宁高宁：中国企业的国际化之路该怎么走？
宁高宁 中化集团董事长
宁总强调，国际化是要把产品卖到全球，而并非必须在全球都有资产。对中化来说，我们的国际化不仅仅是投资驱动，我们的并购也必须得有一个能够控制管理、控制现金流、实施战略的目标。
宁高宁董事长
对国际化人才培养项目的专题授课
（根据录音整理，未经本人审核）
今天，国际化的问题已经远远超出了海外并购和走出去的范畴。国际化不是我们的选择，我们即使不选择国际化，国际化也已来到了我们家门口。举个例子，我们听起来最“土气”的业务——农业业务，也已经是参与国际竞争的行业了。
几年前，国资委提出了“建设世界一流企业”的号召。当然,世界一流企业是有标准的，不是我们关起门来说自己是一流企业就行了。那么，我们该如何看待国际化？企业又该如何走上国际化之路？
第一，国际化必须是思维方式的国际化。
我们首先应该摆脱一个思维惯式，那就是认为到了国外才是国际化。实际上，国际化在当今已经不是地域的概念了。过去，企业将国际化作为一个战略来看待：认为自己原本是国内的企业，现在要去国外经营了，就说是制定了一个新的战略。而如今，真正的国际化思维已经无处不在、无时不有，而且躲也躲不开。我们可以把所有的业务看一遍，今天我们的业务只要在国际上没有地位的，在国内一定没有地位；在国内有地位的，在国际上也一定有地位。
中国现在所谓的国际化，最多的是去买资源，买铁矿、买油田等等。中国人走出去经营的很少，大量的企业只是走出去做投资。那我所说的经营是什么？比如，到国外买一片加油站，在那里有雇员、有运营、有销售、有品牌、有完整的业务。这样的海外经营，中国人做的不太多。
反过来讲，现在中国国内的咨询业务、证券业务、评级业务，却都是美国人来做。什么时候中国人能够到纽约去开一个咨询公司、证券公司、律师事务所，又或者是会计事务所？没有做到这一步，我们就没有真正的国际化。
一个企业真正的国际化是随着民族的国际化往前走的。全中国人民都在看美国的篮球比赛、看美国的大片，这让中国某个企业在美国变成影响力很大的品牌就不太可能。为什么？因为美国在文化上不接受我们。举例来说，就像一个埃塞俄比亚的公司突然来中国卖电脑，就算产品再好，我们也不服他，因为人们还未接受它的文化。所以，我们今天的国际化从某种程度上说是被迫的：从鸦片战争开始，甲午战争，再到八国联军战争，中国作为整体被迫对外开放并与西方产生联系。
1978年开始，中国的改革开放至今四十年，从某种程度上说也是被迫的。二十年前有一本书叫《深圳开放二十年》，讲到改革开放之前小平同志去深圳，一名广州军区司令员向他汇报说，广州每天有几万人向香港跑，因此军区的一项主要任务就是防叛逃，修了很多铁丝网，抓了很多人回来。听完汇报之后，小平同志说了这样一句话，老百姓往香港跑，不是老百姓的错，是我们的错，老百姓吃不饱饭能不跑吗？这就是伟人的思维，改革开放伟大进程也由此而来。
但西方人同我们不一样，西方近代二百年的历史就是一部全球殖民史，他们在国际化上从一开始就处于领先，有一种文化上的自豪感和优势。所以，如果我们的民族不强盛，文化不强势，那么企业的国际化就是无源之水、无本之木，不能长远。
我记得，联想刚买了IBM电脑业务的时候，杨元庆说他们把业务搬到美国北卡了。我问他为什么不搬到甘肃这样的地方，便于降低成本。他说，他们所面临的真正难处是中国人的国际化程度不高，中国文化的影响力不够，因此IBM品牌变成了Lenovo以后，就会面临来自世界的质疑和压力。
因此，企业的国际化，第一步就是要把公司变成一个具有国际化思维的公司，有对国际化市场的认识、对国际化经营方式的认识。并不是某个人被派到美国工作，这就是国际化了。真正的国际化经营方式应该是整个团队被灌输过、培训过、熏陶过、洗礼过，首先要搞清楚国际化经营是什么样的模式、什么样的思路、什么样的理念。如果一个企业不是按照国际化标准来开展经营，那么一切都是空谈，哪怕我们到国外并购了资产回来，没有这样的标准，也不能真正实现国际化，一定会失败。
第二，国际化的战略。
宝洁的国际化对我很有启发，他们的理念是不断地向老市场推出新产品，不断地向新市场推出现有的老产品。比如说，在美国不断推出新的洗发水品牌，待到品牌被验证了，产品被使用了，再卖到新兴市场，这是完全契合市场的，完全以消费者为导向的过程，在哪里生产不重要，而是要有步骤和规划。以品牌创新、技术驱动来实现国际化，这就是国际化的战略。尽管这几年，他们的创新在互联网企业的冲击下已大大减弱，但是他们的国际化经营依然非常强势。
