「生音·思轩」瑞幸咖啡服务战略研究

老师评语

张淑君老师

商学院战略系

本学期的《服务管理》课程采用了“实践——探究”式授课模式，同学们比较辛苦，从一开学建组、选题到期末提交研究报告，期间要经过多次开会讨论、查阅资料、实践调研、写作修改，每一环节都要重复多次。由于社会、经济、技术的发展变化，新模式、新业态不断涌现，不仅丰富了服务管理中一些概念的内涵、出现了新的特点，也为同学们的研究增加了难度。这个小组的选题是“瑞幸咖啡的服务战略研究”，其切入点和研究角度比较新颖，也正因为此，研究过程需要更多的独立思考。也许呈现在我们面前的这篇研究报告，深度和力度均显不足，但透过平淡无奇的文字，我似乎看到了她们一次又一次地梳理资料、开会讨论、苦思冥想、修改报告的场景。我相信，通过这样的过程，她们的能力和素养都有所提高。

瑞幸咖啡服务战略研究

中央财经大学商学院工商管理17

许坤 张骁渝 安柜如 周雯依

摘   要：瑞幸咖啡积极探索新零售模式，效仿优步商业策略，迅速占领市场。本文着眼于瑞幸咖啡，立足于其差异化战略和发展战略，通过将其需求层次、目标市场、服务流程和服务场景等方面与传统品牌星巴克以及同为新零售模式的连咖啡进行比较，研究其能够从众多咖啡品牌中脱颖而出的原因，并通过研究其多元化的发展战略，对其未来发展进行展望。

关键词：服务战略  新零售模式  差异化战略  多元化战略

瑞幸咖啡服务战略研究

瑞幸咖啡创立于2017年11月，500天后便赴美上市，成为全球最快的 IPO，并与星巴克一起成为中国现磨咖啡市场的领先者。我们对这个飞速成长的咖啡品牌产生了浓浓的兴趣，是什么让瑞幸咖啡在短短两年时间跻身咖啡行业顶尖序列？本文将对瑞幸的服务战略进行分析，去寻找答案。

一、新零售背景下，瑞幸咖啡异军突起

消费需求的变化和现代新技术的应用共同催生了新零售的概念。根据阿里研究院的定义，“新零售”是一种以消费者最终体验为核心，以技术、数据为导向的泛零售形态。其目标在于重构现有传统的零售业态并且建立全新的商业模式。美国“新零售教父”乔·韦曼认为，新零售的“新”体现在“5E”，经济性 (economy)，卓越性 (excellence)，体验 (experiences)，准确度 (exactitude)和自我 (ego)，其关键词为盈利能力、客户忠诚度和客户体验感。在这一背景下，随着互联网快速普及及外卖配送业务快速发展，以速溶、即饮咖啡为主的高毛利的咖啡市场向新业态转型升级，如自动售货机咖啡、便利店咖啡等，就连门店也与物流行业合作推广了外卖咖啡，使中国咖啡市场竞争进入了白热化，以瑞幸咖啡为代表的新进入者挑战了传统咖啡品牌星巴克的地位。

瑞幸咖啡由原神州优车集团CEO钱治亚创建，2018年1月1日在北京、上海等13个城市进行试营业，5月8日正式营业，7月11日宣布完成A轮2亿美元融资。2019年4月22日，瑞幸咖啡提交美国IPO申请，5月16日，确定IPO发行价，5月17日挂牌上市。7月17日，确定赴纳斯达克上市 Q1营收14.89亿元。

瑞幸咖啡的品牌愿景是“做每个人都喝得起、喝得到的好咖啡”，倡导“无限场景”的品牌战略，采用无人零售、实体店及外卖的运营方式，通过旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店的差异化门店布局，以及线上线下，堂食、自提和外送相结合的新零售模式，致力于实现对用户各消费场景的全方位覆盖。

 瑞幸咖啡与传统咖啡品牌的最大的区别就是其新型的商业模式——新零售模式。瑞幸咖啡实行全流程移动端交易，利用智能派单、订货、DMP 系统自动配置最佳门店位置，客户可以选择在旗舰店或悠享店里享受咖啡，也可以选择到店自提或者外送服务。

