如何做年度复盘？
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观 点 / 王建和 主 笔 / 婧娴
马上就到年底了，很多公司都要开始准备年度复盘了。
可是，该盘些什么？怎么盘？盘完后，要落实些什么？
近期，进化岛上也收到了不少同学的提问。
我们就大家共通的困惑点，邀请到了成长引力创始人、畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里巴巴基本动作》作者王建和老师，为我们系统地梳理年度复盘的方法。
（本分享来自进化岛社群日常）
— 1 —
先有全局视野。
很多人都说，年度复盘很重要。
因为太重要了，特地空出了大把时间，出差不去，客户不见，就是想要和员工们仔细盘点。
如果泛泛了事，太可惜。
但想要细聊，又不知道该说些什么。
好像这一年，大家都挺忙碌的，都挺充实的。
该从哪里入手呢？
让我们先把目光从复盘这件事，从年末这个时间点，抬出来，抬高，放远，看看三五年的战略目标，看看十年的使命愿景，看看刚成立初的全景。
你会发现，
答案，就在那里。
为什么？
不见山林，何以定义一草一木。
不见汪洋，何以定义一水一河。
没有全景意认识，何以说一年一月。
要想复盘2022年全年，首先要对企业有全景的认识。
全景就是见木又见林，见到汪洋的洪波涌起，见到宇宙的星汉灿烂。
看到全景的人，必须一定是创始人。
他要把目之所见翻译成，使命愿景。变成一句令人心潮澎湃的话，一个根植于心的理念。
它将成为企业10年到20年的目标。
比如，微软的，予力全球每一人、每一组织，成就不凡。
比如，宜家的，为大众创造更美好的日常生活。
比如，阿里的，让天下没有难做的生意。
他们都是星辰大海。
要能达到彼岸，需要创始人这位船长，带着大家造船修桨、需要培育水手、需要扬帆远航。
需要他把使命愿景战略化、战略组织化、组织制度化、制度流程化。
也就是把十年、二十年的愿景，落地成3-5年的目标，即战略。
把3-5年的战略，再落地成1年的目标。
再把1年的目标，变成每一个关键指标的取得方法，每一个拜访客户的流程细节。
最后，细到一个螺丝钉的拧法，一片帆布的织法，才能获得一整艘船，一支训练有素的团队。
我们说的，看十年，定三年，干一年，就是这个道理。
是愿景驱动了战略，战略驱动了目标，目标驱动了执行。
而执行，带来了结果。
结果，就是复盘的内容。
而复盘的指标，就是目标。
所以，要复盘首先就要有目标。
没有目标，谈何复盘。
在童话故事《爱丽丝漫游记》中，爱丽丝在一个岔路口问一只树上的老猫，该往左还是往右走？
老猫问爱丽丝，你要去哪里呢？
爱丽丝摇了摇头说，我也不知道去哪里。
于是老猫回她，既然不知道目的地，那你不论往左往右都是一样的。
企业也是同理。
到底要积累多少私域规模呢？到底要跑多少客户呢？到底是做抖音好，还是做视频号好呢？
这些小业务模块的具体问题，就像是爱丽丝面对的一个一个分岔路口。
没有公司这一年的整体展望，没有这一年确定的目的地，就无所谓具体的业绩。
完成10万用户规模的私域，和完成100万规模，并无本质的差别。
不知评判的标准，哪里都可以当做终点。
不知卯着劲头狂奔的目的地，就可以随处停歇。
气是散的，又怎么能聚起来呢？
心是乱的，又怎么能找到路径呢？
现在很多企业最大的问题就是，
没有目标。
一到年底就想着找个顾问，请他帮忙一起做年度复盘。
结果顾问来了，坐下来一问，战略是什么？今年的目标是什么？今年完成的怎么样？
一问三不知。
条件反射式的开口就来，今年不容易啊。大家状态不好啊。积极性调动不起来啊。
……
要复盘，也无从说起。
顾问只得手把手地一头扎进公司，从头开始梳理，目标、计划、执行、结果。
这就像是，你有一块地，请了一位经验丰富的设计师，想要盖房子。
可是到底要盖成住宅，还是商场，是平房，还是楼房？
通通都不知道。
又何谈设计。
所以，对企业来说，一定要有见木又见林的全局观，一定要先有目标。
那么，一个好的目标如何界定呢？
先胜而后战。
在公司里，不同层级的人看到的目标全景是不同的。
基层的部门员工眼里看到的是，业务。
高层管理者眼里看到的是，战略目标。
