奈飞说“没有规则”就是规则
IDG君写在前面：
早在2009年，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷被广泛传播，下载次数超过1500万次，Facebook首席运营官Sheryl Sandberg称它可能是“硅谷有史以来最重要的文件。
之后，奈飞前任人力资源负责人Patty McCord写了《奈飞文化手册》这本书，并在世界各地的企业中引发了一股学习奈飞文化之风。这一次，奈飞创始人兼CEO Reed Hastings也亲自写了一本关于奈飞文化的书，名叫《No Rules Rules》（没有规则的规则）。
为什么奈飞能够取得今天骄人的成绩？它的缔造者Hastings在各种场合下都将公司的成功归结于一种独特的企业文化。
Hastings用了一句话来概括：“奈飞文化就是一种没有规则的文化。”
每个人都知道流程和制度在管理中的重要性，一旦放弃这些东西，公司又如何确保日常工作的有序进行呢？奈飞给出的答案主要是三点：第一，人才密度。第二，坦诚沟通。第三，废除制度。
今天IDG君就来和你分享第二点、同时也是企业文化建设中最难的——坦诚布公。
《没有规则的规则：奈飞与重塑文化》(No Rules Rules：Netflix and the Culture of Recomvension)
蚂蚁和大象的故事
“百视达比我们的规模大了一千倍，”奈飞CEO Reed Hastings偷偷对搭档Marc Randolph感概道。
20年前，Hastings正走进百视达位于德州达拉斯地标建筑Renaissance Tower的总部。当时的百视达还是个价值60亿美金的家庭影视娱乐供应商，拥有近9000家门店，几乎垄断了整个家庭影视娱乐的市场。
百视达的CEO John Antioco深知互联网的出现将会颠覆整个家庭影视市场，热情欢迎了Hastings和Randolph的到来，他有意想收购奈飞。
相比Antioco的轻松，Hastings显得非常紧张。仅两年前，Hastings和搭档Marc Randolph一起创立了这家小型公司，让消费者能够在网上订购想看的电影，并通过快递收到DVD影片。2000年的奈飞，只有100名员工和30万订阅用户，并还亏损了5700万美金。迫不及待想把公司转手的Hastings，花费了好几个月的时间希望能引起百视达CEO Antioco的注意。
机会终于来了。
Hastings和Randolph向Antioco分享了详细的商业计划，提议百视达买下奈飞，并且一起发展运营专属百视达旗下的线上影片租赁平台Blockbusters.com。Antioco认真地听着，不断点头表示认可，然后问道：
——“百视达需要花多少钱买下奈飞？”
——“5000万美金，”Hastings回答道。
百视达一口回绝。Hastings和Randolph非常沮丧地离开了。
仅仅2年后，互联网让世界发生了翻天覆地的变化，奈飞上市了。
虽然当时的“大象”百视达的估值还是比“蚂蚁”奈飞的估值大了一百倍 （50亿美金：5000万美金），但是2010年，百视达宣布了破产。
2019年的时候，全球仅剩最后一家百视达实体店。百视达没能将自己曾经如火如荼的家庭影视娱乐租赁业务，过渡到日益发展的流媒体行业。
相比之下，2019年的奈飞蒸蒸日上——2020年是奈飞上市的第18个年头，它的股价从当初的1美元一直涨到了今天的480多美元。
奈飞不光股价涨幅惊人，它所制造的产品和内容同样优秀。作为在全球190个国家拥有1.67亿付费用户的线上流平体平台，这家公司在过去几年里收获了300多项艾美奖和多项奥斯卡金像奖。它所获得的金球奖提名超过了任何一家网络电视媒体公司。
“我经常问自己，这一切是怎么发生的？为什么奈飞能不断地创新、适应新潮流，但是百视达却没有做到？去达拉斯那天发生的一切还历历在目。当时的百视达什么都有——品牌、资源、能力和前瞻性。那天的收购会议几乎击败了我们… 当时的我并没有意识到，但回顾了一下，我想到了我们有一样东西是百视达没有的：以人为本、注重创新并且减少瀑布式控制的奈飞文化。”
——奈飞创始人兼CEO Hastings在亲自撰写的书《No Rules Rules》中回忆道。该书于9月8号在北美发行，瞬间成为纽约时报最畅销的书之一。
Hastings用了一句话来概括，奈飞文化就是一种没有规则的文化。
制订规则，是企业管理中最常见的套路。Hastings自己曾经创业的第一家公司也是这样做的：一开始没有那么多规章制度，但是随着管理问题越积越多，公司制定出来一项又一项的规章制度。这些制度最后限制了员工主动性和创造力的发挥。最后，当市场发生变化时，员工们已经无法主动敏捷地应对这种外部变化了。