（一）全流程移动端交易

瑞幸咖啡通过积累用户数据信息和运用互联网技术实现智能运营，它自建 APP 通过 “裂变拉新” 的方法获客，将用户的消费行为数据化，构建用户专属画像。App会依据用户的消费习惯和个人偏好智能推送个性化广告，方便用户选择自己偏爱的产品。并且，瑞幸咖啡在支付上采取第三方支付手段，降低了支付风险、避免了现金管理的麻烦和漏洞。此外，瑞幸咖啡还通过大数据智能分析对线下门店的经营情况进行实时监测，无缝对接供应商。在门店选址上，大数据辅助决策选择距离用户更近的门店地址。

（二）无限场景

瑞幸咖啡重视满足用户不同场景的咖啡消费需求。瑞幸咖啡提出 “无限场景”品牌战略，通过准确分析各种场景的消费特点，相应开设旗舰店、悠享店、快取店等不同类型的门店来实现消费场景的全方位覆盖，为用户带来更丰富的消费体验。

（三）咖啡外卖服务

一方面，瑞幸与顺丰速递合作推出配送服务。另一方面，瑞幸用户在 App 上选购后，大数据平台根据门店位置、门店和人员数量、门店咖啡数量、咖啡设备的数量等信息进行分析生成最优配送方案。力求第一时间把咖啡或轻食送到用户手里，满足用户对高效便捷服务的需求。

二、瑞幸咖啡的基本竞争战略分析

由于新零售模式的特殊性，瑞幸采取了差异化的基本竞争战略。差异化战略指企业提供的产品与服务具有与众不同的特色，这些特色使企业能够与其竞争对手区别开来，被消费者识别和认同，因而赢得消费者的信任和忠诚，在竞争中处于有利地位。瑞幸的差异化战略主要可以表现在需求层次、目标市场、服务流程和服务场景。 

（一）需求层次

起初，咖啡进入中国时带有三种需求：最基本的生理需求——咖啡的本质是饮品；社交需求——星巴克的“第三空间”概念；情感需求——咖啡昂贵的价格和“小资情调”的标签能满足人的情感需求。星巴克的重点在体验，星巴克让顾客感受咖啡文化的同时满足三个层次的需求。连咖啡的重点在流量，快速迭代的饮品为连咖啡导入庞大的线上流量，流量驱动消费，从而满足顾客的品味需求。但中国人相较于咖啡的体验性需求，更在乎其功能性需求，这给瑞幸咖啡的发展提供了机遇。所以瑞幸咖啡的重点在产品，产品既能满足顾客的生理需求，其高精品质所体现的精英形象也能使顾客产生身份认同感。

（二）目标市场

1.消费群体

在餐饮服务业中，构筑差异化的成本很高，所以想通过产品和价格吸引顾客十分困难。顾客往往在认同某种服务后，会长期稳定地使用这种服务，这一点在白领阶层中表现得尤为明显。

目标客户群方面，老牌市场领导者星巴克的消费者定位是“白领阶层”，价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”。星巴克的目标消费者大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层。

瑞幸咖啡立足于“中高品质低价格”，希望运用新零售模式，为消费者提供一个高性价比、高便捷度的咖啡选择。因此在目标客户群和价格的定位上与传统的咖啡不同，可精准概括为职场和年轻一代消费者，鼓励他们充满自信，突破以往，勇于改变。

瑞幸咖啡的目标消费者可以细分为三类人群：

（1）企业用户。企业用户指某家公司的白领、某个区域的白领，且主要是针对工作场景。星巴克等咖啡馆都以B2C的形式存在，但瑞幸咖啡更加偏向B2B。

（2）白领小资，主要集中在80后。这一类人群具备良好的教育背景和工作经验，通常在外企、名企任职，生活在一二线城市居多；他们享受生活，在意生活质量，但由于平时工作忙或其他原因，没有充足时间到咖啡店品尝咖啡。

（3）新消费群体。这类群体并非忠实的咖啡爱好者，而是解决“价格和便利”之后产生的新消费群体。

2.品牌定位

瑞幸咖啡是中国新零售咖啡的典型代表，致力于成为中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡服务提供商。瑞幸咖啡以优选的产品原料、精湛的咖啡工艺，创新的商业模式，领先的移动互联网技术，努力为广大消费者带来更高品质的咖啡消费新体验，推进咖啡文化在中国的普及和发展。

