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“所有的合作,都得先想好分手的脚本。”

刘润 进化岛 2022-08-12

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口述 / 刘润   主笔 /  婧娴 

这是刘润公众号的第1548篇原创文章


最近进化岛有不少同学提问,和合伙人有摩擦,应该怎么和他们沟通。 

直说吧,怕伤感情。

视而不见吧,自己心里过不去。到底怎么办?

其实时有摩擦是个共性问题。

(本文来自进化岛日常分享)





 1 
分歧,源于理解错位。


先来看两个故事。

第一个故事。10世纪前后,欧洲意大利、英国等国家,开始陆续派船出海,开拓海外贸易。 

听起来是一件很诱人的事情,遍地黄金的东方,说不定能大赚一笔。

但是,一想到出发前既要掌握航海知识,又得有钱买船,还要支付起出海一趟的旅费,很多人就打了退堂鼓。

于是,跳出了两波人。一边是敢冒险,又懂航海技术的人。另一边是有钱,提供资助的人,两边一拍即合,有钱出钱来资助,有力出力去航海。

等赚到了钱,利润对半分。

这就是合伙人的雏形。资源共享,优势互补。

在《九章算经》中记载,

甲持钱二十,乙持钱五十,丙持钱四十,丁持钱三十,戊持钱六十,凡五人,合本治生。

共同出资,共同经营,共同承担风险。如果一个人的能力不足以撑起一件事情的时候,找志同道合的伙伴,是个好办法。

我们再来看一个故事。

春秋时期,管仲家境贫寒。在他二十出头的时候,结识了腰缠万贯的鲍叔牙。他们打算一起经商。

但是,管仲因为家里穷,还欠着外债。所以,生意挣到了钱,还没有等入账,他就取出了一部分用来还债。

鲍叔牙的手下得知后,私下告诉了鲍叔牙。结果在年底分红时,他非但没有怪罪管仲,依旧按照之前约定的分红比例,一毫不少地给了管仲。

还斥责手下说,你们一心想着钱,难道没有发现管仲家里的困难吗?和他合伙做生意,就是想要帮助他。

其实管仲的所作所为,在没有告诉鲍叔牙的情况下提前挪用了他们的共同经营所得,确确实实侵犯了鲍叔牙的权益,也背弃了两人的信任。

试想一下,如果管仲和鲍叔牙不是至亲的好友,而仅仅是合作伙伴。会怎么样?

一定是分歧,摩擦。

合伙这种方式,虽能集合各自所长。但如果一开始,双方理解就是错位的,那么过一段时间,合作就肯定不顺利。

我们常说,在公司里,对于员工、管理者甚至是高管的要求,在决策前要充分讨论,但一旦决定就要无条件服从。这是职业化的表现之一。

但是对于合伙人,他们加入公司是把它当成了自己的来看的。虽然只有一部分。

这天然意味着,他不是来执行的。他是来参与决策的。

既然如此,有分歧,有理解的错位,就再自然不过了。一般哪些错位?

(1)视野不同。有的人立足长期,可能短期涨势平平,但为今后蓄力。有的人立足短期,一时之间的爆发力很强,但是缺乏对长期的打算。

(2)对目标的实现理解不同。有的人觉得公司的成功是公司的,只有个人的成功才属于自己。

(3)贡献和权力不同。有的人只是拿到了公司的收益权,他考虑的更多可能是利润收入。有的人拿到了收益权和控制权,那么他可能会考虑公司的整体成长。

视野、目标、贡献的理解错位,带来了合伙人之间的分歧。





 

求同存异,同频思考。


进化岛有同学提问,

我是一名创业者,有一个合伙人最近的个人品牌做的不错,这属于他的副业吗?我应该怎么和他沟通?

如果你们之前有约定。那么一定要坦诚沟通,告诉你的合伙人违反约定会给你带来哪些困扰。

不要责备人,单纯就事论事。

感情因素错综复杂,每个人扮演的社会角色也很多样,朋友、合伙人、甚至可能是亲戚。各说各的道理,各有各的利益考量。越是复杂的语境下,越容易纠葛,越解决不了问题。

与其越理越乱,不如提前坦诚沟通。

其实,每个人在书面协议之前,都已经默默在心里,签了一份隐性的心理契约。

它不但是彼此对另一方的期望,还有对责任的承诺。

但是,它不像书面协议,白纸黑字,写的明明白白。它是藏着的,没说出来的,内隐的期望。

而每个人都会天然的偏向自我,从自己的角度出发。

也就意味着,这个心理契约有很多种版本的解释。如何统一?

开诚布公的交流,努力互相理解对方的责任。

如果对方对你存在不信任,那么在他心里好不容易,零零散散搭建起来的,对你和组织的依存感,会瞬间倾塌。他会非常容易歪曲你的言论行为,甚至产生抵触心理。

这时候,你们各自的心理契约完全背道而驰。当然,我们也从来不能扭转对方的看法。

领导力的感染,不是千篇一律,而是求同存异。

我来这里做什么?我有什么作用?我想要什么?你想要什么?我们协作,可以得到什么?

