现在的时代，基业长青正在沦为悖论，而创新者正逐渐走向窘境。这个窘境便是企业增长，增长亦或是衰退，这是每个组织永远的问题。为什么说基业往往难以长青，因为市场才是能够跨越产业周期的，而大部分企业却不行。当新企业的增速超过旧企业的时候，市场自然就导向新的增量，所以跨越周期并不难。所以企业无论大小，在任何阶段始终会有增长的难题，如何谈新客户、如何上新业务？马云说，B2B的意思不是生意对生意，而是生意人对生意人。而大量的生意人，会因为自身规模和背景的限制，无法实现新的增长和具体的突破。在前月，线性资本筹办了一次闭门沙龙，组织了一大批一线企业来从B2B销售角度讨论了人和增长。我们希望通过这场线下论道，为企业级销售的增长窘境打开破局点。
「做B2B的销售好比结婚，客户和供应商之间达成合作是一种价值观的信任而非价格的简单交易。」以上比喻出自于微软加速器的客户成功部负责人朱益铭Legend，在这场「婚约」达成之前，先系统性地给出B端销售的全景地图。
在评估方案前，其实都是甲方的思考过程，在这之后才会接触到供货方。换言之也就是在评估方案这个节点之前，供货商是被动应战，手段有限。如果作为供货商，那么企业方需要倒推去思考甲方的决策过程，主动出击、重组客户想法，用商业洞察挑战客户的惯性思维。而在评估方案的节点之后，卖方企业应该尽可能了解客户的采购流程，在不同流程派出相应的人员进行对接，让销售的流程配合客户的采购流程。而在达成具体的协议之前，销售流程需要设置两个Milestone来明确不同的阶段。这是一个了解预算、决策、需求和时间的阶段，而BANT分别指代Budget、Authority、Needs、Time。即客户有没有钱、客户谁是决策人、客户有没有需求、客户在什么时候需要，这四者缺一不可。 当产品被客户认可后，需要去跟更多公司内部的人接触，此时销售也就进入了方案验证的步骤。在做方案验证的时候，应该要求客户签一个文档以明确这个方案是要达到什么样的效果，达到某一个效果客户需要付出什么。完成了这两个Milestone的目标，随后才会进入到最终的阶段，谈判签约。
在走完地图的6个步骤，最终谈判签约，拿下客户之前，都是处于销售的过程中。Legend为我们总结了3种销售方法：1. 产品导向型销售 - 即通过改进产品设计，使用新的Feature吸引客户。比如每次苹果公司开发布会，都能看到它无论是在硬件还是软件上的产品创新，依此推动销售。 2. 解决方案型销售 - 这种销售方法的目的是帮助客户定制符合其需求的方案，其中的挑战是需要花大量时间和用户深入的沟通交流，时间成本因此比较高。3. 商业洞察力为导向型销售 - 这种方法比较适合创业公司，本质就是在挖掘「我们能解决贵公司一个问题，该问题给贵公司的影响远大于所设定的预期」，这考验了创业型公司所是否具有创新性或者颠覆性的特质，着重在于是否提高了销售效率。 重点来看一下第3种方法，这是一种颠覆式创新，更是一种难以掌握的屠龙之术。而要培养商业洞察力，就需要团队各方，包括产品、销售、研发、市场等部门的人员一起设定虚拟的客户，阐述客户可能低估或者忽视的问题以及本方自己的解决方案优势。完成这个思考后，还要替换成竞争对手的公司，从对方角度看看本方的这些思考还能不能成立。当这些架设都成立时，就继续扩大模拟沙盘的战场，去找更多不同的预设目标，直到没有任何另一家公司能在任何纬度具有本方解决方案相同的能力。 在具备商业洞察力之后，下一步便是如何用商业洞察力去挑战客户的惯性思维，而Legend认为挑战客户的销售需要具备的四点能力：1. 指导能力 - 销售需要通过有效的沟通交流将公司的商业洞察传递给客户，一点点改变客户的商业认知。2. 量体裁衣 - 也就是因时因地因人定制化销售的讯息，精准的触达客户需求。3. 掌控能力 - 不断地强化改变现状能够带来的价值，并导向客户到你给他们的建议。4. 给客户适度的紧张感 - 过去的销售通常是缓解客户的焦虑感，而现在一个具有挑战性的销售需要通过适当的推手，使客户「不得不」对这个机会采取行动。