（1）品牌诉求

瑞幸咖啡致力于以高性价比改变咖啡消费观念，以规格原料与制程改变咖啡消费品质，以新零售模式改变咖啡消费体验。

星巴克作为传统咖啡品牌，它的品牌核心诉求是顾客体验，把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨、听觉的随心所欲、嗅觉的咖啡香味等。 jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。

相较于传统咖啡品牌的“社交空间”，瑞幸咖啡则更强调在移动互联网时代满足客户各种场景的需求，从而提出了“无限场景”的品牌战略。根据此战略，瑞幸咖啡开设了不同类型的门店来满足用户多元化场景需求，包括满足用户线下社交需求的旗舰店和悠享店，快速自提、服务商务人群的快取店，以及满足客户外送需求的外卖厨房店，使消费者随时随地能够购买到低价高质的咖啡。

星巴克的咖啡是一种感性的文化层次上的消费，即试图与顾客形成良好的互动体验；瑞幸咖啡则是在快节奏的都市生活里，以新零售模式打造每个人都喝得起、喝得到的好咖啡。

（2）品牌宣传

由于服务是无形的，不能即可展示或交流，也难以进行服务的广告宣传。由于缺乏有形依据，消费者不易识别服务，也难以考核服务质量，服务提供者的服务态度和服务技能就显得十分重要。因此将无形服务有形化是企业区别于其他同行业竞争者的重要途径之一。

瑞幸咖啡通过宣扬其品质和服务提供者，来宣传其信息和技术，突出服务特色。瑞幸咖啡的定位是回归咖啡本身，要做中国人的高品质咖啡、大师咖啡以及专业咖啡新鲜式。而且瑞幸咖啡使用的日晒西达摩咖啡豆获得国际金奖；使用Schaerer和Franke两款全球顶级咖啡机；签约世界咖啡师大赛冠军，使用他们调制的咖啡配方。这些都可以让消费者更加了解瑞幸的产品及服务特色，提高其竞争水平。

3.产品定位

就价格而言，与西方国家相比，按照中国人的收入换算，一杯星巴克咖啡的价格相对较高。数据显示，美国的国民收入为 50 120 美元，平均每月为 4177 美元，3.85 美元 （约 27 元）一杯的咖啡只占其收入的不足千分之一。而中国的国民收入统计数据为 5 740 美元，平均每月为 478.33 美元，3.85 美元一杯的咖啡占每月收入的比例高达百分之一。[②]瑞幸咖啡针对市场上咖啡价格昂贵的状况，实行差异化定价策略，通过补贴压低价格，从开始发放1.8折，3.8折的折扣券到现在的买二赠一，一杯咖啡的价格大约在8-18元，远远低于星巴克25-40元的咖啡价格。但单纯的低价策略并不能长久，瑞幸咖啡坚持的是保证品质的低价策略。瑞幸咖啡在用料、调制、配送方面都下足了工夫，选用日晒西达磨咖啡豆，邀请 WBC 冠军咖啡师调配，保证 30 分钟内送达并承诺“慢必赔”。

产品种类方面，连咖啡没有饮品以外的产品线，共有三十余种产品品类并始终保持平均每周两款咖啡类新品的上新速度。这是因为连咖啡的核心产品并不一定是咖啡，而是任意能为平台带来巨大流量的饮品。而瑞幸咖啡则在不断扩充产品品类。瑞幸咖啡的产品线主要由饮品与轻食组成，先后上线了轻食、果蔬汁、小食、BOSS午餐、小鹿茶，坚果系列等，其目标是打造以咖啡为核心产品的一站式餐饮平台。

（三）服务流程

随着互联网的发展及人们生活习惯的改变，线下门店的局限性逐渐显现：到店、点单、排队、提货的时间过长阻碍了高频次消费。因此，瑞幸咖啡利用App 端线上下单，顾客点单后，线下门店进行咖啡制作,顾客可自由选择堂食，到店自提或外卖配送。这有效地解决了线下等待时间长的问题，并且能够准确掌握大量用户的消费信息，比如消费频次、消费地点、口味爱好等等，从而对用户进行精准画像，提供精准服务，在短时间内获取新用户的好感，树立自身用户友好型的品牌文化。数据显示，截至App上线 4 个月时，瑞幸咖啡已积累用户 130 多万户，目前对用户的细分标签达到 100 多个。

