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6个,人间游戏;6个,破局之法。

刘润 刘润 2021-01-16

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商业洞察 丨作者 / 刘润   整理 /  程志

这是刘润公众号的第1039篇原创文章


11月16日,我的企业家私董会小组(领教工坊的1622小组)有幸请来李松蔚博士,做了一场主题是《人间游戏》的精彩分享。

李松蔚,北京大学临床心理学博士,资深心理咨询师,系统式家庭咨询专家,得到课程《跟李松蔚学心理咨询》主理人。

针对我们在企业管理中可能遇到的很多复杂难题,

比如,下属什么事都依赖你;

比如,下属推一步动一步,不说不动;

比如,下属没有信心,被目标吓到,感觉自己很糟糕;

等等。

李松蔚老师,都把它们通过类比成游戏的方式,给了我们一个有趣、新颖的解决角度。

我听后,醍醐灌顶。

今天,我就把他列举的6个游戏,也毫无保留地分享给你。

期待能给你一些帮助和启发。

(以下内容为李松蔚老师的分享,第一人称为李松蔚老师。)




 1 
什么是游戏?
在介绍这6个游戏之前,我们首先要定义一下,什么是游戏?著有《人生脚本》、《人间游戏》的美国心理学专家,埃里克·伯恩指出,角色按特定的规则形成互动,就是“游戏”。我们每个人都身处在游戏之中。每个人总是按照,自己被划分的角色做出符合角色期待的行动。而且,我们并不是“成为”某个角色,只是在关系中“扮演”角色,或“习惯于”扮演特定角色。用我们耳熟能详的一句话就是:人在江湖,身不由己。比如,作为一个管理者。你是下属眼中有权力的人,好像很自由,可以任意发号命令。这时,你会由着自己的性子来做事吗?不会的,因为你的一些决策会很大地影响到这些下属。你要为他们负责。所以,你可能会脱口而出那句:人在江湖,身不由己。那在埃里克·伯恩眼中,你是领导者,下属是追随者。这是你们的角色。你们按特定的规则,比如你发号施令,他高效完成;你负责找到正确的事,他负责把事做正确。这就是你们的游戏。
— —
再举个生活中的小例子。去亲戚家做客,热情的对方长辈,反复劝你吃苹果,在你很认真地表示自己不饿,不想吃苹果后。长辈一边说着你别客气,一边把苹果削好皮,最后递到你手里。没办法,你只好接过来吃。这个事很有趣,也是很常见的一个生活中场景。但这其实也是游戏。在这个游戏中,你扮演了一个懂事的客人角色,那位长辈扮演了一个懂事的主人角色。你们遵循的规则是,都给对方懂事礼貌的印象。什么是懂事的主人?客人说不要吃,就真不给吃了吗?不是的。那是客人客气。要再让一让。如果还不吃,就算了?不是的,要把苹果削了皮递给客人。这才是一个懂事、好客的主人应该做的事。那懂事的客人呢?因为真不饿,不想吃,主人削了皮你也不接吗?不是的。那太不礼貌了,不给面子了。你只能接过来。这才是一个懂事、懂礼貌的客人应该做的事,即使背负“太客气”的印象。你看,在这个例子中,主人家是苹果多的吃不完吗?她是真的太客气了吗?不是的。只不过,他们在这个场景里,在这个游戏中,不由自主地扮演了懂事的主人和懂事的客人的角色。他们也身不由己。
— —
其实生活中,还有很多类似的例子。所以,很多时候,我们做的事情,并不是我们一定要做的事。只是你处在那样的一个关系里面,你处在那个角色,你要符合身边其他人对你的期待。有些事,你就不得不做。这些事,就是你角色对应的脚本。人在江湖,身不由己。我们总是按照自己被划分的角色,做出符合角色期待的行动。所以,在企业管理中的一些问题,你认为是某个人的问题,其实可能是关系、角色的问题;是你们所扮演的角色所运行的游戏脚本问题;是你们的游戏出了问题。接下来,我就列举6个在企业管理中常常会出问题的游戏,并告知遇到后,我们应该怎么办,如何打破?一个一个来说。