而创始人眼里要看到公司的使命愿景，要带着整个组织看到诗和远方。
目标全景越往上越要激励人心，越往下越要具体可执行。
每一个目标，必须有清晰的路径策略，不然就是空转。
这是年度复盘的基础。
那么，策略如何制定呢？
有一个工具叫做，五看。
看宏观，看行业，看客户，看竞争对手，看自己。
看清楚外部环境的机会和危险是什么？
也要审视自己内部的优势和劣势是什么？
其中尤为重要的是，客户。
客户是价值之源。
有一次拜访拜耳，他们的经理介绍到，为了给农药部门做调研，他们会常常下到田间地头，走访农户，听他们讲自己的需求。
管理者、创业者必须要双腿下地、拖泥带水，才能看清楚。
我们的客户究竟是谁？我们的客户究竟在哪里？我们为客户创造什么样的价值，他们才会选择我们？客户非选我们不可的理由是什么？
看清楚，是第一步。
接下来要聚焦，舍九取一。
想了十个看起来完美的方法，但不一定每条都管用。
所以，必须在真刀实枪的实战前，先在沙盘上预演一遍。
这就是，先胜而后战。
什么意思？
比如，今年有个小目标，要赚一个亿。
怎么赚？
分几步？
每一步怎么实现？
需要用到哪些资源？
都要在沙盘上操练。
这就是先胜而后战。
今天就怕管理者，一时兴起说，兄弟们今年全力以赴完成10个亿。
这是一句空话。
路径是什么？布局是什么？策略是什么？资源有什么？组织支撑在哪里？
一问三不知，拿结果自然也希望渺茫。
不是说口号不好，口号是要喊的，但如果只有口号，反而会伤害团队。
不要讲全力以赴，这样空洞的概念。要告诉他我们拿下一百万，该分几步。
先心胜，才能全盘胜利。
所谓，战前有沙盘，战后有复盘。
有了目标、行动，接下来才是复盘。
复盘，简单来说就是，基于目标找差值，再基于差值界定问题。
界定问题后，继续刨根问题找原因，最后制定解决方案。
关于复盘，在阿里有两句深入人心的“土话”。
不重来就是快，可沉淀才是多。
加速度比初速度更重要。
不管你今天专不专业，不管你今天有没有足够多的沉淀，只要你在不断的复盘，功不唐捐、终会水滴石穿。
团队就是这样，在不断的复盘中，快速迭代。
那么，复盘究竟复什么？
从哪里开始复？
一般有4大块。业务、团队、文化和管理者。
业务。如果赢了，要看有什么沉淀；如果没完成，要看原因是什么。
团队。看你的团队是不是具备凝聚力，敢不敢打硬仗，能不能打胜仗。
文化。去闻味道，看看哪些人价值观不匹配。
管理者。反思自己，形成清晰的自我认知。
— 3 —
必须要会看数据。首先是复业务。
怎么复？
业务，就是要会看数据。
看数据的能力是一个管理者必须具备的能力。
但事实是，现在有很多企业的管理者都不会看。
不懂数据，就发现不了问题。
只能范范地聊聊不痛不痒的现象。
之前旁听公司开月经营分析会议。
员工在前头汇报，这个季度目标没达成。
为什么？
列了一堆问题。
价格问题，服务问题，产品问题，等等等等。
可是归根到底，根本问题是什么？
说是价格。
那价格贵，贵的标准是什么？
是比同行高，还是性价比低，或者是顾客反映贵？
如果贵，到底贵多少？
为什么贵，是因为原材料成本、还是管理成本、是汇率、还是技术落后了，等等等。
所以你看，分析数据的效果，立竿见影。
看数据考验的，就是通过差值界定问题的能力。
只有界定了问题，才能进一步分析问题。
才能一步一步剥洋葱，精确找到显性问题和隐性问题。
而且数据不是一个月看一次，一个季度看一次，就万事大吉了。
需要每天每天去看。
就像开车时需要时刻关注仪表盘一样，每天的销量变化，转化率的变化，背后都有深层次的原因。
早会、晚会、周复盘会，月分析会。
这是日行一次的必修功课。
比如，跑客户。
每天晚上回来问一问伙伴，今天打了多少电话，有没有高质量客户开发。如果没有，为什么？
直到挖出原因，一眼要看到底。
看不到细节，就把控不了结果。
可以通过日报的方式，每天追踪过程。
日报一定要讲具体的事情。
不要上来就说，看了数据，觉得销售人员跟进不到位，工作责任心不够，工作不灵活，技术需要优化，交付太急，订单接不下来。
这些都对，但都是看似正确的空话。
没有意义。
业绩不好，主要出在哪几个区域？是哪几个团队负责？主要是团队里的哪一个人业绩不好？
要一层一层分析下去。
只有看到问题的本质，才能想办法补救，才能去改进。
找不出原因怎么办？