同为新零售模式的连咖啡则是通过微信小程序下单，但连咖啡不设立堂食也不鼓励到店自提，因为连咖啡打造的是无体验场景的纯外卖模式，线下门店的商业属性被弱化，只有制作和配送两个功能。对于新顾客来说，微信小程序的便利性明显高于APP，但对于用户信息的掌握与分析则存在缺陷。如今，瑞幸咖啡也已经上线了微信小程序方便顾客，进一步完善了自己的线上平台。

作为传统零售咖啡代表的星巴克在进入中国很长的一段时间里，销售和服务平台仅限于线下，在意识到自身缺陷后，星巴克也模仿着瑞幸的方式，增加了线下自提和“专星送”外卖服务。

（四）服务场景

瑞幸咖啡通过大数据分析确定门店的具体位置，门店选在覆盖消费者数量尽可能多的区域，以提高配送效率，增强服务便捷性。

瑞幸咖啡既有服务功能的“第三空间”，也有仅提供快取、外卖服务的功能性门店。从轻到重四个档次的门店（外卖厨房店，快取店，优享店，旗舰店）将消费场景从单纯的“第三空间”延伸至“无限场景”，通过差异化布局，满足咖啡厅、办公室、校园等各种消费地点的全场景消费覆盖。瑞幸咖啡把投资重点放在快取店上，并没有把兼顾零售作为强制要求，截止2019年9月30日，瑞幸咖啡快取店占门店总数的比重达93%，这更利于配合线上的售卖和配送，达到线上线下充分整合的目的。

连咖啡追求无体验场景的纯外卖模式，线下门店的商业属性被弱化，以满足顾客对产品本身的需求，而不是线下场景需求。所以连咖啡的线下门店“咖啡车间”位置偏、面积小、装修简单。

而星巴克建立的是强场景依赖的体验性门店，烘焙工坊和臻选店为顾客提供“沉浸式咖啡体验”，能够让顾客充分感受咖啡文化，其门店一般分布于商圈和高端写字楼附近，为白领们提供商务社交的空间。星巴克打造的“第三空间”也为瑞幸咖啡提供了服务场景差异化的新思路，瑞幸可以充分利用品牌优势开展跨界合作。2018年5月以来，瑞幸咖啡相继开业了故宫主题店、深圳腾讯QQ主题店、冯唐“撩”主题店以及与网易云音乐合作的“楽岛”音乐主题咖啡店等等多样文化主题店，给消费者带来完全不同于星巴克的沉浸式咖啡文化体验。

图1 星巴克、瑞幸咖啡、连咖啡对比图

综上所述，瑞幸咖啡以“中高品质低价格”策略服务于职场和年轻一代消费群体；以线上和线下相融合的服务流程，解决了传统咖啡门店等待时间长的问题；通过不同类型的门店，将消费场景从“第三空间”延伸至“无限场景”，实现全场景的消费覆盖。由此形成了自己的差异化特色，使得消费者能够在形形色色的咖啡品牌中识别自己，大幅提升了自身的竞争能力。

三、瑞幸咖啡的发展战略分析

对于一个企业而言，基本竞争战略是基石，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋，而发展战略则是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略，是企业成功的关键之一。

（一）SWOT分析

SWOT分析是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实情况的方法。企业通过SWOT分析将企业内部的优势、劣势和外部的机会与挑战相互匹配，然后选择出合适自己的发展战略。

图2 SWOT矩阵

当企业处于优越的位置，具有众多的市场机会和企业内部优势时，应当采取增长型战略；当企业具有较好的外部机会，同时又有一些劣势妨碍它利用这些机会时，应当采取稳定型战略；当企业具有一定内部优势，但外部环境具有威胁时，应当采取混合型战略；当企业存在劣势，外部面临强大威胁时，应当采取紧缩型战略。企业可以在同一时期将多种战略组合使用，也可以在不同的时期选择不同的战略顺次使用。