 2 
是的,但是
第一个游戏,Yes,But;是的,但是(YDYB) 。角色:无助者,建议者。这个游戏的全名是:why don't you do something?Yes,but...建议者:你为什么不这样做呢?无助者:对,但是......什么意思?举个例子。你的一个下属来找你帮助解决问题。在这个游戏里,你是建议者,他是无助者。你给了他一个建议,说,你为什么不试着这样做呢?他回答你,你说得对(Yes),但是(but),这种方法因为这样这样,所以是不可行的。你再给他个建议,他会又告诉你,你说得对,但是,这个方法因为那样那样也不可行。总之,无论你(建议者)提出什么建议,他(无助者)都会先说是的(yes),然后给出这个建议不合适的理由,把你的建议用一些合理的方式给挡(but)回去。
— —
朋友之间也经常会玩这个游戏。好友(无助者)向你(建设者)寻求帮助,你掏心掏肺、巴心巴肝地把你能想到的办法都告诉他了。他最后还是说,你说得都对(yes),我都试过了,不行的(but),然后巴拉巴拉。为什么会这样?这事,明明是他在负责,你是在帮他啊。因为有研究表明,很多人其实在日常工作、生活中都会去想办法证明自己正处在一个痛苦的状态里时,不是我的错。It's not my  fault。所以,当别人给我一个建议时。我听到的其实不是建议,而是那句“你为什么不试试...”Why don't you do that ?我听到这句,感觉就像指责我,干嘛不这么做呢?你看你把自己搞得这么痛苦。所以,我就会证明别人的建议我试过,没用的。那这时,本质上,在我心里,就挫败了那个指责我的人。最后,证明我现在这么痛苦,事情没办好,不是我的错,我没有责任。我是一个被同情、被照顾、被安慰的对象。这就是我们在职场里、生活中非常普遍的一个游戏:Yes,But游戏。
— —
当然,对这位下属(无助者)来说,很可能并不是不想负责。只是你们一旦开启了这个游戏,你们都已经不知不觉去按照这个游戏脚本,去扮演这个游戏里面的角色了。那遇到这种情况,(也就是当你意识到你和下属开始玩这个游戏后),你应该怎么办呢?你应该说:“这件事,我也不知道应该怎么办了?你是怎么想的呢?” 如果下属说了他的想法。那你紧接着说:“哦,你还可以这么做?这个我之前都没想过。”你这样做了之后,你就打破了这个游戏。下属,也就从一个无助者,觉得这事已经没办法完成的角色,慢慢转变回对事情负责的角色。为什么会这样?
— —
因为,当你说出,“我也不知道,该怎么办了?你是怎么想的呢?”这句话的时候,你把自己放在了一个更低的位置。让下属觉得,针对他负责的事,他比你懂得更多,那你想听听他的想法。而不是像最开始那样,试着给下属建议,还会说“你为什么不试试这个方法呢?”。这句话会有那么一丢丢,让下属觉得你比他高明,比他懂得更多的那种感觉。所以,当你把位置摆低之后,你就打破了这个游戏,让本来就对这个事了解更多的他,回到负责这个事上来。这就是第一个游戏,Yes,But;是的,但是(YDYB)。


