最具非凡价值案例 | 舍弗勒大中华区:倒班主管项目
2016中国人才发展风云榜 (China Talent Development Best Awards)评选开始，即日起，主办方将陆续展出标杆企业精彩案例，欢迎各界朋友围观。
所有展出案例排名不分先后，企业参评代码仅为方便投票设置。
01
项目背景
舍弗勒设立倒班主管一职主要基于以下两个原因：
01管理模式舍弗勒传统的企业管理模式呈金字塔形，最高层级的领导位于金字塔的顶端，关注企业最具价值的战略问题；这种模式下的部门管理者多是任务导向型的，首要职责是完成任务，团队的管理则不受到重视，即便员工离职也不会给部门管理者造成太大的困扰；而金字塔的基石——一线员工，则会被动地等待自己的领导指派任务，一旦工作中出现问题，就会习惯性地，等待上级下达命令解决，而不是自主寻找问题解决方案，影响内部运作效率。
02新生代员工随着舍弗勒的快速发展，一线员工的数量与日俱增，除了原来传统的被动接受指令的员工，更新进了一大批新生代员工。新生代员工具有自身的特质，舍弗勒意识到，企业需要制定特别的机制与之契合：
1）新生代员工更愿意承担责任，也更加自主化。从“60后”到“90后”，员工的顺从性依次降低，自主性则依次递增，新生代员工更加自我、追求自由和价值——比起下班后思考明天要做些什么事情，他们会更多思考的问题是今天做的事情是不是他们长久追求的。
2）新生代员工对自身的职业发展更加积极主动。传统的企业员工对自己的晋升是被动的，职位提升的主导权掌握在其直属领导的手上，即使很多年没有被提升，员工也不会对领导提出抗议。但是新生代员工对于自己的追求是有预期的，他们对自己的职业发展制定了一定的规划。
如果上述两个问题是舍弗勒当时组织内部的“症结”，那么倒班主管的设置正是其对症下药开出的药方之一。
如图：金字塔管理模式的倒转
02
项目计划与落实
该项目首先是在德国总部运行，2013年引入中国区工厂。从一开始便得到德国总部高层的支持，中国区工厂COO，厂长从项目概念推行起就承担起了项目负责人和主人的角色，与人力资源一起自上而下的推行项目。
同时，项目组，人力资源部，工厂业务部门一直保持良好的沟通，在面对变革时，首先了解与诊断业务部门的问题与痛点，使项目能够更好的匹配与落地，让业务部门感觉到这个项目是能够帮助他们解决生产上的实际问题，同时又有信心，并且是获得上层全力支持与资源的去执行项目。
03
项目实施
生产倒班主管的设置，将管理者的注意力从任务本身引向团队和人。管理者（Leader）不同于项目经理（Manager），后者以任务为导向，前者则是以人为导向。
此外，倒班主管是整个生产车间的主要负责人，相当于这个区间倒班班次的厂长，除了对人的关注，也必须掌握基本的生产要领和知识。
倒班主管需要掌控全局：修订和调控生产计划、调整人员和设备的安排、负责产品的性能和质量等，他承担了这个区间内所有设备的运行、产量的产出、换工的操作、物流的搬运等职责。
倒班主管被赋予足够的权限，出于质量安全等重要因素的考虑，倒班主管可以随时决定这个区间内的项目的终止和机器的停止。因此该项目是长期的并且持续在中国区工厂实行。
04
项目特色
04-1从组织结构角度由原来的命令与控制的管理模式转变为教练与支持的模式，让现场80%的问题可以在倒班主管这个层级就得到解决，而不是等待更高层级的领导提供解决方案。舍弗勒希望所有员工真正成为解决问题的主导者，树立主动意识，成为解决问题的主要负责人，从而引导组织文化和氛围发生转变。
04-2从人员招聘角度舍弗勒的倒班主管招聘途径分为内部培养和外部招聘。舍弗勒在车间公共区域放置了倒班主管的宣传资料，方便员工了解相关情况。