因此，Hastings在第二家创业公司奈飞的创立伊始，就决心不能再靠流程和制度来约束员工。
书中提到了奈飞是如何分别通过三个步骤的实施，来对应公司发展的三个阶段，包括：
阶段一
聚集表现优质的员工以建立公司人才密度
鼓励职场反馈来营造坦诚文化
废除假期、旅行和报销的政策约束
阶段二
不断用高薪来加强人才密度
强调企业透明度来巩固坦诚文化
进一步移除决策约束
阶段三
实施”人才必要化测试(Keeper Test)”使人才密度最大化
建立循环反馈机制使坦诚氛围达到最佳
以场景（Context）做导向最大化消除约束
三个阶段强调的主题都是“人才密度”、“坦诚文化”、“废除约束”，递进性地实现效果，构成奈飞独有的文化。
人才密度很容易理解。废除掉休假和报销制度，则是因为奈飞把充分的选择权交给员工。员工可以自己选择什么时候休假以及休多长时间的假，并且没有报销制度，员工可以自由报销。
Hastings认为：真实的世界是灰度的，没有绝对的白与黑。同样的，世界上也没有最完美的规则和流程来解决到所有的问题。如果有人滥用政策了，没有必要过度反应去制订更多的规章制度，把这些个例处理好，然后继续前行。
至于坦诚文化，优秀的人聚在一起，可以相互之间学习到很多。但是，如果沟通不坦诚，就会限制他们给出能让对方改进和成长的意见。反过来，一旦所有沟通都直接坦诚，就容易降低沟通成本，而每一个人也更容易把帮助对方成长视为己任。
而坦诚也是企业文化的建设中最难做到的，那么，奈飞是如何用反馈机制来保障坦诚？
让全员坦诚布公的方法：
4A +360
想什么就说什么，是奈飞的主要企业文化之一。在书中，Hastings回忆到：
我的早期职业生涯在Pure Software进行，当时的我并不太懂人力资源管理。我很害怕自己说的一些话会冒犯到同事，所以每当有矛盾发生的时候，我总是想办法委婉地去自己解决。
比如有一次，Pure内部有位高层领导，叫Aki。我总觉得他每次开发产品的时间太久了，我等不及但是也不想跟他有正面冲突。于是，我把自己手下一个项目的工程外包给了公司外面的一个团队。Aki得知后勃然大怒。他跑过来跟我说，“你对我不满意，为什么不告诉我反而要背着我？”
Aki说的对——当时的我处理事情的方式非常糟糕，但我不知道该怎么公开地谈论我的感受。
同样的问题也发生在了我的婚姻生活里。1995年的时候，我和太太结婚四周年，有一个女儿。但当时Pure刚刚上市，我的事业达到了一个顶峰，但我却不知道如何当个好丈夫。下一年，Pure收购了一家3000公里外的公司，因此我不得不每周花一半的时间在外。当我太太跟我抱怨时，我说自己做的一切都是为了这个家。我们矛盾越来越深，只好去婚姻咨询师那里调节。我们终于有了能互相分享心声的机会，我也有机会能从另一个角度看事情。
在我太太眼中，钱并不算什么。她遇到我是在美国公益组织和平队的志愿者聚会上，当时的我仅仅是个教了两年书的老师。而现在，她发现自己嫁给的是个一心只想扑在事业上的男人。那么这怎么能让她感觉到快乐呢？
就这样，交换真诚的反馈想法帮助了我们很多。我发现自己做了一些非常矛盾的事情，我会说：“家庭对我来说是最重要的”，但我却会因为加班而错过很多家庭晚餐。
之后，我借鉴了婚姻里的沟通法则，将其运用在奈飞的文化中。我不断鼓励每个人说出自己的心声，但有一点要注意——出发点必须是好的，不能攻击或伤害其他人。
当我们不断实施这种真诚的沟通机制，我发现了额外的好处。这种沟通机制将办公室表现进一步推到了新的水平。
我们由此制定了一个“4A反馈指导方针”——
给予反馈
Aim to assist坚持的出发点：反馈的出发点必须是好的。不能发泄自己的情绪、去故意伤害别人的感情或是挑拨离间。
Actionable 可行性：反馈必须基于接收者能怎么用另一种方式做事，要具体可实施。
接收反馈：
Appreciate感激心：面对批判的时候，人的自然表现是防御或者找借口；我们每个人都会非常自然地保护自己的自尊和野心。但是，当你收到反馈的时候，你应该抑制自己的这种自然反应， 并且问自己：“我怎么才能通过认真聆听、敞开胸怀、并放下自己的戒备心呢？”
Accept or discard 接收或放弃：在奈飞，你会收到很多人的不同反馈。你需要仔细聆听思考所有的反馈。你不需要去接受所有的意见，但是你可以表达自己的感谢。你和反馈给予者需要达成共识的是，要不要接受反馈的决定是完全取决于你的
公司认可这种真诚沟通的机制只是第一步，随着公司的增长、新人的加入和关系网的壮大，想要维持这种机制非常有挑战。这让我想起了自己看牙医的经历。
