大规模裁员惊动政府!最懂管理的企业,却输在了不懂"人"!
完美管理的背后，却少了对人性的尊重和理解。
作者:单仁
来源:单仁行(ID:shanrenzixun)
万达网络科技集团公司（下称万达网科）大规模裁员事件持续发酵。
万达网科智慧生活事业部一位员工向媒体表示，截至2017年年底，他所在的部门已有超过80%的员工收到“友好协商离职”的通知。
该员工表示，为了“逼迫”员工离职，万达网科采用了一些“非常规”手段。
例如，万达网科的广州区域、厦门区域通过直接锁门不让员工打卡以逼迫员工离职，武汉区域办公室则由万达商管接手，员工无法打卡考勤。
在人员大量裁减的情况下，万达网科总部和分部的办公区域也出现撤并现象，例如杭州区域的办公室已经“撤”了。
在上海总部，万达网科和旗下子公司的办公地点主要在东方万国企业中心、陆家嘴世纪金融广场和张江新区的一些办公楼。
知情人士表示，上海的办公区域已出现“合署办公”现象，其他地方的人员集中搬到东方万国企业中心。
此次万达网科裁员受到部分员工的“抵制”，知情人士称，由于涉及到大规模裁员，目前上海浦东新区的劳动部门和金桥工业区的工会已经介入此事。
对上述情况，万达集团官方一直没有回应。曾经是管理模范的企业，输在了哪里？
痛下屠刀
早在2015年7月，上半年刚刚结束时，估计是看了年中报告，王健林发现万达百货竟有差不多一半的门店处于亏损状态。
于是，痛下屠刀，一口气集中关掉了40多家严重亏损的门店。
那时，万达商家员工拉起横幅抗议，直呼“王健林董事长，您太不懂事了！”
再到2017年12月，下半年即将结束时，内部都在忙着做年终总结和新年计划，可能王健林又看到了“万达网科”的业绩报告，电商业务开展5年了，依然亏损，每年费用支出超10亿。
于是，一皱眉、一抬头，裁员吧，6000员工转眼只剩300名。
这时，员工们纷纷在网上愤怒发帖，也有媒体重述王健林不懂事。
我们总喜欢说“冰冻三尺非一日之寒”，2017年对万达可以说是流年不利，一地鸡毛过后，很多内部组织管理的问题都会浮出水面，公司裁员只不过是最激烈、最直观的表现方式。
强大如万达，它的内部管理曾经被人啧啧称道，但它同时也存在着“管理黑洞”，也叫做“管理陷阱”。
这是管理学当中的一个概念：
很多伟大的管理理念和做法，曾经一度把公司带到了成功的巅峰，而在经历了扭曲误用、外部环境变化后，这些管理做法却演变成了管理陷阱，让员工士气受损、效率降低、战略摇摆，甚至让公司走上毁灭之路。
现实中，很多公司都存在这一问题，它不容易被感知，却客观存在。万达也一样。接下来，我为大家总结了3个方面。
万达内部管理的第一大特点：
高度集权
对于王健林来说，最大的荣耀应该是创建了“万达城市综合体”这一商业模式。
一开始，这一模式也踩了很多坑，在订单地产、以售养租、商业定位选址等方面都历经了重重困难。一直到万达转型的第3年，内部的反对声音仍然此起彼伏。
为了确保所有决策能够被坚决执行，万达采用高度集权化的管控模式。
除了部分工程管理和销售考核放在区域公司外，其他大部分职能由集团总部垂直管理，实行从上而下的科层式管理体系：
先是万达集团公司总部→再到万达区域公司→最后到具体的项目公司
在这样的管理体系下，万达商业地产、院线都做起来了。可到了万达网科这里，却遭遇了滑铁卢。
其实原因不难理解，互联网思维提倡“快速试错”，而这与万达自上而下的管理体系相悖。
这也是万达旗下飞凡电商玩砸的原因之一，往往一项政策上传下达要经过好几层，等政策批下来，黄花菜都凉了，根本不能适应电商的营销节奏和速度。
▲ 万达管理模式
万达内部管理的第二大特点：
强KPI制度
在过去几年时间里，万达网科空降的职业经理人一个接着一个，因为万达的KPI不等人。
每年9月-11月，万达就会开始做次年的年度计划，并会细分到月、周、日计划当中，每个组织每个部门都有明确的导向和标准。
然而硬币也有另一面，唯KPI是举的做法又会造成什么结果呢？
我想通过一个小故事来解释：
笼子里头关着4只猴子，在笼子正上方有一串香蕉，但香蕉安有开关，只要一碰就会有一桶水洒下来。
一开始4只猴子都想去吃那串香蕉，可是在经历一桶桶冷水浇下来之后，猴子们放弃了。
后来又来了一只新猴子，那只新猴子也想去拿那串香蕉，没想到，原先的4只猴子怕被浇水，就把那只新来的猴子按在地上疯狂殴打。