瑞幸咖啡的战略环境决定了其应顺次使用战略，它现在处在采取混合型战略的阶段。虽然现在瑞幸咖啡现实和潜在的竞争者众多，并且面临来自其他饮品的压力，例如喜茶、奈雪的茶等茶饮品，但是瑞幸快速的客户响应、低廉的价格以及创新的新零售模式都是它与其他企业竞争的有利条件。而且随着优质咖啡豆价格的上涨，咖啡原料成本上升，瑞幸无限场景带来的低成本优势将会进一步显现。因此，瑞幸为了能够吸引更多的顾客，谋求更好的发展，将自身的内部优势与外部威胁相匹配，采取了多元化的发展战略。

（二）多元化战略

发展战略是指企业在对市场需求长期预测的基础上采取的一种积极扩大经营规模和实行经营多样化,以进一步扩大已有优势促进企业发展的经营战略。瑞幸咖啡的多元化战略，具体可分为门店多元化，品类多元化，周边多元化和业务多元化。

1.门店多元化

瑞幸咖啡瞄准不同咖啡消费群体设立了四大门店类型：旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店。瑞幸整体门店以简装修、低成本的快取店为主，以实现快速的客户响应。另外，瑞幸还紧跟时事热点，打造了网易云音乐、腾讯等多家场景主题店，通过对咖啡消费群体的精准划分和多元化的门店设置，摆脱了场景限制，降低了物理空间的成本。

今年7月，瑞幸推出了自己的子品牌小鹿茶，小鹿茶和瑞幸咖啡在侧重上有明显区别，瑞幸咖啡瞄准一二线城市的办公商务场景，而小鹿茶则面向三四线城市，瞄准休闲场景。运营方式上，咖啡门店全为直营门店，由瑞幸直接出资管理，而瑞幸新的子品牌小鹿茶则采取直营+合伙人的门店扩张模式，区别于传统的加盟方式，小鹿茶不向合伙人收取加盟费，合伙人主要负责门店选址和装修以及产品的制作和交付，而瑞幸则负责品牌营销、客户发展、数字化运营系统、制作程序监督和管理以及供应链管理等内容，并给予合伙人发展新客户补贴。而且在正式运营后，在达到门店盈亏平衡之前，品牌管理方不会抽取任何费用，直到有一定利润之后，才会按比例分成。

在未来，如何突出咖啡四大门店的多元化特色，对直营和合伙人门店实现统一的标准化管理，提高监管和协作力度，将考验着瑞幸的品牌综合实力。

2.品类多元化

瑞幸咖啡以咖啡及系列饮品作为切入口，不断扩充其产品品类。瑞幸咖啡首先进入了轻食市场，推出三明治、可颂等产品，此后，瑞幸咖啡又推出BOSS午餐、瑞星坚果、幸运小食等，其中午餐包括鸡丝拌面、五谷食盒以及两款沙拉产品，价格在23元至26元之间；小食则包括了芒果干、蛋卷、番薯芯等。

瑞幸的品类多元化除了可以满足用户多样化的需求外，还对于瑞幸自身的盈利能力的提升方面发挥了不小的作用。瑞幸咖啡2019年第三季度单店平均净收入为45万元，门店运营层面实现12.5%的利润率12.5%，这是瑞幸在门店运营层面的首次盈利。轻食等产品在瑞幸的收入结构中贡献巨大，如图2所示，从营收结构上看，从2017年第四季度到2019年第三季度，以咖啡为主的现磨饮品在瑞幸总营收中的比重从86%降到了74%，而以轻食为主的其他产品占比则从10%上升到了23%。通常认为，轻食是要比咖啡利润率更高的品类。瑞幸正在试图通过拓展品类来分摊成本，提升变现效率。

图3 瑞幸咖啡收入结构

来源：瑞幸咖啡财报

3.周边多元化

2019年8月19日,瑞幸咖啡首发周边产品限量版鹿角随行吸管杯、随杯赠送遇见昊然系列盲盒，同时上线出售的还有2款黑白经典幸运咖啡杯。此后，瑞幸在APP上专门推出了“瑞幸潮品”专区，不断地与其他企业联合推出周边，现在瑞幸的周边产品业务已经扩张到收音机、鼠标、太空包等方面。瑞幸推出周边产品有三个作用：

