的反应和行为。就像前文讲到的，用户都处于微观场景中。比如在打车这个大情境下，面对不同的情况，比如早高峰和晚高峰，一个人和两个人，有钱和没钱，晴天和下雪天，用户的选择完全不一样。
可塑性是指用户是可变的，其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化，具备可塑性。比如传销者的洗脑能力就很强，比如二战时日本军国主义者和德国纳粹把它们的大量国民洗脑成罪恶支持者，比如消费品营销领域和增长黑客领域都有很多技巧利用人性弱点去改变用户行为。
自利性是指用户追求个人总效用最大化。
有限理性是指用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，其判断经常出错，也经常被骗，所以只能做到有限的程度。这个概念是由图灵奖、诺贝尔经济学奖、美国心理学会终身成就奖获得者赫伯特·西蒙提出的。
人脑思考的系统1和系统2
在2000年左右，著名心理学家斯坦诺维奇首先提出了“双系统理论”，这启发了认知心理学家卡尼曼，后者因为决策理论的研究获得了2002年诺贝尔经济学奖。
卡尼曼在《思考，快与慢》一书中表示，他认为人的大脑活动存在两种模式，他称之为系统1和系统2。系统1是快思考，代表人类的本能和习惯，可以快速且自动启动，耗费资源很少，经常为习惯、经验、刻板印象等认知偏见所支配。系统2是慢思考，代表人类的逻辑和理性，其启动是被动、缓慢、耗费资源的，存在意识控制。
人的大脑进化不是为了求知，而是为了生存和传承。人脑遵循能量最小消耗原则，能不动脑就不动脑，默认使用系统1思考。所以人们在日常生活中的大部分决策是由系统1做出的。
在原始社会，在人类的几百万年进化史中，基于当时的环境，系统1非常有效，所以才能传承下来。它使得幸存下来的人类对食物、性、危险都很敏感。道理很容易理解:对食物不敏感的人，在无数代传承中，总有机会被饿死，没能幸存下来;对性不敏感的人，在无数代传承中，总会没能留下后代;对危险不敏感的人，在无数代传承中，总有机会死于危险，也没能幸存下来。
(另外，现代人在社会中长大，除了基因本能，还受到社会适应和无数或好或坏的模因的影响，于是又会养成许多或好或坏的观念或习惯，典型的如对钱财敏感的习惯，所以，当生活中或广告中出现与美食、性、危险、钱财相关的内容时，人们会本能地注意到，因为这是系统1自发启动让人注意，人还没经过逻辑判断就已注意到了。）
但是，在今天的人类社会，人们再也不用每天都担心被饿死了，也不用每天担心被猛兽吃掉或死于自然环境风险了，关于性和钱财，则既有充分机会获得又有普遍规则约束。所以，系统1很不适合处理今天人类面临的重大问题，我们在做重要决策时，必须抵抗系统1自发的快速决策，有意识地启用系统2做理性思考，这样才能少犯错。
当然，对于不重要的日常琐事，以及处理经验丰富的例行事务，默认用系统1是合理的。系统1的优点是节省决策时间，弥补了决策质量上的损失。
2.如何理解用户的行为
产品经理的核心工作是研究用户，使企业面向用户需求研发产品。如果不面向需求研发产品，产品就会因为不符合市场需求而卖不出去，从而导致资源的浪费。
产品经理对用户的研究，核心是研究用户的行为，那么在理解用户的定义后，又如何理解用户的行为呢?其背后的原理是什么?
首先，在行为发生前，用户通常会接受一个情境的刺激，这个情境的刺激会调用偏好和认知函数，产生一个主观期望效用，促使用户产生相应的行为，即追逐这个预期的效用。而行为会产生某个结果，这个结果又会成为经验，影响偏好和认知函数，从而可能对用户的下一次行为产生影响。
举个例子，望梅止渴。梅子酸，人在口渴的情况下谈论到梅子，会口生唾液，从而产生止渴的作用。这里，用户的认知和偏好函数里包含了对梅子的认知，也就是他们知道梅子是酸的，“口渴+谈论梅子”是一个情境，那么用户在这个情境刺激下，会产生一个期望效用——吃梅子，可能认为吃梅子可以解渴，从而产生行为驱动，比如想办法向前行军，去找梅子。
但是，如果用户对梅子没有认知，从来没吃过，没见过，也没听说过，那么即便有“口渴+谈论梅子”的情境刺激，用户也不会产生吃梅子的期望效用。
再假如，如果他们接下来吃到的梅子是涩的或者苦的，那么这个结果就会形成新的经验，使用户对梅子的认知产生变化，进而形成新的偏好，那么下次受到类似情境的刺激时，用户可能会修正自己的期望效用，从而可能产生不一样的行为。(也可能需要多次经验的累积才能修正认知和偏好函数。)
情境的刺激会激发感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五步流程，结合以上的说明，用户行为背后的机制如图2–2所示。
(1)在产品研究的范围内，我们可以认为用户约等于“偏好和认知的函数”。偏好是主观的，是用户对事物(是什么)和事物的效用(对我有没有用，有多少用)的综合认知结果。偏好同时受先天遗传因素和后天社会经验的影响。
(2)但是偏好不会让用户行为体现一致性，不同情境可能使得相同偏好表现出不同行为。即同样的用户，面对同样的选项，在不同情境下的选择结果可能是不同的。