我的牙医戳着我的一颗牙槽说：“你需要更勤的检查，因为你刷牙的时候有一些点你没刷到。”
而真诚的沟通机制就好像是看牙医——即使你鼓励每个人每天刷牙，有的人也没办法做到。就算是那些每天刷牙的人，也会因为方法不对而忽略了一些细节。
在奈飞，我没办法保证真诚的沟通每天都会发生，但至少我能保证我们有常规机制能让关键的反馈浮出水面。从2005年开始，我们就开始寻找能让员工更好接受和给予反馈的工具。我知道每家公司都有自己的绩效考核——一般情况下，老板写一写员工的长处短处，加上一点评分数，然后开个一对一的会议就算完成了。
但我们一开始就非常反对这种模式。问题就是这种模式只有一种走向——向下式。每个人只能拿到一个人的反馈，那就是你老板。这跟奈飞文化里“不要特地取悦你的老板”的文化截然相反，如果一个员工每天只想着怎么讨好自己的直属上司，是没有任何意义的。
相反，在奈飞的机制里，我们鼓励每个人都能给任何同事反馈。经过一系列的实验，我们有两个经常实施的反馈流程：
1. 实名反馈下的360度评估
我们最初倡导年度360度评估的时候，像大多数公司一样，也是匿名的。但我们发现，如果反馈是匿名的，写反馈的人为了不让接受反馈的同事猜出自己是谁，会把反馈写得非常模糊，我甚至不知道他们到底想说什么。比如我收到的一些匿名反馈是这样的：
不要在个别问题上发出不同的信号
不要在拒绝你没共鸣的问题的时候，表现得毫不在意
我不知道这些人在说什么，而我也没办法去跟进。
现在，我们要求每个员工写360度反馈的时候都要签名。我们也取消了1-5的评分机制，因为绩效考核的目标是帮助员工改进，而不是把每个人归类到不同的盒子里。现在，每个奈飞的员工每年至少能收到10-40个人对自己的反馈。我去年就收到了71个反馈。
不仅如此，每当我收到反馈的时候，我会把这些反馈分享给团队里的其他人。这不仅仅更强化了透明度，也让团队形成了一种“反向问责制”，团队里的人能在老板表现差的时候指出来。
2. 实时反馈 Live 360s
为了进一步加强公司沟通的透明度，我们开始做一些实验。第一次是和我的直属手下一起做了个集体的实时反馈。
我们互相一对一地配对，然后在会议室的某个角落进行一对一沟通反馈。之后，团队里的每个人会互换——这听起来有点像速配版的反馈模式。最后8个人聚在一起然后分享我们刚刚自己都学习到了什么。一对一的配对反馈效果很好，但是最有挑战性的是最后团队聚在一起的讨论。
这些实时反馈出来效果非常好，因为每个人都在为自己在团队的行为和表现负责。虽然我们平时的管理并无章法可循，每个人拥有极大的自由度，但同时每个人都肩负了对团队的责任。老板不需要告诉员工给去做什么，但如果员工做的不好，那么在这种实时反馈的餐桌上一切都会暴露无遗。
这有几点小技巧：
时长和选址：一般实时反馈需要几个小时。可以在安静的餐桌上完成并且尽可能保持小团队模式。八个人以下最佳，而八个人一般就需要三个小时来过一遍每个人了。
方法：所有的反馈需要根据前面提到的4A规则来，让反馈接收人能做出具体的行动改变。团队的领导需要在晚饭开始前就把规则说明并且引导对话。最好的比例是25%的正面反馈+75%的可提高反馈。不允许任何无法落实到具体行动上的反馈。
起步：进行这种完全开诚布公的反馈机制一开始是最难的，所以你可以提前找几个反馈的接受者，这些人能表现出接受度和感恩心。一般情况下，老板都是先接受反馈的那个。
小结：
无论是三年前的《奈飞文化手册》，还是今天的《无规则的规则》，里面透露出来的行动宗旨都是一致的——“自由与责任”。现代企业文化的核心是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。
举个例子，2011年，奈飞首席内容官Ted Sarandos决定投资1亿美元购买两季《纸牌屋》。Sarandos做出这个决定时并未告知Hastings。仅在交易结束之后才向Hastings汇报。Sarandos回忆，当时还有HBO和AMC等大牌公司参加《纸牌屋》版权竞争。他能做的只有立刻开出一张天价支票。在得知消息后，Hastings没有过问更多细节，只是表示相信萨兰多斯的判断。也是因为这样的文化，奈飞在购买新内容、批准新项目时常比其他公司更大胆。
现在，奈飞正从疫情中抓住机会，从广播和有线电视平台吸引走了更多观众。数据显示，今年疫情期间，奈飞新增订户2600万名，是去年同时期的两倍。
最新的消息是， IDG资本熟悉畅想官刘慈欣的小说《三体》改编的原创剧集也将由奈飞投入制作。
《三体》的呈现最终是什么样？独特文化引领下奈飞这艘大船将驶向何方，我们拭目以待。