（1）对于咖啡行业来说，想要单纯从口感上突出自己商品的特点非常困难的，而周边产品则提供了突显品牌特征的新方式。年轻客户是瑞幸的主要目标群体，只是通过喝咖啡很难塑造年轻化的形象，通过售卖帆布袋、太空包等周边产品可以将瑞幸咖啡与年轻时尚联系起来，丰富瑞幸的品牌形象。

（2）周边产品可以帮助品牌进入更多生活场景。瑞幸咖啡虽然花费了大量的金钱和精力进行宣传，但是更多的生活场景是单纯依靠咖啡无法切入。而各种周边产品则可以覆盖人们生活的方方面面，比如一个用户购买了限量版鹿角随行吸管杯，当他将其晒到朋友圈或者带出门时，会被其他的潜在消费者注意到，这样子就提醒了其他消费者瑞幸咖啡的存在，一次免费宣传也就产生了。

（3）周边产品能够给企业带来更大的收益。周边产品的相关费用较低，而且利润较高。这点可以从星巴克看出，虽然它没有披露出周边产品的相关收入，但既然能够推出如此繁多的周边产品，其获利一定是不菲的。

4.业务多元化

咖啡和茶饮是年轻消费者最青睐的两类饮品，瑞幸同时发展茶饮与咖啡，形成利润互补，帮助自身挖掘新的增长点。而且，茶饮行业门槛低，几乎没有技术壁垒，而瑞幸在全国2000多家门店拥有强大的规模效应和品牌影响力，发展茶饮品类更具优势。

瑞幸自上市后，不仅将小鹿茶单独运营，还与贸易供应商路易达孚集团（LDC）签署战略合作协议，双方将共建合资公司，在中国开发高品质果汁联合品牌业务。近日，瑞幸咖啡工商信息变更，经营范围增加了纺织品及针织品零售，服装零售等等。虽然目前瑞幸咖啡还未推出相关服务和产品，但随着业务拓展，瑞幸咖啡将逐步涉及这些行业。

在盈利之前，进军茶饮市场和变更公司经营范围都是一次尝试，未来瑞幸咖啡将实现多元化业务经营，但这也意味着瑞幸将要面临更多潜在的和现有的竞争者的压力，将自身优势与外部威胁充分结合将是瑞幸未来发展的重中之重。

瑞幸咖啡的终极目标是要打造一个新生代美食平台，这就需要瑞幸咖啡有自己的产品矩阵，不论是扩充品类、开发周边、推出多种门店还是拓展新业务，都是加固自身品牌壁垒的方式。瑞幸通过多元化发展战略可以更好地深化企业自身的优势。

四、问题与对策

 瑞幸咖啡在苹果手机上的APP下载量多次排名中国区美食佳饮板块第一，说明瑞幸咖啡已成功地在咖啡市场占据一席之地，但仍存在不足之处。我们在分析其差异化战略和发展战略的过程中，找出了它现存的几点问题，并针对这些问题提出了改进意见。

（一）员工培训

服务是品牌战略的一个重要部分，良好的服务意识可以为企业赢得更多的客户，赢得良好的口碑，同时也更加提升了企业的市场竞争力。当消费者与服务企业的员工接触时，所感受的是最生动的服务体验，这种体验直接影响消费者对服务的满意度，影响其对服务质量的评价和再次购买服务产品的意向。每次服务接触都是企业为消费者提供卓越价值和提升满意度的机遇。由于重视员工培训所带来的的服务质量的提高，是竞争对手难以模仿的优势。

但是瑞幸作为速生型企业，以高昂的运营成本维护着企业估值的增加，初创期和成长期的时间被大大压缩，快速的扩张导致需要大量员工，员工的引入跟不上企业发展的速度，员工质量不高，培训不到位。瑞幸最为诟病的招人方式就是从星巴克疯狂挖人以及“餐饮稍微沾边”就能录取的用人标准，2018年中旬瑞幸已挖走星巴克北京市场约1/7的员工。而且瑞幸咖啡聘用了大量兼职人员，在餐饮市场，竞争激烈而且员工流动率大，瑞幸现在尚未拥有标准化的管理培训体系和成熟的企业文化，扩张中采用大量的兼职人员，培训又跟不上，有些店员由于对咖啡机使用不熟悉，有时不能及时处理机器故障，在咖啡的配送途中，也出现过盖子不紧而导致咖啡洒出的情况，无法确保服务品质。