大家的诉求不同。你得让你的伙伴发自内心地理解你的想法,他才能投入自己的工作,你们才能同频思考。

允不允许做副业,为什么不允许,什么是副业。

这些问题,首先需要达成共识。





 3 

用共同利益追求情谊。


进化岛有同学提问,

朋友邀请我去自己的工厂做销售,起初我一心一意帮着把厂的规模最大,结果到年底结算了,答应的提成没有兑现。我该离开吗?

所有的合作,都要先想好,分手的脚本。

如果有一天大家分开了,谁退出?怎么结算?各拿多少?

这些都要先想好。

不但要想好,还要写下来。

把所有的丑话、算计,所有可能面临的危机,所有突如其来的获利,这些情况,都尽可能想到、列出来、讲清楚。

对一家公司的贡献,每个合伙人都有自己的标价,但没法统一。

有的人会觉得我负责销售,我的贡献大。有的人会觉得我负责研发,我的贡献大。

为了促成合作,刚开始大家都会全力以赴。但是涉及到利益的时候,我们都容易卸下初期友善的面具,毫厘必分。

所以,一定要在开年的时候,把奖励制度定好、签好。

销售是拿提成的吗?是根据销售额吗?提成百分之几?如果业绩不达标,有惩罚吗?如果有,是什么样的?如果超额完成,有奖励吗,是怎么样的?

真格基金创始人徐小平说过一句话,

用兄弟情意来追求共同利益,这是不长久的,一定要用共同利益追求兄弟情意。

当然,你和合伙人,不可能一辈子待在一家公司。每个人的人生轨迹不同。

他们只是暂时、碰巧选择了你,你也选择了他们。

那么,怎么走好这段短暂同行的路途?

一起制定共同的目标。

所谓的目标管理是一种程序,让组织上下一起协同。对于合伙人来说,也是一样。

通过目标管理,大家明确自己是为什么而工作。

最后每个人的目标汇合起来,就是公司这一整年的奔头。





 4 

用问责机制来兜底。


当建立了共识和原则后,需要通过问责制度,让我们对自己的承诺尽责。

它的关键是让每个人感受到自己的行为或者决策,是否达到了别人的期望。并且由此,产生奖惩的后果。

问责该如何落实到日常工作呢?

比如,每周召开目标会议。

在这个会议中,你和团队的每一个人,都要有推进最重要目标的记分表。在每一次重要目标会议上,每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划,下一次在会议上汇报完成情况。

在最重要目标会议上建立的问责,是面向个人的问责,每个人对自己每周的工作计划负责。

而且,在汇报结果的时候,每个人不只是在向老板汇报工作,也是在向其他人汇报。

如果你没有做到在会议中承诺的,就相当于是失信于参加这个会议的所有人。

所以,为了不失信于大家,每个人都会重视承诺的事情,会努力去做到。


你要相信一个大前提,每个人的利益都存在差异和矛盾。

我们不追求绝对意义上的平等,公正。而是互利共赢。

这不仅仅建立在个人需要的满足上,还有组织的核心利益。

对于合伙人来说,在追求自我价值实现之前,用最底层的方式,约束自己对于组织的承诺。

欲取之,先予之。

于己是君子之举,但是对于组织来说,应该是一种兜底机制。

这就是问责机制。





 5 

共同的价值观。


除了共识和机制,一开始就想好共同的“愿景、使命、价值观”也非常重要。

为什么?

我以前在微软的时候,微软的价值观有6个词:

Passion(激情)、Take Big Challenge(接受巨大的挑战)、Accountability(负责可靠)、Open & Respectful(开放和尊重)、Self-critical(自我严格要求)还有 Integrity & Honesty(正直和诚实)。

这6个词刚出来的时候,微软上下掀起了轩然大波。很多员工说,你凭什么定义我的价值观呢?

但是,过了一段时间后,大家发现有共同的价值观很有必要。一群有共同行事原则的人在一起工作,不累,好协作。这是价值观的第一个意义。

第二个意义是,目标一致,全员决策更好保持一致性。

用我们这家小破公司举个例子。最早润米只有2个人,现在已经快30人了,未来还会有更多伙伴。

大家分别负责不同的版块,从策划、到决定再到执行,很多环节我都没有参与。都靠大家的判断力。

如何才能保证判断力不走偏,需要心照不宣的共识。

比如:坚决不做伤害用户体验的事情。对新事物保持探索的热情和渴望。等等。

这些共识的底层支柱就是,共同的价值观。

公司如此,合伙人更亦然。

这样,大家才不太可能在原则问题上有冲突。如果有,宁愿不要合伙。

所谓的信徒,是对人的远远的膜拜。当信徒走进膜拜对象,他一定会失望的。所以,信的不能是人,而要是共同的愿景、使命和价值观。

另起炉灶,不是背叛。这是一个人选择的权利。如果产生分歧,不责于人,祝福他,并且反思自己。




最后的话


合伙人,雏形诞生于10世纪的航海中,始于一场冒险。

它为一个个满怀梦想的个体,铺了一条共同搭伙实现的道路。

但是这条道路一定一往无前,但绝非一帆风顺。

猜忌、分歧、矛盾、口角,等等等等。都是一记记亟待解决的问题。

坦诚沟通、共同目标、问责机制、共同的价值观。

这些工具可能帮助你化解难题。

但是,不责于人、反求诸己,或许才是真正藏在背后的解。

祝顺利。


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