 3 
逮住你了
第二个游戏:逮住你了(NIGYSOB)。角色:挑衅者/监察者、受害者。监察者这个角色,他的目标就是找出犯错的受害者。为此,他不惜放任、或者勾引别人犯错,以完成他的目标。举个例子。有的领导,他们发现下属犯得一些小错误,可能会造成一些不好的影响。但是他不会及时指出。而是任由事态发展,等到真的造成了一些不好的影响后。他才会出现,然后指出这个过程中你(受害者)都犯了什么错。给人一种“看,我逮到你了吧”的感觉。
— —
生活中这样的情况也很多。家长(监察者)接到老师电话,说孩子(受害者)在学校里犯了什么错误了。于是孩子回家后。他不直接说和老师通过电话的事,而是说,你今天在学校怎么样?有没有犯错?然后孩子说,没有。家长的表情会特别暧昧,一副洞察天机的表情,继续追问,真的吗?真的没有吗?千万别撒谎,要做诚实的孩子。你看这个家长在做什么,他在引导他的孩子犯更大的,关于诚实的错误。然后,等孩子确实撒了谎后。这个家长,在告知和老师通过电话的真相,揭穿孩子谎言。给人一种“看,我逮到你了吧”的感觉。然后开始批评教育孩子。这就是第二个“逮住你了”的游戏。
— —
为什么会这样?为什么管理者不及时指出下属的错误,把错误扼杀在摇篮里?因为有些管理者想通过这样的方式,树立自己的权威。抓住了下属的小尾巴,就可以指责、批评下属,证明自己的光明正确。和孩子玩这个游戏的家长,也有这样的心理。当然,对这位管理者、家长(挑衅者/监察者)来说,很可能他们自己也没有意识到这个问题。只是一旦开启了这个游戏,他们都已经不知不觉去按照这个游戏脚本,去扮演这个游戏里面的角色了。那,应该怎么破解这个游戏呢?这就要求管理者、家长(挑衅者/监察者),要从更高的角度去思考这个问题。只要犯了错,虽然不是你的问题,但是是你下属、孩子(受害者)出问题,不也是你没有管理好的问题吗。所以,发现有错误苗头,就直接提醒,把自己的担心说出来。而且沟通的时候,坦诚相待,告诉下属、孩子,我们共同面对这个问题。不要给人,你在看他们笑话、逮到他们犯错、而自己光明正确的感觉。这是第二个游戏:逮住你了(NIGYSOB)。


 4 
这难道不糟糕吗?
第三个游戏:这难道不糟糕吗?(AIA)角色:迫害者、受害者/控诉者、知己。这个游戏和前面两个游戏不同的是,这个游戏有三个角色。一个人(迫害者)做了一些糟糕的事,伤害到另一个人(受害者);但是这个受害者其实不完全只是一个受害者,他会把他受伤害这个事,找另外一个人(知己)去倾诉。这时,他就不是一个受害者了,而是一个控诉者。举个例子。有个同事(受害者/控诉者)负责的项目没做好,可能是被甲方(迫害者)耽误了,来找你(知己)诉说,“我真的很糟糕,一个项目做了大半年,结果还没做好。”你安慰他说:“这也不能怪你,我了解了你的项目,这是甲方内部的事。”
他接着说:“为什么同样的甲方,别人能做好,我却没做好呢。”你继续安慰他说:“你已经尽力了,做了很多努力。”他说,努力有什么用,这么努力都不行,别人感觉都没怎么费力,还是我太糟糕了。......在这个游戏里,你要不断地给他正能量,证明他其实还不错。但是,他就像一个无底洞。无论你给他多少正能量,他都照单全收,然后一直控诉下去,说,我很糟糕,我真的很糟糕。
— —
作为心理咨询师(知己),我遇到的这种情况特别多。比如来访者(受害者/控诉者)一上来会说,你知道吗?我童年连个新衣服都没穿过。我说,你现在已经很好了,事业家庭都让人羡慕。他会继续说,我没你看到的那么厉害,我其实内心特别脆弱。......这是我们心理咨询师,每天都会遇到的情况。这个游戏里很有意思的部分是,其实在生活中,他本身是一个很优秀的人。但是在这个游戏里,他就是要把自己打扮成一个能力比较低的人,极端情况,有些人甚至会撒谎,编造自己犯错、应付不来的事。控诉者为什么会这样?因为,如果他承认他没那么糟糕,或者说其实还挺好的。那么第一,知己给他的安慰、帮助,可能就没有了。第二、他会有一种负担,就是他刚才说了那一大堆成什么了?逗知己玩呢吗?如果承认了,自己不就是一个不知满足的人了吗。所以,控诉者不会承认他很强,他厉害的一面;而是要一直强调,这难道还不够糟糕吗?所以,这个游戏里真正的受害者,其实是知己。因为他不但要打起十二分精神聆听倾诉者的“悲惨”故事,还要一直给正能量反馈。太难了。
— —
所以你看,其实控诉者可能并没有那么糟糕。只是一旦开启了这个游戏,你们都已经不知不觉去按照这个游戏脚本,去扮演这个游戏里面的角色了。那作为知己,你应该怎么破?停止。不要顺着倾诉者的话题继续下去,停止自己作为一个知己,停止一直给他正能量。甚至,如果对方一直让你听他的“悲惨”故事,你可以远离他。坚决不要做他的“垃圾桶”。这就是第三个游戏:这难道不糟糕吗(AIA)。