(3)在不同情境下的用户偏好会塑造用户的期望效用，塑造的过程大概会经过感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五个阶段。在一次“期望效用”的塑造中，有些过程可能会被跳过(直接由大脑系统1的本能、习惯、直觉做出决策)，这个期望效用的塑造过程会受到各种认知偏误的影响。(4)期望效用影响用户的行为和选择，促成了用户的行为。(5)用户的实际使用体验会形成经验，反馈给用户的偏好，对其进行修正或强化，形成新的偏好。我们做产品，最终目的是促成用户的一种行为(交易、使用)。所以要研究行为背后的原理，以便有的放矢。理解用户的行为后，我们知道影响用户行为的有偏好、认知、情境(包含五步)。那么如何促成用户的行为呢?最有效的方法是选择合适的用户，如果选择了偏好和认知很合适的人群，那么不用进行很特殊的情境设计就能促成这些用户的行为。但如果候选人群的偏好和认知不是很合适，就要针对情境五步做很多设计，使用户的期望效用最大化的方式是完成某行为。因为用户不一样，所以我们说的理解用户，是要从具体的个人去积累一个一个案例。所谓样本，就是在具体情境下的每一次使用、每一次反馈或者每一次投诉等。当案例积累足够多，就可根据一些数据，逐步形成用户分布模型，然后基于这个模型去设计产品，比如调整策略、改变沟通方式，在这个改变迭代的过程中验证自己的假设，不断地修正用户模型。用户为了获取价值(效用)而使用某个产品。在理解用户的定义后，本节从价值和效用的概念出发，提出用户价值的定义，并通过一些案例阐述用户价值的特性。价值最早的定义出现于经济学萌芽期，指无差别的人类劳动。价值是劳动决定的，这本质上是成本价值论或客观价值论。经过从19世纪70年代持续到20世纪初的边际革命，人们认识到边际效用的概念，认为价值是由效用决定的，国际学术界和社会开始普遍接受价值的主观性，放弃了价值的客观性。既然价值是由效用决定的，那么什么是效用?效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。美国第一个诺贝尔经济学奖获得者萨缪尔森有个著名的幸福公式:幸福=效用÷欲望。可见幸福与效用及欲望相关。人主观感知的效用越大(欲望满足程度越高)，幸福度越高;效用不变，降低自己的欲望，也能提升幸福感，比如有些宗教教义或心灵鸡汤就是通过降低个人欲望的方式让人提升幸福感。欲望具有无限性和约束性。无限性是指人的所有行为，都是在约束条件下追求价值最大化，即欲望满足最大化，包括欲望种类的无限性和欲望满足程度的无限性。欲望的另一特点是约束性。物品和劳务供给有限，是约束条件;人的收入有限，是约束条件;时间、身体、心理、环境，各有各的约束。约束条件改变，人的行为改变;约束条件组合多变，欲望组合千人千面。效用最大的特点是主观性，价值也是一种主观判断，是由主体对这件事情的效用判断决定的，且随内部与外部环境变化而变化。比如说你喜欢苹果，我喜欢橘子，那么橘子对我的效用比苹果对我的效用大，价值相应也大;又比如说我喜欢橘子，但1小时内吃完10个橘子后，由于边际效用递减，第11个橘子就远不如第1个橘子对我的效用大;而连续吃100天橘子后，吃1个苹果对我的效用也许就超过了吃1个橘子对我的效用。再举个例子，假设某个产品在不改变价格的情况下，请某明星去代言，那么对这位明星的粉丝来说，由于爱屋及乌的光晕效应，该产品的主观效用变大了，即该产品对这些粉丝来说创造的用户价值也变大了。有一次和朋友一起去北京后海某个餐厅吃饭，其实这个餐厅的菜和外面的餐厅差别不大，但一进门，餐厅服务员就说这里原来是某个名人的故居，后来又花了很多钱装修，然后为了彰显特色，专门请了演员在大厅表演京剧，餐盘的摆设也很别致。实际上，所有这些都是为了改变用户的主观价值评价。也因此，虽然这里的菜和外面的普通餐厅差别不大，但是价格贵了很多，却由于有了这些主观附加价值，让人也能接受。如果没有前述主观附加价值，这个价格可能就会让人觉得进了黑店，餐厅就很难积累口碑和回头客。所以，产品的用户价值也是主观属性，是由买方(或使用者)的主观效用评价来定义的。用户以这个主观评价为参照物，来预判损益和决定是否交易(是否执行一项行为)。人类的主观意识千差万别，还受情境变量的深度影响，所以，分析用户的粒度必须基于特定情境中的个体，且必须有足够的样本量，用户是一种基于无数样本的分布模型。产品的功能和属性本身都只是交换媒介，用户从产品获得和感知的，只是一组效用，且对这些效用的评估有个体差异和情境差异。无论客观上的产品有怎样的物理属性、设计属性、经营属性，用户感知到什么它就是什么，用户的主观认知是什么它就是什么，所以从这个角度来看，用户感知到的价值才是用户价值。用户价值(即主观效用)具备认知依存、情境依存、经验反馈演化三个特性。认知依存是指用户的认知决定了他的偏好，比如喜欢喝酒还是喝咖啡，喜欢减肥还是吃垃圾食品，喜欢小孩在中国上大学还是出国留学，喜欢把钱都花光还是存起来。情境依存的意思是，有情境才有用户，脱离情境就没有用户。人的意识和行为不是数学这样的形式科学，数学可以抽象到脱离任何情境，而用户的行为是情境依存的，偏好不变的人在不同情境下的行为不同。比如说你特别爱吃，喜欢吃得饱饱的，但是当你在沙漠里，只有一个馒头，还要走三天才能出去时，你也会省着吃。这时候你的偏好并没有变化，但是有了新的约束条件，这就是情境依存。用户价值也具有经验反馈演化的特性，是变化的。用户总是变化的，所以产品也要跟着变化。人、制度、技术是永恒演化的，演化的结果就是相对价格的变化。人做决策的约束条件是价值最大化，怎么让价值最大化?当然和要素的相对价格有关，某种要素的相对价格降低，你就会多使用(多买)，比如说市场上算法工程师的薪资(价格)突然降低一半，公司自然会多招聘算法工程师来解决问题和提高产出，减少其他岗位的比例。再比如出行服务领域，中国的汽车比较贵，美国的汽车便宜，所以美国的出行行业可以都用更好的车，但是美国的司机比较贵，中国的司机相对比较便宜，所以两国供给重心不同。这就是相对价格的变化决定了不同的资源配置，进而实现价值最大化，对个人和企业而言都一样。尤其是企业，面对相对价格的变化一定要及时做出资源配置的调整，也许是某种新媒体、新渠道的出现，抓住了就能获得新市场，或者是一个新政策的出台，会引起某个供需成本的变化。这个世界是永远在变的，尤其是技术。为什么技术能创造价值，尤其是一个新的技术的出现，可能会让世界产生翻天覆地的变化?就是因为它影响了很多要素的相对价格，改变了人(群体)的最优选择可能性，从而产生连锁反应。比如上网，如果网费降低，甚至包月免费，那么看视频、打游戏的人就会变多，这本质上也是相对价格的变化。再比如海底捞认为翻台率高利润就大，所以他们通过优质服务让用户愿意排队。