在员工培训这方面，瑞幸就可以向星巴克学习，星巴克的员工培训系统十分完善。星巴克的员工一入职便会进行门店经营培训和咖啡知识培训，培训内容包括公司介绍（公司历史、使命、文化观念等）、顾客服务技巧、店内工作技能等内容，在进入公司的第一个月至少能接受24小时的培训，而且对于不同级别的员工制定不同的培训方案，若是员工表现出色，星巴克会为其量身定做培训内容。而且星巴克还会通过刺激员工的工作热情来为顾客提供高品质的服务,从而使消费者对星巴克品牌的“体验式消费”印象深刻，无论消费者在任何时候与店员进行目光接触,迎接他们永远都是微笑。无论是对员工进行分级培养还是对员工服务态度的培训，都是瑞幸可以进行学习提升的地方。

（二）品牌形象

品牌形象是指企业或其某个品牌在市场上、在社会公众心中所表现出的个性特征，它体现公众特别是消费者对品牌的评价与认知。品牌形象与品牌不可分割，形象是品牌表现出来的特征，反映了品牌的实力与本质。良好的品牌形象可以增强消费者对品牌的认同感，刺激消费者消费。与已经拥有无数忠实客户的星巴克不同，对于消费者而言，瑞幸是一个新兴的咖啡品牌，在品牌形象方面还有很多不足之处。

1.现存问题

（1）品牌忠诚度

瑞幸的很多顾客是新消费群体，这部分消费者是解决“价格和便利”之后想要有新尝试的消费群体，并没有与瑞幸建立很强的情感羁绊，他们大多是通过优惠（免费咖啡和打折活动）或者明星代言“拉来的”的无品牌忠诚者，消费者的黏性不足，一旦停止优惠，瑞幸便可能损失他们。对于还处于发展期的品牌来说，失去顾客是很大的打击。值得庆幸的是，瑞幸在近几年并不打算停止优惠活动，随着时间的积累，瑞幸也能通过准确地塑造自身的咖啡消费文化吸引消费者。

（2）品牌美誉度

品牌美誉度是指品牌获得公众信任、支持和赞许的程度，反映出品牌对社会影响的好坏。瑞幸的品牌美誉度还有待提高。

在目标受众美誉度方面，瑞幸的员工培训不到位，导致顾客对瑞幸留下负面印象；门店管理上面也存在缺陷，有些门店布置简陋，而且店内混乱，损害品牌形象。打造的“快取店”有沦落为嘈杂的“卖场”的趋势，瑞幸一面追求着“无限场景”，一面似乎也在放弃场景的打造，店面装修从“极简”转向“简陋”。这些都降低了瑞幸的品牌美誉度。此外，在行业美誉度方面，瑞幸挖星巴克的墙角，用相同岗位给出星巴克三倍工资挖走了星巴克北京市场约1/7的员工，而且瑞幸曾发表公开信痛斥星巴克垄断市场，与星巴克之间的关系无疑是较差的，行业美誉度更不用说。

2. 相关建议

要提升品牌形象，瑞幸可以从以下几个方面入手：

（1）增强与消费者的互动。品牌作为一种无形抽象资本，必须建立在对消费者有一定理解的基础上，需要加强企业与消费者之间的互动，将消费者的需求与企业产品的特点有机结合。瑞幸应对消费者的口味和喜好定时的进行调查，及时调整自己的产品研发方向。并且可以将饮品与消费者群体进行绑定，正如它目前推出的小鹿茶定位是“年轻人的活力下午茶”，这自然会吸引对应的年轻群体。

（2）提升服务水平

高品质的服务可以提升消费者对品牌得赞誉度和追随度。瑞幸现在在让消费者快速拿到订单这方面做得很好，但员工的服务水平仍存在极大问题，需要对员工的培训和管理体系进行改善，这个问题的建议在上一点的员工培训中做了详细的说明，瑞幸可以向星巴克的培训体系学习。