 5 
看我多努力地试过了
第四个游戏:看我多努力地试过了。角色:诉求者,假性诉求者,助人者。这个游戏里面有两个求助的人,一个我们把他称为诉求者,另一个把他叫做假性诉求者,和两个求助者对应的角色就是助人者。举个例子。有人反映你下面一个团队存在不公平现象。你调查后发现,原来是某个员工的问题,活总做不好。为了不拖累整个团队的进度,团队负责人就会下场帮助这个员工完成任务。但别人都不用帮忙,他却总被帮。其他员工就会觉得不公平了。怎么办?这个团队负责人(诉求者),他真想改变。他找你(助人者)帮忙。而那个员工(假性诉求者)也说,他也特别想改,需要你的指导。于是,你提了很多建议,制定了一些规则,推动改变。但是过了一段时间,发现还是不行。你很挫败,觉得这个员工真是朽木不可雕。那个员工也很无辜,他说,你看我多努力,都按照你说的做了。但就是不行吧。没办法,你只能工资照发,先维持现状。
— —
为什么会这样?因为这个员工的诉求是假性诉求,他不是真的想改变。生活中也有很多类似的情况。比如,一对情侣遇到了一些问题,想找你帮忙调解一下。这时,其中一个人是诉求者,但是另一个人其实是假性诉求者。那个假性诉求者答应来找你帮忙、找你调解,完全是为了证明他是做了这个尝试的。但是内心深处,他不认为这事还能调解好,他主意已定,铁了心其实想分开的。所以,这样的情况下,你作为助人者,即使你有通天的本领,你也没办法,最终这两人,很可能就会分开。于是,等他们分开的时候,那个假性诉求者就会说,不是我没努力过啊,我各种办法都想了,也同意找著名咨询师谁谁谁调解了,不也没用。”— —
那作为助人者,你发现你已经进入这个游戏了,你怎么办?去改变那个诉求者,而不是假性诉求者。比如,那个团队不公平的问题。去改变那个诉求者:团队负责人。告诉他再也不能帮那个员工做了。负责人可能会担心,不帮忙的话,导致任务完不成,公司会有损失。这时,你也要咬牙给他指出,告诉他即使有损失,也不能帮他做了。出了损失,出了问题,由那个员工负责。因为,只有这样,你才能打破这个游戏。否则,只要那个负责人表现出一点点想帮他兜底的想法,那个员工都会想尽各种办法表现出,“你看,我都已经多努力在做了,但还是做不好”,最终仍然让负责人负责。这就是第四个游戏:看我多努力地试过了。


 6 
贫困
第五个游戏脚本:贫困角色:假性诉求者、助人者这个游戏有点像我们介绍的第一个“是的,但是”游戏。只不过,这个游戏里假性求助者,说完是的,不会说但是。他会按照你的建议去做,然后过段时间,继续来找你求助。还是举开始那个例子。你的一个下属(假性诉求者)来找你(助人者)帮助解决问题。你给了他一个建议。这时,他会回答你说,好的。(是的)然后就按照你的建议去做了。过了一段时间。他又来找你,寻求帮助。(这时,你发现,两次问题几乎是同一类问题)于是,你又给了他一个和上次类似的建议。他又回答你,好的。然后离开了,按照你的建议去走了。过了一段时间。他又来找你,寻求帮助。......总之,无论你(助人者)提出什么建议,他(假性诉求者)都照单全收,按照你说的做。但是过段时间,还回来找你。
— —
为什么会这样?这个和前面那个游戏“看我多努力的试过了”其实一样。假性诉求者,内心深处就没想解决这问题,负起这个事的责任。既然,有人帮他想办法,想问题解决方案,那他为什么不用呢。而且,如果按照你说得做了,出了错,他也没有责任。于是,就来寻求你的帮助。那作为助人者,你发现你已经身处在这个游戏之中,你怎么办?停止。不继续帮他了。或者问他,你是怎么想的呢?你准备怎么做?总之,就是要跳出这个游戏,让假性求助者真正的开始负责起来。这就是第五个游戏脚本:贫困。