今天的企业，即使拥有集中的数据和集中的算力，也无法通过掌握几条不变的规律，一直做老客户的生意。一个通用规律就能解决一切问题，一个标准答案就能让企业一劳永逸的时代，一去不复返了。1. 更强势的客户 - 很多年前由于客户对设备的不了解以及双方的信息不对称，供应商很容易将销售的主动权掌握在自己手中，但现在由于互联网的发展，信息获取变得容易，客户正转变为自主制定购买条件，往往在中后期评估方案时候才开始接触供应商2. 更难取得的共识 - 在一个复杂的B2B销售场景中，平均有6.8个利益相关方人员参与决策，怎么说服这6.8个利益相关者同意购买本方的产品，也成为了一个不小的挑战，沟通是多层次的，跟一个人沟通不容易，而跟6.8个平时素未谋面、背景完全不同、甚至在买卖关系中还有利益冲突的人沟通更不容易。3. 更多的第三方顾问服务介入 - 在越来越多的销售场景中，乙方不但需要面对客户，而且需要面对来自第三方专业顾问服务。因为场景正在变得越来越复杂，很多时候甚至连客户都已经放弃去弄明白自身的场景，而转为请第三方顾问公司协助，这往往意味着乙方在销售过程中被推入到一个「商品陷阱 Commodity Trap」中。4. 更剧烈的竞争与更低的分辨度 - Legend分享了一个笑话，他从来没见过一家客户在广告上说我们是99%客户满意度，因为每个人都说自己客户满意度是100%。这样一来，不同公司在广告上的表现就没有区别，客户很难分辨什么是你的价值点、你的价值点是不是他最需要的部分。而线性资本董事总经理郑灿则以投资人的视角分享他观察到的创业团队在销售预估上遇到的问题：1. 创始人永远过于乐观 - 我们遇到的几乎所有创始人都是偏乐观的，比如年初的时候在跟创始人沟通，到年底的时候来看大家的销售完成的情况，差距常常在百分之二三十到四五十，甚至有到了年底只完成了既定目标的十分之一左右。这个事情其实很正常，一是创始人这个群体天生需要保持乐观，毕竟创业维艰；另外一个很重要的原因就是我们的创始人之前在自己的领域都做得非常成功，当进入到一个创业全新的环境中的时候，通常对自己的期望都很高。但创始人需要意识到这种系统性偏乐观的估计对企业的运营和融资都会带来问题，需要有意识地调整。 2. 早期销售预估永远困难 - 很多企业刚开始做销售的时候，没有经验也没有历史数据支持，对于销售推进的时间有多长、订单转化可能性有多大，心里都是没底的。但创始人很重要的一个能力就是在公司的逐渐发展中，以越来越多的销售经验作为数据样例作为参考，从而对未来的销售机会作出一个更加合理地在进度上和达成可能性上的估计。 3. 创始人和投资人的沟通 - 当创始人持续达不到给投资人设立的销售目标时，就会对投资人给团队和公司的信心造成影响。这里包括了老投资人和潜在的新投资人，而对后者的影响尤其大。因为潜在的新投资人还在一个持续考察和了解公司和团队的过程中，今天大家做决定的时间线又很长，一轮新的融资花六个月完成变成常态，那么这个时候创始人能否达到自己设立的里程碑会变成一个很重要的考察标准和判断依据，甚至可能直接影响他的投资决策。因此我们建议创始人把对内和对外沟通销售目标区别对待。对内沟通时可以定出一个足够高的目标，来激发销售人员的积极性。但对外沟通的时候切忌盲目乐观，应该对自己的目标有相当的把握。持续的达成目标对于外部信心的建立是巨大的。
在沙龙的现场，数家线性资本的被投企业创始人和高管参与了破局点的讨论。在整场讨论过后，我们将B2B销售整理成PSCC模型，分别指代Product、Sales、Channel、Customer，即产品环节、销售环节、渠道环节、客户环节。一方面B端客户不会珍惜便宜的产品，而且会觉得降价的产品一定不好，因此给早期团队的建议是产品定期发涨价通知。另外一点我们会设置三挡定价策略，用中档的产品来筛选出高档产品的潜在客户。在高端产品的销售过程中一定要让客户感觉到占了便宜，比如类似无限VIP、无限培训的销售策略，很大概率其实结果类似于健身房年卡。
影响企业客户购买的关键因素是销售过程中是否让客户相信你的方案是能解决我的问题，是最适合的，而非性价比 。