企业不能为了国际化而国际化。我们必须清楚是什么战略促使我们走向国际化。所谓战略，也就是我们有什么能力、什么核心竞争力、什么市场优势，使得我们能够在一个新市场做得比别人更好，最起码有所不同。
中化的核心竞争力在哪？是技术，是品牌，是成本，还是渠道？团队热情很高不算核心能力，因为核心能力是在假设团队已经建设好了的基础上打造出来的能力。比如说，我认为华为就是一个已经进入了良性循环的公司。它的国际化怎么来的？是研发带来的。任正非和我说，华为全球的研发人员目前已有两三万人了，在美国分布较少，因为美国有诸多限制；在欧洲、日本分布很多，而且实力都很强。研发，就是华为国际化的驱动力。而我们现在一想到国际化都想到挣钱，但那是一个结果，不是渠道，也不是路径。
在国际化问题上，一个公司的战略必须和国家的战略达成统一。今年的经济工作会议上讲到，过去国家进行大面积的粮食补贴，国内粮食产量大幅提高，但是也生产了很多质量不高的粮食，以后不再做这样的大规模补贴。那么这样一来，国内的粮食价格会越来越接近国际价格，国际贸易会越来越多，国际贸易公司也就跟着来了，国际贸易的供应链也会跟着来了。那么如果是做粮食贸易的企业，他们的战略就必须跟上国家的步伐。
西方人并不比我们强，他们的战略性和忠诚性比我们差得很远，只不过是交易性、技能性上的能力比我们好而已。所以如果我们的交易是在国际化市场中进行，那么，对市场的熟悉程度，包括对交易风险的控制程度就会变成最大的问题。每天都有几十上百亿的货在市场上浮动，一有交易波动就可能出现大问题，因此我们必须要派出自己的人去管理业务。
人必须要国际化，然后从业务、战略模式上实现前方后方、上游下游的有机协同。现在，企业经常在做完海外投资以后，一年就去两次开个董事会，其他时间都是由老外管理。实际上，如果一个中国企业作为大股东，要真正把握企业的核心理念、经营、战略、管理，就必须有中国人在里面，人的问题很关键。
此外，我们要知道国际化对企业的战略核心产生了什么影响。一个海外并购使我们的企业整体变强了吗？还是仅仅让被并购公司换了一个股东而已？反过来讲，我们能不能通过并购一个公司，使其从管理、文化，到业务本身实现内部协同、有机发展？如果我们不能给被并购企业带来新的、进步性的东西，而纯粹出于崇拜之心买了这个企业，那么买回来以后也不会成功；而如果我们看到了一个企业的问题，但买回来之后却能在我们手中将其潜力充分发掘出来，使其实现发展，那么我们的并购才是值得的。
企业的国际化不能是为了要走出去而走出去，一个国家是不会希望把自己的投资赶出国门的，那么为什么还会鼓励企业走出去？是为了求取我们自身业务的发展、市场的发展、技术的发展。因此在走出去的过程中，战略匹配性很重要。比如我们对石油上游的投资，目前是资源投资型的模式，我们有股权、不控股，用的是别人的团队、别人的管理、别人的技术、别人的品牌，这是在赌市场，如果市场升了就挣钱，但是这个模式一定不是我们真正走向国际化的模式。
什么是真正的国际化战略？刚才讲到宝洁，美国人在这里开展了业务，深入到你的生活里去，你想把它赶走都很难。他有品牌、有人、有组织、有网络，深入到你的经济基因里，和你一起成长。中国经济只要向好，它就一定会向好，它有大市场的思维，进来以后发现不赚钱也没有关系，他会逐步建立一个很强的业务，而不是做完短线就跑了。
中化第一轮的国际化很早就已经走出去了，那时候是作为贸易公司的国际化。中化是走出去最早的企业，在美国买过炼油厂、化肥厂，虽然当时并不算成功，但都是非常好的探索。但关键问题是我们不能把学费白交，我们一定要逐步地把团队培养起来，把公司内部文化培养起来，从战略上来讲，战略的正确性、战略性和业务的协同性接下来将是我们国际化的基础。
1973年，中国化工进出口总公司出口的原油装船运往日本
第三，国际化人才。
我不是贬低外语的重要性，但是不能把外语当成国际化的一个很重要的标准。这个人能不能去国外？看会不会英语。中国人用这个评价标准几十年了。
一个人是否适合国际化，我们必须要全面、综合地选拔人才，同时要培养他、给他机会。对我们来讲是最重要的是，这个人需要真正懂业务，懂语言、懂战略，有很好的思想和对国家大战略的理解。他的政治素质、忠诚、廉洁、敬业，以及热情、干劲、创造性，这些都需要综合考量。