如果按我们的思维，既然排队，为什么不涨价?只要涨价，用户就不用排2小时的队，也许排10分钟就行，但这样就可能有空台。海底捞宁愿以低价让用户保持排队状态，因为这样翻台率是最高的，多出来的利润可以给员工更高的工资，使员工提供更好的服务。海底捞十几年前就开了，那时候没有移动互联网，大家排队就是排队，能做的事情是有限的。现在好了，大家都带着手机，排队的时候可以用手机，几乎没什么损失，排队的机会成本发生了变化，排队的相对价格降低了，从而影响了用户的行为。所以，用户的行为受情境、受无数变化的影响，用户做出价值最大化的选择，本质上是受要素的相对价格变化影响的。具体到产品里面，我们也可以用一个公式来衡量用户价值:这个公式在这里不赘述（将在第4章详述），从这个维度，提升用户价值有三种方式:让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本，三者互相影响。要让用户价值最大化，必须综合权衡三者，总是在当前约束条件下进行资源最优配置。产品经理的用户，首先是企业。产品经理与企业交换价值，所以需要先理解企业。总体上，企业的本质，只在于两点:第一，发现市场获利机会;第二，生产效率高于市场。这其实是利用信息不对称获利。你知道怎么能买到便宜生产要素(如某类人才)，你知道哪些用户更想要什么，你精通一种有用的新技术、新方法、新渠道，你知道什么约束条件将会变化。你知道而别人不知道，这样就很可能有市场获利机会。因为信息不完备原理，哪怕你自信度为100%的洞察，你也可能得不到完备信息，你可能判断失误，结果可能失败，从这个角度，所有自以为经过审慎考察做出的行为，客观上说都是在试错。更何况你对有些洞察也不完全自信，在这种情况下是用试错去确定市场获利机会。(边界是需要靠对和错双向界定的，如果每个扩大边界的行为都成功，那你还是不知道产品的边界在哪里，所以试错和失败必然是产品开发过程的一部分。)因为信息有不确定性，很多事情的未来结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化，这些信息对于现在的你，对于哪怕掌握过往所有信息的你，依然是不确定的。总之，我们要尊重和敬畏这个世界的不确定性，产品结果必然有偶然性，人们不认可的或不了解的产品可能就会成长壮大。关于偶然性，可以看一看BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)的例子：马化腾当年为什么想以50万元的价格卖掉QQ?因为他不看好QQ的前景。为什么没卖掉?因为别人也不看好。
阿里巴巴创业开头几年做的1688业务的现有价值不知道还有没有阿里巴巴总价值的1%。
百度创业后做的前三个业务——搜索技术供应商、企业搜索数据库、CDN(内容分发网络)，早就烟消云散了。
信息的不对称、不完备、不确定充斥着这个世界，洞察、试错、偶然性也纠缠在一起，洞察不大可能孤立出现，在试错中积累的知识越多，就越会有获得洞察的可能性，因为一人一事的偶然性触发后续连锁反应的情况也总是存在。所以，产品经理这个职业能为企业创造最大价值之处，就是在于“发现市场获利机会”，但不幸的是，这里往往存在类似阿罗信息悖论(在买方得到信息之前，他并不了解信息对他具有的价值，但是一旦他了解信息的价值，他事实上已经无成本地获得了这一信息)的现象，发现后的实现是个长链过程，影响因素众多，真的成功后，你也无法证明成功主要是因为你的发现，有时甚至都无法证明那是“你的”发现。一般来说，大型的市场获利机会，一是源于市场环境和制度变化，二是源于关键新技术，三是长期关键因素——组织建设能力，抓住机会和最终实现生产效率高于市场，都相当依赖组织建设能力。市场有交易费用，企业是节约市场交易费用的产物，只有企业内部组织生产的效率优于市场提供同等产品的效率，企业才可持续。是权威。企业建立科层制，通过权威来配置企业资源，组织实现更有效率的生产(提供物品或服务)，效率必须高于市场。企业的运营不靠民主投票，企业也不是自由市场，企业的优势来自权威自上而下的更优决策。即使企业文化鼓励提出异议、鼓励平等争议，也是为了获取更权威的结论。权威，在这里可以理解为掌握专业知识的员工，各领域、各层级都可以，企业家本人、采购人员、人力资源人员、产品经理、研发工程师、公关人员、总代理、安全监督人员、法务、运营人员、行政人员等，自上而下，用自己的专业知识，在各个岗位上做出超过市场平均水准的更优决策。这些专业知识，就是企业的核心竞争力来源。它们分散在员工个人的头脑中，既包括用户、市场、行业、政策相关知识，也包括企业内部运行机制、文化价值观，以及企业内其他人的工作内容和个人能力风格偏好等属性。这些专业知识，可以分为两种:显性知识，默会知识。显性知识是可以通过语言文字符号表达或传递的知识。默会知识是一种只可意会不可言传的知识，无法通过语言文字符号表达。员工在个人的工作中持续获得和积累的知识，起初都是个人专有的知识，但如果通过语言文字转换为显性知识，就可以被传播，成为企业的共同知识。企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程，是创新的常见过程。通过形成内部惯例和制度，一部分个人专有的默会知识也能转换成企业共同知识，后来者只要按惯例和制度行事就是利用了这些知识。企业积累的共同知识越多，企业内组织效率就越高。因为虽然企业通过权威决策能比市场节约交易费用，但是，企业内部的科层制也会带来层级之间、人与人之间的信息损耗，可以理解为这是企业内的组织成本。(除信息损耗外，另一种主要的组织成本是机会主义带来的。)这些组织成本限制了企业的边界，即企业是不能无限扩大的，企业的边界只能扩大到因企业内部科层增加而增大的组织成本等于外部市场交易成本之时。所以，共同知识是企业效率和核心竞争力的本源。但还是有多少不一的个人专有的默会知识，是不会变成企业共同知识的。