此外，在面临整套产品不好卖，客户想要产品模块弹性出售的问题时，廖溪认为：应当通过销售端实现，让你的目标和销售，甚至是客户的最优化选择进行绑定，而不是寄希望于客户的理性思考。
比如你卖出10个模块我给你10个点的提成，但是如果只卖出6个模块就只给6个点的提成。其实不光是这个问题，在任何销售的问题上，比如获取KA客户，都可以想办法通过调动销售的激情去切入。
因此我建议当你有几个产品，而你最想卖某一个产品的时候，你要保证你的的销售有最大的驱动力去卖它。
这其中你可以设置一些激励性和惩罚性的轨则，比如每卖出一单给出多少奖励，没达到指标怎么惩罚，你要保证一件事情，这件事情非常非常重要，一定要保证销售在最后一天都不要轻易放弃。
所以从销售管理的角度来讲，如何通过制度驱动，让销售在每一分钟都不停歇，是很重要的一件事情。
「企业不应该将销售这件事情想的简单，销售是艺术，销售管理是科学。」
Legend提到有些人天生不适合做销售，那么公司应该首先找到适合销售的人，再去针对性地培养他们，进而才能发挥销售的作用。在销售团队的搭建问题，尤其是初创企业是更适用年轻的销售人员还是有经验的员工这个问题上，刘耀洲认为：公司在不同时期需要不同类型的人才，早期的创业团队就不太适用追求确定性的人才。
去选择优秀的人，重点是看他是否有追求，是否愿意为了所追求的事情付出时间和精力。
我们目前有三百多销售，有二、三十是早期招募进来的，现在已经成为Top的销售Manager。这些人身上共同的特质就是聪明和勤奋，这两点能够帮助解决大多数问题，而且这类人的成长性往往较好，能够继承创始团队、高管团队身上的基因，能够有激情、有价值观向客户去展示梦想。对于早期销售团队，建议不要特定圈子里去找一类人，只要人还不错就可以招进来，因为不同背景出身的人会有不同的特质或能力，他们可以搞定不同的客户。我们会设定招聘的目标，并以销售激励的方式鼓励大家推荐销售岗位。
在销售团队的激励问题上，刘耀洲认为：「核心就是要成就这个人」。一方面是隐形的，个人的成长，另一方面是显性的，收入和职级晋升。
这两方面上不同的人侧重的点不同，正确的激励是要看是不是这个个体需要的。
也是要让他感觉到成就感，比如在公司增速在三四倍的时候，一定要保证最优秀的Top1的年薪上有所体现，反过来让团队知道有人在成长很快。
廖溪认为实实在在的激励非常重要，这可以让员工发生翻天覆地的变化。我们花费大量时间在销售团队的激励上。
比如我们最早期会和员工对赌绩效，非物质上给业绩好的员工与老总合影的机会，而且我们每个月会做很多奖杯，这个东西的价值至少值2000。
早期我们也会不断调整销售政策，保证Top Sales的收入在5万元，这是当地最高水平的，在这基础上不断下调分成比例。
在早期12个人规模时我们甚至会让前4名去瓜分后4名的奖金，再比如我们会给不同的销售团队拍卖内部Call-in资源来让销售保持激情。
但在调整策略的时候一定要保证内部的协调，尤其不能触犯公司规则的价值观，在调整之前要提前放风，观察员工的反应再做决策。
同时，在销售沟通上，面对有些公司客户需求部门与流程部门不是同一群人、销售跨界沟通难度大的问题，Legend建议去找大型企业内部创新项目的领导者或者CVC。因为他们首先对创业公司很感兴趣，其次这类团队一般直接与CEO或者战略部门协作，在公司内部享有行政和财务上的特殊便利，可以高效的打通公司内部资源。而当产品在外地出售，也面临着寻找外地区域销售负责人的问题上，廖溪认为不要轻易招聘外区域的负责人，最好先外派自己内部的销售，这些事最值得信任的人。如果找到了不合适的人会带来很多困扰，尤其是当外区域销售负责人流失后加入竞争对手，对本公司造成的影响会非常大。
早期的渠道拓展和管理往往是初创公司拓展市场份额的一个重要手段，具体的实施上，廖溪的答案是参加展会会议增加见到客户的机会。
拜访行业协会、接触各大行业内的媒体可以介绍大量客户，与同行业不同业务的公司交换客户资源。
Legend认为公司成立的第一天开始就应该考虑合作伙伴体系，包括销售渠道在内的整个合作伙伴体系可以较好弥补初创公司资源有限的短板，等到产品化比较明确的时候再利用渠道推广。