用五W不断追问下去。
借用《教父》中的一句话，半秒看清事物本质，和一辈子都看不清本质的人，命运注定是不同的。
当颗粒度极细的业务复盘，已经变成了我们的习惯，当刨根问底形成肌肉记忆的时候，我们自然能看清楚事物的本质。
不要吝啬思考，也不要在乎颜面，坦诚相对，刨根究底，才是一次合格的业务复盘。
很多管理者抱怨说，日报流于形式，每天都是重复的流水账。
之所以会这样，往往都是因为管理者不懂得底层的管理逻辑，是因为管理者缺乏管理力。
今天管理者200%的重视，才能换来团队50%的认同。
而今天管理者1%的忽视，将在团队里换来100%的漠视。
我曾经在阿里带团队时，每天都坚持给员工写日报。到今天创业，我依旧坚持着这一习惯。
在大家上下齐心的努力下，我们团队所有人的日报也都写的非常认真。
细致、深刻、全面。
我想这可能就是一种相互的真心。
日日精进，久久为功。
我们不是常说成长吗？
最好的成长就是扎扎实实地做好每一件小事，比如写日报。
坚持365天，到了年底一定会得到惊人的进步。
我们相信，我们从来没有年复一年的变老，我们在日复一日的焕然一新。
— 4 —
不顾一切，拼尽全力去完成目标，一定是一个有活力的团队，理想中的状态。
但同时，完成目标的手段和状态，更重要。
它代表了这个人，是否能得以重任；他的价值观，是否与团队相符；他的能力，是不是适合这个任务。
所以，年度复盘除了业务，还要看团队和文化。
复团队。
当我们一次项目结束或者目标后，要复团队的配置、人岗匹配。
复每个人的表现，看看是否知人善用，用人所长。
复团队的奖惩机制和分工机制，看看是否需奖罚得当。
复沟通机制、团队氛围，看看是否有团队的信任。
给你的团队做一次思想团建。
团队能不能打胜仗，能不能打硬仗，都在于团队的底层是不是足够信任，是不是对团队有足够的认可。
而思想上的认可，离不开文化的支撑。
文化，不是天天贴在墙上的，喊在嘴上的才是文化，而是在关键时候，不经意间显露出来的，才是文化。
比如，利他究竟是什么？
每天都说在嘴边，要三方受益，要全局增量。
但是在谈关键合同的时候，是不是真的会下意识的为对方着想，是不是下意识的寻找共同利益，是不是会下意识的要创造价值。
这就是复文化的重要性之所在。
它需要一个管理者，足够心细，足够留意，去发现日常伙伴们的表现。
从表现中，及时找问题，及时疏问题。
君子喻于义，在于日积月累的熏陶和沉淀。
最后是复管理者自己。
在这一年我自己究竟有哪些成长，有哪些成绩，哪些做得好，哪些没做好？
就像茨威格在《人类的群星闪耀时》说的，
一个人最大的幸运莫过于他在人生中途，发现了自己的使命。
为了找到、坚定自己的使命。
要给自己揪头发、照镜子、闻味道。
揪一揪自己的头发，上一个台阶，看看我这一年的表现。
照一照镜子，我有没有真正做自己喜欢的事情，有没有知人善用。
闻一闻味道，看看自己有没有偏离轨道。
最后的话
年度复盘从何盘起？
王建和老师给我们带来了四个维度的思考。
复业务，要有刨根问底，追数据的能力；
复团队，要有知人善任的回顾与反思；
复文化，要在日常小事中看到团队伙伴的价值观；
复管理者，要在一年的忙碌中，继续坚持着自己的使命。
但管理，永远都是说来容易，做着难。
它是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。
唯一的权威就是成就。
就像是写日报一样，从来没有一蹴而就的顿悟，只有日拱一卒的坚持。
感谢王建和老师的分享。
祝你的年度复盘，一切顺利。
祝你的管理修炼，一切顺利。
和花一辈子都看不清的人，
注定是截然不同的命运。
时代平等对待每一个人。但有的人看到机会，有的人满眼挣扎，有的人等待红利，有的人埋头耕耘。
瞄准机会的人，已经踏浪前行，但也时有颠簸。彷徨的人还在起点张望。投机的人，起起伏伏无根无萍。耕耘的人，如果逆势，自然移不走巨山。
正确的路，不怕难走，不怕遥远。只怕你找寻无果，原地打转。
如今商业环境瞬息万变，如何看清时代逻辑，必须不断提升自己的商业认知，不断进化。
所以，我建立了一个社群，取名“进化岛”。
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