每一个离开的员工，都会带走这些个人专有知识，而且，更换一个新员工后，大家在工作内容和个人能力风格偏好等属性方面的共同知识又会降低，又要重新磨合积累，这些，都是企业的损失。其中，某些关键员工离职带走个人专有知识，造成的企业知识损失可能很大，企业核心竞争力损失有可能也很大。企业靠科层制自上而下做出的权威决策必须胜过市场平均水平。所以，如果企业内各关键岗位掌握的专业知识和共同知识超过市场平均水平越多，企业的效率优势就越大。而如果这些关键岗位的人才流失率高，专业知识和共同知识含金量较低，甚至低于市场平均水平，对企业来说就是悲剧了。什么是组织?是有共同目标、共同理念、共同知识，遵循一定运行机制的一群人。企业，是组织的最常见形式之一，可以看作组织的一个特例——默认的共同目标是赚钱。但这只能是隐性目标，真这么说会导致员工和市场的双重误解，进而带来灾难性后果。人们的内心需要有意义的工作，符合社会利益的远大显性目标是好企业必不可少的，否则企业就不可持续。一个会欺骗或坑害用户的企业，它的管理层和员工绝对不会普遍品行良好，其内部文化和效率也会是糟糕的。共同目标、共同理念、共同知识、运行机制，这四点都会影响组织的效率。这四个条件不是孤立的，而是互相影响的。共同目标和共同理念很难改动，改动成本很高，所以企业得先有合适的目标和理念，而且企业一般在招聘时就会选择志同道合的人。使命(终极目标)、愿景(阶段性中长期目标)、价值观(共同理念、取舍偏好)之所以重要，是因为事关效率。在这方面有缺陷的企业，天然就比别人少一个提高效率的抓手。运行机制是制度设计问题。首先是制定好的激励(其次是约束)制度，否则企业必不能长久发展，就像非市场经济从长期来看一定竞争不过激励制度更优的市场经济一样。一个组织，如果目标差、理念落后、运行机制差(激励和约束制度有缺陷)，没法让人从心底认同，势必会长期逆向筛选人才。而人才质量变低，流动性变高，共同知识的积累效果就差，企业效率和核心竞争力自然也不高。总之，作为一个组织，企业如果想用好权威和共同知识提高效率，那么与之相配的共同目标、共同理念、运行机制(激励、约束等)是必不可少的，它们相辅相成。罗宾斯在《组织行为学》一书提到，决定组织文化的是三点:第一是创始人的人格特性;
第二是高级管理者们的真实行为;
第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。
常有公司把组织文化价值观的KPI压给人力资源部门或专门团队，却不知道这方面即使做到完美也只是第三影响因素。创始人的性格特征是怎样影响组织文化和价值观的?主要是通过招聘、晋升、赏罚、离职过程中的双向选择影响的，企业经营时间越长，组织文化价值观越取决于创始人的性格特征和自我进化能力，除了抓住第一个大机遇的运气，企业创始人最重要的能力就是自我进化能力。发展和生存是企业的两条腿。每当一个业务的发展走上新的台阶，就要夯实短板，满足在新高度下的生存要求。两条腿交替运动才能前行，一条腿不能行走，也不能久立。发展是创造用户价值的游戏，从任何角度突破都可以。在很多条件下，评估发展状况可以只看做成了什么，不看错过了什么、做错了什么。比如，发展期间，企业可以尝试大量新产品、新项目，去探索新的增长方向，找出更多赢利空间。业内场景的增长、商业化等概念，大都是处于这个阶段的公司面临的问题。但生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来很大伤害甚至致命。在很多条件下，企业能否生存，不看做好了哪些方面、做了多少次，只看哪一个关键问题没处理好。(1)环境选择(制度、文化、时代、地域、关键人等);
(2)替代成本(时间、品牌、入场门槛、规模效应/网络效应、政治/生产/财务/信息等各方面的安全等);
(3)效率(组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、现金流、稀缺资源配置等)。
这些问题，哪怕有一个没有处理好，都可能会带来生存危机，使企业消失在历史长河里。我们视野所及的大多数成功企业，都是对每一个问题的每一次处理都足够妥当，或者足够好运。1. 财务绩效。
2. 认知:该领域内的know-how，对自身能力的认知，技术创新等方面的积累。
3. 团队:互相磨合过的、有平台匹配度的团队，其效率远不是新组建的团队能比的。
4. 无形资产:用户和产业利益链上各方的了解和信任积累，降低了企业未来的新交易和推出新产品的交易成本，提前获得了竞争优势。
只看财务绩效的时候，投资别人做该产品和企业自己做该产品，貌似回报差不多。但自己做的话，还会收获另外三项产出，这其实是真正的企业核心资产，而且最神奇的是，即使该产品失败了，这三项企业核心资产也依然是增长的，是可持续积累的。有的公司爱投资，尤其是为了业务互补或避险，这没问题。但如果为了投资别人而放弃自己做产品，就会失去上述后三项产出的收益，而这些收益不像财务绩效一样容易被认知、被量化。即便你向被投资企业的核心决策者追问三天三夜，他们也愿意和盘托出，你就懂这个行业、这个产品了吗?在强竞争、强用户互动的互联网服务业，这些信息不是know-how，或者最多是know-how的一部分，只有团队成员亲自一路摸爬滚打所验证和积累的知识和理解才是有效的know-how，才能为企业在该领域的未来竞争和决策提供有力帮助。2019年8月19日，包括亚马逊的贝佐斯、苹果的库克等在内的181家美国顶尖企业的管理者发出了一份联合声明书，重新定义了一个公司运营的宗旨，他们宣称:股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。这算是一个标志性的结果和信号，它表明互联网企业，尤其是一些大型互联网企业对人类生活的影响太大了，其影响和控制的深度、广度使它们早已不适合继续用传统企业的经济人定位(即所追求的目标是使自己的利益最大化)与社会相处。