内部申请渠道一年开放两次。如果员工申请失败，舍弗勒会及时给予其反馈，并提供相应的培训。在内部建立了评估中心，无论是由内部培养的人员，还是从外部招聘的人员，都需要经过内部评估中心的审核。
04-3从辅导机制角度将金字塔的管理模式倒转，并不代表管理职责的倒转，只是将原有的命令和领导式的管理，转变为辅导与支持。舍弗勒认为，科学的管理不是命令和领导，而是一种让员工能逐层解决问题的方式。
在全新的管理模式下，一线员工充分发挥自主性，在现场解决大部分的问题，使问题的解决自下而上地进行；辅导则是自上而下的，一线问题由员工层层反馈至上级，上级领导根据员工的反映进行辅导并提供相应支持。对倒班主管而言，他能够同时获得上司和HR的支持和帮助。
为了保证倒班主管的可持续性发展，舍弗勒设立了倒班主管晋升通道：初级—中级—高级。
高级的倒班主管等同于初级的生产经理。根据倒班主管的服务年限、绩效、专业度、年终的综合评价等来评判其是否可以得到晋升，这样的职业阶梯可以帮助倒班主管成长，哪怕倒班主管本身的学历很低，也可以通过这种方式得到晋升。
05
项目成果
倒班主管的金字塔的管理模式倒转后，员工的自主性被调动起来，绩效得到了提升。
倒班主管负责了现场的所有问题后，生产经理、厂长等各级领导就可以从部分基础工作任务中解放出来，分配更多的精力在下级管理者的支持以及生产效率的提升上。
例如，厂长有更多的时间可以和业务部门一起去研究客户的需求和供应商的质量，了解新产品开发的进度，寻求其他部门更好地支持生产部门的途径。组织架构调整后，舍弗勒整个组织的运转效率和生产效率获得了极大提升。
同时员工觉得领导更关注自己，得到了更多的支持，从而提高了员工的满意度。
06
项目效果评估
该项目完成了预期设定的目标，在保证人员质量的情况下又满足了公司对项目运行要求的人员数量。
参训人员不管接受了标准的管理能力提升培训，同时通过各类的课后行动计划进一步提升对生产现场的管理与问题解决能力。
学员的上级在下属能力提升的同时，也主动提升自身能力来适应新的变化与要求，这是共同成长的过程。
中国区工厂推行倒班主管项目的经验也获得了总部的认可，并将其总结成经验在其他地区或国家的工厂推行项目时加以参考。
07
项目创新
07-1人员管理与成长从项目开始即清晰定义并统一倒班主管的定位，任职资质，能力模型。将一线员工的直接管理者清晰定义为倒班主管（Team Leader）。
从中文字面上解释：倒班意味着倒班主管需要与班组员工一起三班倒，主管则意味着相比原有的班组长，倒班主管被赋予更多的责任和权力。从英文字面上解释：Team意味着倒班主管需要具有团队意识，更好地管理团队；Leader则意味着以人为导向。
07-2组织文化和氛围的转变员工真正成为解决问题的主导者，树立主动意识，成为解决问题的主要负责人，让现场80%的问题可以在倒班主管这个层级就得到解决，而不是等待更高层级的领导提供解决方案。
07-3现场管理者工作地点发生转变舍弗勒在每一个车间的公共区域设立了一台电脑，方便倒班主管查看计划、编制、通知、邮件等信息，这相当于在生产现场建立了一个敞开的办公室，打开了一线员工与管理者之间的隔阂，加快了与各个管理等级之间的信息传递速度，使倒班主管可以快速反应并快速解决问题。
建立内部评估中心：由多个部门的生产经理、HRBP以及部分招聘和人才培养的HR同事共同组成，观察员自身需要经过舍弗勒的多项培训。
在此评估中心中，倒班主管候选人需要经过自我阐述、情境模拟、单独面试、小组讨论等历时约一天的考核，然后由观察员在研讨会上讨论评估结果，并由生产经理跨部门挑选倒班主管，确保测评的客观和公正性，也使测评选出的倒班主管在企业中具有普适性。
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