 7 
我只是想帮你
第六个游戏脚本:我只是想帮你(ITHY)角色:诉求者、助人者前面,我们讲了假性诉求者和助人者的游戏。其实,有时作为助人者,我们也会拉着对方玩一个“我只是想帮你”的游戏。什么意思?诉求者来找助人者寻求帮助。助人者会提供一个建议。这个建议确实有用,解决了问题。但是过一段时间,诉求者又来找助人者。这个和前面的第五个游戏很像。只不过和前面游戏不同的是,作为助人者,你很享受这个过程。甚至还期待别人来找你请教,即使被一直问同类的问题。
— —
为什么会这样?因为帮助别人是有心理优势,会让人愉悦的。你看,我给了他建议,他去执行,真的解决问题了。多棒。我们心理咨询师,有时候也会扮演这样的角色。一对夫妻闹别扭了,吵架。来找我们咨询,和好了。我们很开心,又帮助到一个家庭。过了一个月,他们又来了,继续吵。于是,你又帮他们调解,又和好了。真棒。但是,其实,他们吵架的问题我们没真的解决啊。我们只是在满足自己帮助别人而已。
— —
那怎么办?如果你意识到作为助人者,你已经进入了这个游戏之中,你享受帮助别人的快乐,你怎么办?停止。作为助人者,你一定要主动结束这个游戏。举个例子。我非常尊敬的一个心理咨询师卡尔曾经做过一个个案。也是一对夫妻,吵得不可开交。卡尔帮他们调解过几次了,这次又来了,仍然吵得不可开交。卡尔一下子站起来,说,我投降了,我帮不了你们了。现在请你们离开这里,去前台退费。我的治疗,到此结束。于是,卡尔就离开这个房间。那对夫妻没办法,就退费离开了。过了一段时间,这对夫妻又回来了,一定要把上次费付了。并且说,上次那次治疗,是对他们最好的治疗。为什么?他们说,他们那次在回家的路上,两人一句话也不说,也不吵了。终于,他们决定谈谈吧,因为连如此有名的心理咨询师都不管了,治不了了。我们只能靠自己了。于是,他们开始交谈,最终通过他们自己解决了问题。这就是第六个游戏脚本:我只是想帮你。


最后的话
以上,就是李松蔚老师介绍的6个我们在管理中常遇到的游戏。我们在这些游戏中,会不知不觉扮演一些角色。角色能降低决策复杂度,让我们获得成就、心理快感、避免冲突。但是游戏,也降低了你的自由,让我们不知不觉会按照游戏脚本进行下去。比如,那位不能负责的下属,不是没有能力负责;那位说自己真的很糟糕的人,可能真的没那么糟糕;只是你们开启的游戏,让他不由自主的去扮演他的角色。人在江湖、身不由己。所以作为管理者,我们在企业管理中遇到的一些问题,你原本认为可能是某个人的问题,其实可能是关系、角色的问题;是你们扮演的角色所运行的脚本问题;是你们开启的游戏出了问题。怎么解决?首先你要觉察游戏,并在必要的时候,跳出游戏,打破游戏。而且,在企业管理中。你完全可以,面对有些员工,去做一个控制性领导,成为一个控制性角色。但是面对另外一些员工,我们可能要做放权型、倾听型的角色。最大的阻碍,只存在于我们头脑中。

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