在相当程度上，这些互联网企业已经在代行公共职能，通信、交易、教育、交通、饮食、娱乐、安全、信用、银行、邮递、社交、媒体、出版......既然是行使公共职能，就要在一定程度上按社会公器的标准与社会相处，找到新的平衡点，否则就难以持续。以上不是一个从伦理角度出发的观点，而是从市场博弈角度出发的观点。这是各方力量对比出现大变化后，趋向新的博弈平衡方向的结果，是一种必然。比如青蛙吃害虫，所以青蛙对人类来说是益虫。但如果有一天情况变化，青蛙能长成像牛一样大了，它们就成了新的威胁。它们毕竟是食肉动物，就算不吃小孩，随便吃个猫猫狗狗，人们也是不能接受的。于是，因为体型变化带来的力量变化和风险变化，巨型青蛙们要么进入笼子或戴上嘴套才能生活在人类社区，要么在有人区被捕杀殆尽，只能在无人区生存。工业革命后的新企业，因为影响力剧变，想必也经历过角色变化，也寻找过与社会相处的新平衡点。因为信息类产品对个人的独特影响力，互联网企业对人的影响深度和广度远远超过了主要出售物质产品的传统企业。这些深入影响和控制人类生活的互联网企业就是体型变大的青蛙，如果它们不找到新的与人类相处的平衡点，最终是不可能被社会(或政府)容忍的。它们需要把自己关到笼子里或放在玻璃屋里，竭力自证无害。至于从伦理角度来说，关键的一个问题是，因为信息产品的特点，互联网产品对市场的渗透太快了，伦理构建完全跟不上。铁路、汽车、报纸、电话、电力、电视机、证券交易市场、信用卡、食品加工、新药等领域在信息革命之前的重要新产品，实现市场的充分渗透和人群普及都花了多少年?在那漫长的十几年或几十年里，无数的教授、学者、专家、政府及法律系统的研究者、媒体、大众和企业自身进行充分研究、争议、博弈、试错，使得社会伦理能不算太晚地跟这些为人类带来福祉的重大产品进行互相调整和互相适应。但是，互联网呢?很多重大产品三五年就完成市场渗透，就有了几亿用户，那些教授、学者、专家、政府及法律系统的研究者、媒体和大众都还没顾得上开始深度研究，甚至有的人还处于早期默认反对或鄙视新生事物的阶段，所以暂时只能主要依靠企业里的年轻产品经理和年轻管理者去探索定义该产品的伦理问题，这个责任真的很重，背负的是时代之重。詹森提出过一个企业生产函数，是分析企业不错的视角:首先，企业的产量Q(quantity)是变量r(rules，外部规则)的函数，给定一组外部规则时，存在一个被外部规则约束的产出边界。外部规则是政治、法律、社会、地理等外部环境决定的游戏规则，外部规则首先决定了企业可能的边界，尤其关键的是对企业主体权利的界定和保护。比如停止审批新游戏、行业准入限制的变化、税率高低、产权规则和人身保护水平等，都直接影响企业产出边界，企业只能在这些约束条件下，寻找可能的最大产量(外部规则产出边界)。而当外部规则变化(如实行改革开放、加入世界贸易组织)时，会出现新的外部规则产出边界，这就是企业冒险的最佳时机。其次，在外部规则r给定的前提下，企业的产量Q主要是变量T(technology，技术)的函数，给定一种生产技术时，存在一个生产技术约束的产出边界。广义上，技术是制造一种产品的系统知识。世界知识产权组织把世界上所有能带来经济效益的科学知识都定义为技术。生产技术，就是由投入转化为产出的能力。(从这个视角，有些产品经理的工作其实就是研发。)最熟练的手工作坊也敌不过机械动力，天下最强的骑兵部队也敌不过一支平庸的步枪队，最精锐的现代常规部队，也会输给一颗原子弹，这些都是新技术的代际碾压。所以，当新技术进入应用阶段时，会出现新的技术性产出边界，这也是企业冒险的最佳时机。最后，L(labor)，K(capital)，M(material)分别指传统的劳动力、资本、原材料三个生产要素的投入水平(互联网企业的原材料主要是供给);C是内部规则，是在给定外部规则r的情况下，企业的所有内部游戏规则，包括产权和组织形式、利润分配和激励体系、员工关系和消费者关系、文化价值观等。对产量Q的影响，外部规则远大于技术。假设其他条件不变，但改用50年前的产权规则，阿里巴巴、腾讯会怎样?技术的影响又远大于其他要素。在外部规则和技术给定且对各企业作用相近时，长期来说，内部规则的影响远大于劳动力、资本、原材料;但短期内，各种要素都有可能塑造竞争优势。外部规则也好，新技术也好，往往都有时代性，这就是为什么大型汽车企业、日本大型电子企业、BAT、TMD(今日头条、美团、滴滴)，很多都集中在同一个时期创立或崛起。时代性也就意味着一定的运气成分，企业赶上一个好时机(外部规则或技术的更新换代期)，即使其他因素平平，也可能有大成就。但如果过滤掉这些背景，长期而言，企业真正较量的是内部规则。企业的主要工作，是持续优化内部规则，提高企业效率和竞争力，以最大化接近技术性产出边界和外部规则产出边界。詹森生产函数是20世纪70年代提出的，未考虑今天互联网产业的一些重要特征，如极低边际成本、网络效应、双边平台、知识工作者、新的沟通方式等。而且，企业的任务是努力发现和生产具有价值维度的商品，这个函数也未涉及“价值发现”，仅讨论“生产”，而在这个时代，价值发现在很多时候已经比提高生产效率更重要。即便如此，这个函数依然惊艳了我。这里所谓的分析“企业”，其实也是分析“产品”:产品用了什么生产技术，产品面临的外部规则约束是什么。因为一个企业无论其估值是10亿美元还是1万亿美元，通常都只有一两个核心产品(其他产品围绕核心产品生长)，在一段时期内，企业的制度建设都是要围绕当前核心产品去设计的，这样才能使效率最优化。企业创造价值，就是把从前没有的价值产生或者制造出来。价值含义广泛，人们对其的理解也多元，无法归结为一个标准定义，我们看看以下归类对比，也许更能理解这一点:客观价值-主观价值
短期价值-长期价值
局部价值-整体价值
感知价值-预期价值
绝对价值-相对价值
存量价值-增量价值
企业价值-用户价值
使用价值-交换价值
......