王喆回应道：
我们很少找渠道，因为客户都是大客户，需要很强的Solution，这样的渠道很难找到，而且我们认为渠道代理主要是帮你解决你不知道客户在哪的时候的问题。
不过我们的合作伙伴比较广泛，我们也会跟别的公司、或者是一些Consulting换一些客户资源。
此外，渠道的拓展还会涉及到代理问题，阿尔法金融的任凯提出如果使用代理那么怎么去衡量代理的费用，以及销售的提成是否有所不同？
廖溪的回应是：
我们会去找代理，但是早期主要是我个人找，费用为首付款的10-15%。
对代理线的销售我们会根据实际场景与逻辑采取是否扣业绩与提成的不同思路。
当打通了产品、销售、渠道这一条链后，最后一环便是客户了。远算的Iris提问，当客户是很传统的制造业，它们的数字化启动慢，这种情况下如何快速获得客户的信任和订单？Legend认为中国有着全世界最完整的制造业品类和体系，但当前存在的一个挑战是很多制造业企业对于转型的理念和将来的发展方向并不是特别清楚。另一个更大的挑战是制造业不同于很多来自互联网的科技型创业公司，互联网的可复制性非常强，比如今天你做一个淘宝，明天京东就出来了，但在制造业不是这样，很多时候你在一个制造业企业做成的一件事情，换到另一家企业就行不通了。 目前看到的好的例子是去尝试做IT与OT解耦合，将原先制造业中很多强耦合的系统变成弱耦合，把弱耦合变成解耦合，只有这样才可以做到可复制。同时Legend指出远算团队可以利用好自己原有的ToG资源来带动在制造业ToB的生意，最后建议绑定一两家大企业，利用大平台企业的行业资源。在面对客户的模式选择上，顺智信的曹雷与任凯提问，以增量分润模式、或者说按照效果付费，评估效果困难，但同时回款周期也长，如何解决这个问题？以我们的经验看，优先和优秀的人、想要成功的人合作。
一般想要这样签合同的客户有可能还没有明确的预算，那么后续很可能有资金的风险。
另一方面说明了客户内部支持不够，落地可能执行不下去。
廖溪则犀利地指出，只有销售能力不行的团队才谈分润模式：公司早期的销售要不惜一切代价拿下每个能拿的单子，要说服自己才能说服销售团队相信自己产品的价值，对自己的产品充满坚定的愿景和信念。
酷家乐没有后付费这个模式，要么前三年打个折扣，要么先把一年的钱给交了，就连分期付款都很少。
观远则给出了他们的实操解决方案，即利用「固定成本」+「效果付费」的方式：我们有一个固定成本在，比如说他给你一个很大的Ambition。
但他连几十万都拿不出来，那我就觉得没有必要再谈下去了，而效果上在近一年单个合同额达到一千万及以上的，我们公司才会批。
我们只与KA的核心部门做，同时成效一定是和一把手谈，这样才能得到客户公司最有利的support。
当「PSCC」四个部分全部打通后，B2B销售还面临着销售的体系化和数据化管理、大客户的SaaS订阅化实践以及不同业绩目标下的商业化逻辑等问题。体系化在开始的时候不要过度追求，主要依靠团队的公平透明机制，但要随着业务的规模增大逐步去考虑这件事，而对销售的评价等的数据化要尽可能早去做。
针对对第二个问题，能SaaS化收费的一定比项目制要好，越到后面越明显，比方说你连续滚动好几年后，年末进行年度总结，对明年订立目标时，你就能知道里面的存量用户有多大，他们的规律非常明显并且稳定性很强。
针对第三个问题，公司层面要去选择能长期合作的客户。
关键的研发和业务人员尽可能少的放到短期业绩压力的项目中，B端用户增长这个事情本身就是一个比较慢的过程，但是企业的整个士气必须要保持住。
企业无论大小，在每个阶段创始人其实都有三个痛苦：战略的痛、产品的痛、组织的痛。在场的十几家企业一路畅谈，有很多痛与快乐的故事，以上总结的经验与方法论即是企业打破界限和反向内观的过程。如马云说的，B2B的本质是生意人对生意人。而众多中小企业因为自身规模和背景限制的问题，无法实现突破，这就是B2B销售的需求痛点。阿里巴巴、湖畔大学的曾鸣教授也对B2B有一个解读。把「赋能」这个稍带有自负色彩的词换成「合能」来看，这就是B端企业的合作关系，因为彼此需要，是双方能力合在一起，为最终用户服务。