比如并购，我们也不断有些并购的机会。在往前走的过程当中，没有准备、没有人才，就不可能有成功并购的实践。不管英国人还是美国人，大部分国家市场化的经验比我们早一百年，他们对市场、对企业经营的了解一定比我们深入，如果我们并购了他们的企业，如何去管理是真正需要考虑的。现在很多并购出现的问题并不是简单的判断性问题，而是我们对整体不了解，对系统不了解，这其实也是人才的问题。
国际化人才要有大量的商业经验和对资本的判断。未来，中化能不能作为一个国际化企业来经营，能不能有国际化企业的经营水平，最核心就是看人才、看组织。我们老说企业里最主要的是管好成本、管好财务、管好战略，但最终人才是企业管理的基础。我们的经验积累、人才积累还不够，国际化思维、战略、人才要一步一步扎实往前走，中化才能真正变成一个国际化公司。
第四，国际化公司的标准。
什么是国际化公司的标准？中化如果走国际化道路应该怎么走？苹果公司、谷歌公司并没有满世界设办公室，如果今天我们还是用去国外买砖头买土地，以这种思维来看国际化一定是不行的。也许你买的资源涨了，但这是不是和我们的理想、目标相符呢？今天，国际化企业所表现出来的形式一定和我们传统的想象不一样。
以全球市场为目标的企业就是国际化的企业，而并非必须在全球各地都有资产。全球化、国际化应该是市场的概念，不应该是事务性、资产性的概念。过去，很多人认为必须通过资产性的概念才能达到市场的概念，比如有人说，我在国外没有油田怎么搞国际化？我不反对有油田，但反过来讲，假设你到了巴西仅仅把巴西的东西运回中国来，你是国际化企业吗？你可以写报告、拍照片、做宣传，但你没有真正把全球市场当成你经营的平台，你只是把那个资源拿回来了。这样去巴西是不是比不去巴西好一点呢？并好不到哪里去。
若干年前，我在其它企业做国际化调研的时候，嘉吉公司董事长给我打了一个电话，他说：我们见个面吧，听说你们要在哪里买什么东西，建议你们不要自己买，如果你需要直接联系我，我在这边做了一百年了，比你有很强的成本优势。我说，对不起，在长安街上想买什么就打个电话让人去买，现在中国已不满足、也不放心这样的模式了。
我们必须要知道这个市场是怎么回事，也要知道这个市场到底怎么来做，这才是国际化的意义。什么叫国际化企业？只有把产品卖到全球才叫国际化。我们需要用这个标准来衡量今天的中化。当然，我们石油转口贸易做了很多，成品油也卖到世界很多地区，从这个角度来讲，我们也算是一个国际化经营的企业了。但如果按照刚才讲到的标准，从市场份额、竞争力、品牌、覆盖比例上看，我们还需要继续努力。在这个市场基础之上，国际化的企业去做投资、或者去做业务贸易的话，它应该是一个大股东地位。
我们的国际化是应该有运营的，是我们来控制的，是得益于我们的控制而增加了价值的，这个要求就比较高了。而不是简单地投一个资，有10%的股权，这种情况下就会比较被动。如果公司股权占比并不大，不能控制战略，不能控制人才，不能控制现金流，也不能控制整个公司发展的速度，这就不是你的公司。这是一个标准问题。有中国企业说它控制了10个上市公司，但这种战略很难通过管理、自身的优势和能力给公司升值，那它就变成了一个投资比较分散的企业，这个企业就不是一个真正国际化的企业。
从中化的发展战略来说，如果我们在石油化工领域里真正去做并购的话，我们必须得有一个能够控制管理、控制现金流、实施战略的目标。当然，这样做很有可能在初期不如入小股好，因为入小股本来就是经营挺正常的企业，我们不用管，也挺省事。但是按我们这样做五年以后就不同了，五年以后就就能真正进入这个行业。哪怕当下亏钱也没关系，我们有团队，我们放眼未来。
国际化必须要有规划，要有战略，还要有真正的管理，然后是价值的创造，最终使中化集团成为不一样的企业，这是我们的目标，而不是仅仅作为一个投资驱动的企业去做国际化。往细处说，我们所有的管理能力，从思维到战略，管理流程、系统、效率、信息、风险的控制都要全面提升起来，今天在国内我们也是这样做的，而这才是我们真正往前走的基础，最终才能实现中化的国际化。
中化集团也将以国际化思维为基础，以国际化产业战略为基本原则，做好人才准备，最终达到我们心目中的国际化标准。中化往前走的这一步，可以叫作国际化的一步，可以叫作全面提升中化管理的一步，也可以理解为十九大所讲的战略升级、产业升级，从追求量到追求质的提升。
这将是2018年中化非常重要的一步，我们希望能够有比较大的突破，也会用各种可能的方式去突破。希望国际化这条路，我们大家一起走下去，越走越好。
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