所以，人们讨论价值时，只能从上下文语境去判断在讨论什么价值，以思考和讨论同一个问题，避免鸡同鸭讲。对产品来说，最核心的价值概念是两个:使用价值，交换价值。产品都包含使用价值和交换价值这两个属性。使用价值即产品的各种效用(在第3章详述)，用户价值也是指使用价值。交换价值是一种使用价值同另一种使用价值相交换的量的比例或关系。交换价值是社会属性，一份产品的市场价格反映其交换价值，是市场供需博弈的结果。没有使用价值的东西是不能成为产品的。但产品有使用价值，却不一定有交换价值。交换价值(价格)有三个属性，有效用、被认知、稀缺性，任一属性的变化都会严重影响交换价值。比如产品的效用偏离用户需求，找不到愿意交换的用户;比如产品潜在使用价值的被认知度低，交换价值就低(找到越多的交换对象，交换价值就越高，因为能交换更多数量，或能跟愿意出最高价、使用价值最高的人交换，这就是市场宣传和营销的价值);比如竞争对手有优势，产品的市场价格(交换价值)已经低于本企业的成本了，用户不愿意交换，企业生产该产品也无利可图。用户购买或使用产品，是为了获取使用价值，但企业做产品却是为了获取交换价值。只有通过交换才能解决产品的使用价值和交换价值的矛盾。交换价值要(通过产品)完成交易才能实现。一言以蔽之，企业创造有交换价值的使用价值(用产品承载)，然后用它跟用户交换钱、时间、承诺等企业需要的价值。创造价值的五大路径:劳动、分工、交易、新技术、制度一切生产过程都可以理解为:投入劳动，把资源转化为更合乎人的需要的形式。即使是打猎、采集、种植等直接获取自然资源的方式，也要投入劳动才能获得结果。这里要注意的是，创造新价值的一个关键是“更合乎人的需要”。价值首先是由需求所驱动的，而不是劳动。没有背后对应的需求，劳动是没有意义的(也就没有了价值)。劳动是人类体力、脑力、心力的付出，劳动可能创造产品的使用价值(但不是一定能创造出来，如烧焦的饭、反复挖开又埋上的道路管线)，却不能创造交换价值。第一，熟能生巧——投入同等劳动时间能创造更多产出;
第二，减少工序切换成本——节约的时间能创造新价值;
第三，积累和创造专业知识——专业知识使企业更懂用户需求，或有更高生产效率;
第四，工作聚集后就有规模效益，就能激励使用和发明新技术、新工具——新技术、新工具替代和节约人类体力和脑力。
哈耶克说，分工社会的背后其实是技术知识的分工。产品经理这个职业分工的出现、留存、演化，必然也取决于它能带来的生产知识的相对价值的变化。如图2–3所示，公元1年时，人类人均GDP(国内生产总值)大约为450美元。此后的1000年，人均GDP几乎没有变化。因为，这时人类基本只有土地和人力两种生产要素，财富游戏基本只能是争夺这两种要素的零和博弈。然后，从公元1000年到1750年工业革命前，人均GDP只涨了50%，约为670美元。但工业革命之后，人均GDP陡升。第一次工业革命之后，1830年，英国人均GDP约为2000美元(其他欧洲国家仍然约为1000美元，美国约为1500美元)。第二次工业革命之后，1910年，英国人均GDP约为5000美元(美国也是5000美元，德国为4000美元，法国为3000美元)。中国人均GDP达到5000美元是在2011年。一图胜千言，今天人类的幸福生活，大多要感谢新技术。从广义上说，技术就是生产知识，是所有能带来经济效益的知识。新技术，即新的生产知识。从某个意义上说，人类日常生活的幸福发展史几乎等同于技术进步史。不过，值得一提的是，对于消费市场上的用户来说，只有能被应用和普及的技术才能创造大量价值。技术本身(无论多高端)并不创造价值，技术必须被应用于产品，但产品(被生产出来)本身也不创造价值——只有产品被交易(此处的交易指购买和使用)后才实现了价值创造，所以只有海量交易才能创造大量新价值。经济增长的根本动力是什么? 诺斯在他的著名作品《西方世界的兴起》中，否定了通常把西方国家近代高速发展的原因归结为工业革命的观点，详细解释了是制度创新，是产权的不断明晰和保障不断加强，决定着知识、技术、商业和经济的增长和积累，最终工业革命水到渠成。诺斯后来凭制度变迁理论获得1993年诺贝尔经济学奖。按一些经济学家的观点，工业革命注定只会起源于英国。根本原因在于，曾经有段时间，英国王室势弱，所以当王室需要支付大额战争费用时，只能跟国民谈判协商，于是被迫签下了丧失王权的条约，条约内容包括禁止国王自由加税、随意没收国民财产、随意剥夺国民人身自由等。这不难理解，国民们以后挣的钱和财产真的都是自己的了，大家还不拼命干?这些产权保障激励了几代人的无数商业冒险和创新，最终工业革命在英国水到渠成。而同期的法国王室和一些其他西方国家王室，不像英国王室这么弱，能继续靠横征暴敛来支付大额战争费用，就不会有产权保障激励国民进行商业冒险和创新，也就不可能有商业和技术长期积累后形成的工业革命。所以，制度创新决定着知识和技术的增长，技术进步、工业革命和经济增长都只是结果。詹森生产函数也反映了异曲同工的观点，给定外部制度和技术，长期来说对企业产出影响最大的是企业的内部制度。经济学是最庞大的社会学科，但对产品经理来说，只要掌握四个概念——效用、边际、成本、供需定律，就算过了及格线。关于这四个概念，其实有很多资料及书籍都诠释过，重要的还是要应用到工作中，去分析产品问题和辅助产品决策。平时生活中也可以应用这些概念进行思考，这样你在生活中的决策判断能力也会见长，你对社会和人性的理解也会提高，也就间接提高了产品专业能力。什么是效用?效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务来满足欲望。效用的概念是丹尼尔·伯努利在1738年解释圣彼得堡悖论时提出的，目的是挑战以金额期望值作为决策的标准。其主要包括两条原理。(1)边际效用递减原理:一个人对于财富的占有多多益善，即效用函数一阶导数大于零;随着财富的增加，满足程度的增加速度不断下降，效用函数二阶导数小于零。
(2)最大效用原理:在风险和不确定条件下，个人的决策行为准则是为了获得最大期望效用值而非最大期望金额值。