（3）树立良好的企业形象

良好的企业形象才能切实提升品牌形象。瑞幸还需不断优化内部体制，加强企业的内涵和文化建设；提升员工素质和形象；参加公益，加强宣传。在进行大规模扩张的同时，要加强对门店的监管，杜绝门店现场一片混乱和装修不达标的现象发生。

（4）创新促销活动

现在瑞幸的促销活动只是单纯的通过优惠券和免费咖啡，一直保持这样未免会让消费者觉得没有新意，因此适当的推出一些创新性的活动对于提升瑞幸自身的品牌形象有十分巨大的帮助。比如，瑞幸可以推出类似于“双11”这种特色节日，将每周或者每月中的某一天作为企业的特殊日子，发放小礼品，激发消费者的购买欲望，保持消费者对品牌得新鲜感。

（三）融资方式

资金链是维系企业正常生产经营运行所需的基本循环资金链条,企业要想正常运行,就一定要确保此循环的良性发展。瑞幸咖啡前期已投入 10 亿元用于拓展门店和教育市场，主要来源为自有资金和天使融资，目前瑞幸咖啡还在亏钱铺市场，并且在五年内不会停止补贴，在实现盈利前还有一段路要走，一旦融资数量减少或资金链断裂后果十分严重。因此，为了保证充裕的资金支持，瑞幸必须在业绩上让赞助商满意，具体表现为成本的降低、毛利的增长、品牌声誉的提升等等。

同时，瑞幸也不能只依靠融资支撑自己，更需要对内部的体系进行完善，完善集团经营管理模式和融资结构, 实时监控投资风险, 构建健全完善的经营管理机构，时刻保持财务弹性，在资金使用过程中获得政府的政策支持，为将来可能遇到的风险做足充分的准备。

目前来看，瑞幸的差异化战略和发展战略已初见成效，无论是它的需求层次、目标市场、服务流程还是服务场景，都将它与其他咖啡品牌区分开来。现在需要的正是沉淀品牌文化、建立完善的管理与员工培训体系、吸引忠实顾客。

尽管目前瑞幸咖啡是新零售模式的领头者，还没有强有力的竞争者出现，烧钱烧得从容，成本更低，价值更高，但品牌壁垒还未完全建立，一旦这个模式可以成功，可能会出现许多效仿者，需要承担突然出现新的新零售模式企业的压力，因此要努力培养消费者对自己的文化认同和与企业相适应的消费习惯，努力使管理创新的速度要跟上企业成长的速度，这样即便出现新的竞争对手，也可以不慌不忙，使自身品牌不再依靠资本支撑，而是依赖于自身的强大。综合我们对瑞幸服务战略的研究，瑞幸咖啡现在有自己的独特之处，但也存在一些问题，它的服务战略能否帮助自身取得成功还需要交给时间来决定。

参考文献

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[10]东方财富网. 2019年中国咖啡行业市场现状及发展趋势分析[EB/OL]. https://baijiahao.baidu.com/s?id=1633387222869597837&wfr=spider&for=pc，2019-5-13

[11]葛倩. 2019年咖啡行业市场现状与发展趋势 现磨咖啡进一步占据主导市[EB/OL]. https://www.qianzhan.com/analyst/detail/220/190920-3d45be6a.html，2019-9-23

[12] 黎明.瑞幸咖啡还要亏多久 拆解瑞幸咖啡烧钱史[EB/OL]. http://www.redsh.com/corp/20191114/162212_2.shtml，2019-11-14

[13]姜文清.基于AHP-SWOT分析下的瑞幸咖啡品牌营销策略的研究[J].品牌研究,2019(01):31-32.

[14]邓北辰. 瑞幸咖啡基于SICAS模型的社会化媒体营销策略研究[D].北京交通大学,2019.

[15]新京报.瑞幸咖啡新增报刊零售等经营范围，或加速多元化布局[EB/OL].http://www.bjnews.com.cn/finance/2019/10/23/640813.html，2019-10-23

[16]搜狐网.怎么看瑞幸咖啡延展周边卖“ 杯子”？解读下这个商业逻辑[EB/OL].http://www.sohu.com/a/335270473_324659,2019-8-21

美编 ： 王思宇