对于万达来说：
1、高流量的互联网业务就像是那串香蕉——的确很诱人，却也有风险，它在短时间很难盈利。万达网科由于年年亏损，被内部抨击为不创造任何效益。
2、万达的强KPI制度就相当于香蕉上面的那个开关——这也是悬在每只猴子头上的达摩克利斯之剑。
3、原有的万达地产业务团队就像那4只老猴子——他们沿着老路径小心翼翼守护着自己的KPI。
4、而电商团队就像那只新猴子——也承担着自己的KPI，却很难短时间见效，面对 KPI 压力，万达电商甚至出现了“刷单”现象。
新来的猴子无法带来收益，又会损害大家原先的利益，难免受到掣肘。
尽管王健林一再要求“将万达所有网上资源统一划给电商公司，集中资源。”
但现实是：
无论是地产公司，还是百货、院线、酒店等都不愿意和万达电商进行配合。
因为没有支持或者支持少，最多是被责备。但如果是自己的 KPI 没有完成，可能就会直接被开除。
在这样的情况下，万达就陷入了一个死循环，怎么也抓不到互联网业务这只诱人的香蕉，只能呲牙咧嘴地想要找寻其他的方法，这也造成了万达电商战略的摇摆不定。
在这样的情况下，万达电商玩砸了。
▲ KPI很重要，但不能唯KPI至上
万达内部管理的第3大特点：
高效的执行
我们说军事文化的核心是执行、无条件的执行，而执行的前提在于拥有标准化的流程制度，万达做到了。
大到项目选址流程，小到会议翻桌时每个人负责哪几桌、按照什么步骤和点位摆放鲜花、领导敬酒和走位路线，都有严格和细化的规定。并且，这些制度每2年就会修订一次。
而在执行方面，万达自己开发了一个任务追踪系统，具体做法是：
1、作为参会者，每次会议后就会看到自己的任务，以及要完成的日期、目前完成的进度；
2、做为项目负责人，需要对照此表总结、汇报和分析工作，评估进度；
3、作为记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会再一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。
4、另外，手机会在快接近任务节点时，则会自动提醒员工加快项目进程。
整套制度真的很厉害！王健林说万达有着全世界最强悍的执行力，一点都不夸张。
然而，我也一直在强调管理陷阱，对现有制度的绝对服从和执行有可能会造成3个负面结果：
一是阻碍创新
那些企图改变、富有个性的人在抗争无果后毅然选择离开，而那些听话做事、无需动脑的人反而留了下来。当开展互联网等创新业务时，人才的短板就会显现出来；
二是人员流动非常大
王健林也不在乎裁了多少人，因为铁打的营盘流水的兵，只要有流程制度在，新人就很容易上手；
三是内部强力的执行会容易忽视外部的风险
因为绝对的服从和执行，便意味着少量的思考。而很多重大决策，往往需要反复去论证可行性。比如2017年万达在长白山的项目触雷，再比如各种海外投资也被监管部门盯上。
▲ 万达长白山项目|违规建高尔夫别墅
100分的管理
60分的领导
说了那么多，如果要给个总结，我想说，王健林是一个100分的管理者，却是一个60分的领导者。
· 管理者是在正确地做事，重在执行，他们运用制度、强调控制、注重系统；
· 而领导者是在做正确的事，重在决策，他们培养信任、强调方向、注重人才。
原来，王健林不是不懂事，而是不懂人。
他没看懂战斗在市场前线的员工需要被授权——尤其是面对互联网市场时，传统而繁冗的科层式管理要适当让步于自组织、扁平化的管理模式。
那些成功转型的传统企业莫不是如此，比如韩都衣舍、苏宁、天虹和海尔。
他没看懂和执行一样重要的，还有员工的创造力——我们可以将很多低端重复的互联网业务外包出去，但不能缺失具有创新精神的产品经理和研发人员。
严格的制度执行之外，还有一个名词，叫做“灰度管理”。
这也是任正非和马化腾所提倡的。
他没看懂比制度更重要的是人——80、90后这些互联网原住民，更渴望的是被理解和尊重，而不是被控制。
传统雇佣关系终将被联盟关系所取代，我们尤其需要协调和年轻员工之间的关系。这也是《联盟》这本书里所提到的。
王健林建立了一个制度森严、辉煌宏大的万达王国，而这个王国能走多远，我们给予期待。
你怎么看万达如此裁员？
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