萨缪尔森的幸福方程式“幸福=效用÷欲望”说明，幸福程度与效用成正比，与欲望成反比。在效用一定的情况下，欲望越小，人们感到越幸福，欲望越大则越不幸福;在欲望一定的情况下，效用越大，人们感到越幸福，效用越小则越不幸福。所以，获取幸福的途径有两条，增加效用或减少欲望。效用是心理感觉，不是事实，是特定个体在特定情境下的主观评价。欲望是一种缺乏的感觉与求得满足的愿望，即不足之感与求足之愿。人类欲望的特点是无限性，欲望永远也没有被完全满足的时候，它不仅种类是无限的——一种欲望满足之后又会产生其他欲望，而且程度也是无限的——一个人可能有了1000万元就想要5000万元，有了5000万元就想5亿元。马斯洛把人的需求分为五个层次，从下至上分别是:基本生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求、自我实现的需求。欲望的无限性正是推动社会前进的动力，每个人为了满足自己不断产生、永无止境的欲望而努力和奋斗。效用是多样的，包括但不限于货币、时间、身体需求、心理需求、信念、情绪、认知等。最基本的效用便是货币。货币本身其实没什么用，但因为它是媒介，有它就代表能交换(买到)很多东西。时间对每个人来说都是稀缺的(每个人的一天都只有24小时，也很公平)，它的价值大小在于个人的时间能交换多少价值，这是一个相对价格。所以我们说有些人的时间不值钱，那是因为他的边际时间能用来交换的货币收入低，而有些人的时间又真的很贵，那是因为他的边际时间能用来交换很高的货币收入。欲望是最主要的用户需求起源，欲望最常表现为身体上的多种需求，如食、性、视、听、味、触、舒适、健康、美丽、生命、自由等。就以“美丽”这个效用而言，对这种效用的需求和生产交易过程孕育了一个非常庞大的市场。可能一个人每月挣3000元时，愿意花1000元去增加“美丽”;而每月挣30万元时，会愿意花几万元去买“美丽”。人们对美丽的需求和投入有无限性，对健康、生命等也是这样。心理感觉也会有各种各样的效用，心理效用的需求表现有生存、安全、归属、尊重、自我实现、好奇、审美、名誉、权力、友谊、爱情、闲暇等。信念也是一个最基本的用户需求起源，每个人的信念是不一样的，违反个人信念的事会给个人带来认知失调和负效用。比如有些人为了信念有所为有所不为，坚持不做某些他不认可的事情，这个拒绝过程其实对他个人而言也有一种正效用。虽然不是每个人都有机会为了守护信念而付出甚至牺牲，但生活中依然有很多基于信念而产生的效用，以及为之支付的代价。情绪也是一个最基本的用户需求起源，满足情绪能够给用户带来效用，这需要掌握足够多的心理学理论基础并进行实验研究。不同情境下引发的不同情绪，会带来不一样的效用。认知的效用主要体现为认知失调。认知失调主要体现在两个方面:
自尊取向，即维护正面的自我形象;
社会认知取向，即正确了解世界的需求。
自尊取向是指人都是要维护自己正面形象的。“我是对的”，而且“我对社会是有益的”，即我不但是正确的，我还是个好人。这种需求是人的本能，如果他认为自己做的事跟这个需求不符，就会出现认知失调，就会本能地想去改变失调的状况。社会认知取向，即正确了解世界的需求。这也是人类的本能，是人类进化而来、埋入基因里的，因为不具有这方面基因能力的人早就在进化过程中被淘汰了。但是社会认知取向有时候和自尊取向是冲突的:一个人要正确认知世界，结果发现自己正在做的事情其实是错误的或坏的。这个时候，只有少数人在少数时候能够进行自我否定和自我改变，多数人的习惯做法是在心理上寻找自我安慰甚至扭曲认知，以营造这件事其实“不算坏”甚至是“好的”的感觉，继续假装自己是正确的，自己是好人，或者归因于别人有偏见或无知，或者归因于这是别人和环境造成的问题。举一个例子来说明效用的多样性。比如基本的食物，假如我们只是为了活下去，每天要补充能量，可能10元钱一顿饭就可以满足我们的需求。但是为什么我们还要花更多的钱去购买食物?这里面的场景和原因是多样的，提供的效用也是多样的。如果你认可一个产品带来的某种效用，且这个效用大于你愿意支付的代价，这种效用的交易就能成立，世界上就多了一笔消费、一次交易，同时也为交易双方创造了两组新价值。哪怕是最简单的食物，其能够带来的效用也是非常丰富多样的，理论上可以无限创新和叠加效用，只要有人愿意买单就能生成新交易。所以任何产品的潜在效用都是无穷无尽的，企业的不同创造方式，其实只是在选择某个效用带来的收入是否能大于提供它的成本。如果成本低于收入，那么企业便会扩大生产这种产品，在市场上出售这种“效用”。所以我们说其实用户不是人，是需求的集合。某个人可能在A情境下，是某个产品的用户，但在B情境下却又不是这个产品的用户了，因为这个产品在A情境下可以提供最大效用满足他的需求，但在B情境下却又不能了。比如一个人平常的购物理念是能用就好，追求极致低价，主要购买渠道是拼多多。但某天因为他第二天急需一个电钻，他选择了配送速度更快的京东作为此次消费的场合，主要是看中了京东能在这个情境下，额外满足其对配送速度的需求。而如果配送速度这个高优先级需求得不到满足，其他效用在这个情境下都无从谈起。所以这是一个同时使用拼多多和京东的自然人，那么这个用户究竟算谁的用户呢?相比之下，以自然人的角度来分析谁是用户是有缺陷的，可能导致企业自我满足于几亿注册用户这种片面的数据，而忽略思考自己到底提供给了用户哪些效用，满足了用户相关需求总量中的多少。再比如今日头条这个以新闻资讯起家的App，假设其通过提供新闻资讯达到了1亿用户量的规模，然后又在资讯的基础上做了视频、社区、汽车、教育等几十个产品且这1亿人大多在用，如果只看日活跃用户，那还是新闻资讯吸引的这1亿人。那今日头条的用户数增加了吗?其实是增加了的，本质上，头条系列产品已经满足了几十亿用户的需求，因为它满足的用户需求多了n倍，它创造的用户价值也远不是用1亿日活跃用户能衡量的。所以我们更建议以需求的角度来定义企业的“用户”，因为不同的产品、不同的使用场景，满足了不同的效用需求。而用户从来都不是人，只要多提供了一种效用，多了一种交换内容，那就多了一类用户，有交易就有用户。希夫曼曾提出一个Facebook用户使用动机的汇总表，说明Facebook的效用、满足的用户也是非常多样的：•分享信息:提供信息，分享对他人有用的信息，传递新闻。
•便利与休闲:感到愉快，同他人联系简单快捷，仅仅因为喜欢。
•打发时间:对抗厌倦、无聊感，其他人都在做。
•人际效用:遇到背景相似的人，遇到趣味相同的人。
•控制:想让别人为自己做些事情，告诉别人做什么。
•推广工作:推广自己所在的组织机构，推广个人工作。
不管人们用了你“一个产品”还是“几种产品”或“几种功能”，只要满足了几种需求，就有几种交易，就有几种不同的用户。不断增加效用，不断促成用户改变行为——不管是让他花时间，还是让他花钱来与你产生新的交换，都算增加了一个新用户。从这个角度来看，用户其实是无限的，地球上一共有70亿人，但用户可能有几千亿、几万亿。因为一个人可以购买或使用无数种产品，并在这些产品上获得多种效用。同样一个产品，可以叠加很多效用。卖同样一批橘子，对不同的用户可以有不同的卖法，可能卖的是“低价”，也可能卖的是“有机”“安全”，又或者是卖“甜度”、卖“水分”、卖“产地”、卖“保障”、卖“新鲜”、卖“方便”、卖“包装”、卖“归属”、卖“爱心”、卖“反季节”的稀缺性等等，卖的其实是效用(或效用组合)，而不是具有相近物理属性的橘子本身。以效用角度去分析什么是用户，更容易得到对企业发展有利的判断。因此不用过多地纠结这个定义本身，而是以这种视角去不断感悟和细分自己产品的用户，这样会有很大价值。效用也具备个体性，同样一个产品带来的效用，对不同的个人来说差异很大，受到情境、边际及个体的禀赋、资源、偏好、认知的影响。信息的完备性及原有的思维框架也会影响一个人对效用的判断。比如，如果打车软件有个功能，高峰期加价200元可以马上打到车，这个功能的用户一定是有钱的人吗?也未必，一个平时省吃俭用的人，如果他妻子临产，在紧急时刻他肯定也愿意用这个功能来加价打车。主要是因为情境发生了变化，因此同样的一个产品功能、同样一次服务内容带给他的主观效用已发生了变化。前文提到的房产交易的例子也比较好理解。假设交易的双方都是以投资为目的进行这次房产交易，长期来看，大概率必有一方在这次交易中亏了(或少赚了)。但在交易发生的时刻，双方都是觉得“自己赚到了”的，双方的个人总效用因此次交易而变得更大了。这可能是因为双方的信息不对称，比如一方知道这房产附近即将要修建地铁，而另一方不知道;也可能是双方对房子的偏好不一样;等等。效用的个体主观性在某种意义上也使市场出现了很多的交易可能性，如果所有人对一个产品的效用评价是一致的，比如所有人都看跌一个股票，那么交易就不会发生。效用是心理上的主观评价。心理上的东西往往有个特点是“信则有，不信则无”，理解以后，可以有意识地规避或接受。一个热门TED演讲提到，有个研究追踪了3万名美国成人，问他们“去年你感受到了多大压力?”和“你相信压力有碍健康吗?”。然后多年统计发现，前一年压力颇大的人，死亡风险增加了43%。但是，这个数据只适用于那些相信压力有碍健康的人。承受极大压力的人，若不认为压力有碍健康，其死亡风险就不会升高。研究人员认为，过去8年中有18万美国人的过早离世是因为“相信压力有害”这个想法。“相信压力有害”位列美国2012年第15大死因，排名高于艾滋病和谋杀。因为产品对不同用户的效用是有差异的，因此我们在决定做什么产品或更新什么功能之前，先要讨论:我们要满足的是哪些用户?该产品代表什么情境下的什么效用组合?这个产品迭代能否结合我自身的各种优势，实现较高的投入产出比?这里的收益可以是金钱上的，也可以是流量上的、口碑上的、安全上的等。产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类:底线需求(不能低于)，够用就好(不用高于)，越多越好(愿意多支付)，惊喜(超过预期或参照系)。有时候用户期望的效用是“不能低于什么样的底线”。比如说网约出租车司机不能有犯罪记录;再比如夏天想喝冷饮时，希望冷饮的温度不高于某个温度。对于这类效用，用户更在乎的是相对门槛的满足，它是一个“一票否决”式的效用，如果得不到满足，用户就不会来了。每一个badcase，都是一次底线不满足。好事不出门，坏事传千里，在移动社交时代更是这样。因此，一般来说，用户量大的服务型产品，成长到一定阶段后，应该追求的极致体验往往不是尽可能优质地满足用户需求，而是badcase数量最小化。有一类需求，对其满足程度的增加所产生的用户效用是边际递减的。你可能花了很大代价把技术指标做到比原来好了5倍，但用户感知的效用可能没增加什么。对这类需求，只需够用就好。有一些需求的满足对用户而言可能是多多益善的，这意味着用户愿意为更多的效用支付更大的代价。这类需求对于企业而言，做得越多，收获也会越大，理论上可以一直做到边际收入等于边际成本的均衡点，但也要比较投入的机会成本。惊喜是指用户一般不会有预期和要求，但是如果你做了，也会产生增量的效用。比如你生日时到餐厅吃饭，餐厅送了你一份长寿面，并且所有店员为你唱生日歌，对你而言这就是惊喜。产品做些惠而不费的惊喜，是性价比极高的创造用户价值的路径。我们前面提到企业要创造有利可图的用户价值，结合上述对需求的分类，我们对创造什么样的用户价值及做到什么程度或许会有更清晰的认识。我们也看到，企业提供的产品效用和用户欲望是不对等的:用户的欲望很简单，一般来说是无限的，最好是什么效用都有，但又什么代价都不用支付，这无所谓对错，是人的先天共性。(当然，人还受后天社会影响，受信念和情境的自我约束。)一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”。当然，结合我们前面提到的“效用的个体差异性”，不同的用户对于什么是底线需求、什么是够用就好的需求、什么是越多越好的需求，理解是不一样的。而满足欲望需要对应的成本投入，所以我们做不出满足人类所有欲望的产品，即使做出来也注定卖不出去或亏本。而且，人与人的偏好不同，一个人也会面对不同情境，一个人的很多需求是互相冲突的，一个产品怎么可能满足全部需求?所以，我们一般说的研究迎合用户需求，其实指的是，在给定条件下，选择创造哪些用户价值、满足哪些用户需求更能促成交换，最适合企业的长期和短期目标，能让企业有最高的边际投入回报比。价值只是用户的主观判断，产品的功能和属性本身都只是交换媒介，用户从产品获得和感知的，只是一组效用，且对这些效用的评估有个体差异和情境差异。因此，有些纯粹从技术角度评估的进展，如某个数值提高了或降低了百分之多少，跟最终的用户感知效用不见得有高相关性。所以分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个(或一组)效用可能的影响，进而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。比如，用户打车这样一个行为，结合我们上述提到的效用的多样性，我们可以将它拆解为:满足从A点到B点的需求，还可以是满足遮挡冷暖空气或风雨的需求、省时间的需求、省钱的需求、节约体力的需求、尊重的需求，其中一个很关键、很基本的需求就是安全。而安全还可以细分为隐私安全、交通安全、支付安全、财物安全、人身安全等。