罗韶颖：变幻的年代里，不变的能有什么
3月20日，2019中国房地产开发企业500强测评成果发布会上，迪马股份董事长、CEO兼东原集团董事长罗韶颖女士受邀发表主题演讲——《变幻的年代里，不变的能有什么》，对房地产业和东原的未来发展做了分享，以下根据罗韶颖发言实录整理：
今年的论坛让我们谈谈行业的未来，以及我们作为开发商怎么应对。接受这个任务是一个艰难的决定。因为对于行业未来，我相信只要是继续在这个球场上积极跑动的同行，大家的判断都大同小异，而应对呢，业界其实也有几个相对主流的套路，不少同行做得也很优秀，我在这里就不赘述了。
行业正在经历巨变，变化还会持续，这一点相信大家都没有异议。有句话叫做透过现象看本质，现象可以变化多端，但现象下面的本质不是那么容易变的。今天简单说一下东原眼里有哪些不变的底层逻辑，以及在这些逻辑的基础上，我们作出的选择。
首先，地产作为一个涉及面非常广的行业，它未来的发展一定是建基于一些更宏大、更稳定，也更持久的东西，比如说，城市化。
2009年中国城市化率是45.7%，刚过去的2018年是58.5%。就是说，在地产业大发展的过去10年里，中国的城镇化率上升了12.8个百分点，那么下一个12.8%需要多长时间?如果是25%呢?刚才任院长讲到发达国家的城市化率都在80%以上，如果不考虑科技发展可能带来的城市化率更高的天花板，假设80%是城市化比较成熟了的一个状态，那么它跟我们现在58.5%的城市化率还有百分之二十几的空间，填满这个空间10年够吗，还是要20年?不确定。可以确定的是，中国城市化还会继续，它还有很长的路要走。
除了城市化率的继续提升，城市化还意味着城市升级。经济的放缓会逼使资源得到更高效的、集约化的利用，而这些一二线城市已经完成的基础设施、公用配套，已经圈起来的大量高品质劳动人口，这些资源在集约的状态下能够释放出更大的能量，让这些城市发生更快更丰富的进化。已经粗放地完成了第一波城市化的那些一二线城市，它们不但不会停滞不前，还会继续进化，甚至变成下一波城市化的核心动能。
第二个底层逻辑是市场和客户会继续分化。
城市的分化在加剧，这一点相信全国化布局的地产同行都有感受，包括城市里面不同区位的分化同样在加剧。客户也是，最近看了篇帖子，讲从菜市场的消费去看客户的分层，去看客户的代际变化，角度很有意思。菜市场的客户在分化，地产的客户又何尝不是。客户的痛点和敏感点，几年前你可能都清楚，现在可未必，再往后，你可能会越来越觉得模糊。
在2012年我们进入武汉的时候，很多客户偏好还很简单很专一，就是喜欢“扎实”的产品硬件，要那种符号化的奢侈感。但6年之后，武汉客户的偏好改变很大，也丰富了很多，对于原聚场这种社群文化产品的接受度和参与性十分之高。我觉得这和武汉海量的大学毕业生有关，跟中国年轻人群这几年普遍被移动互联网化的传播方式覆盖也有关系。
还有一个很顽强的就是我们的金融体制。一个国家面上的金融政策很容易变，也的确经常变来变去，但底层逻辑真的很难，可能是因为改起来都是些牵一发动全身、要动到国民经济很多方面的问题，结果就是金融体制往往有着强大的惯性。它里面那些不合理的地方，那些高耗低效的做法，都需要变，也许最终也都会变，但变化不仅需要决心和智慧，也同样需要耐心。
金融体制作用于实体经济的反应链之漫长可以说是例不鲜见。写《原则》的达里欧最近有本书是关于债务危机，他分析了全球46次债务危机及危机后的去杠杆工作，结论是哪怕是很平稳的去杠杆，之后都需要9-10年才能使那个国家的实体经济恢复到之前的峰值。
基于以上几个我们关于“不变”的前提和假设，东原未来5-10年主要的对策是要抓好三个方面。
第一是：钱+。
金融体制惯性基本可以决定，未来相当长的时间里，国外为数不少的那种小而美的地产企业在中国还是会很难生存发展，对于资金的军备竞赛还将继续，无法避免。
“+”号的意思是我们对钱有些与过往不一样的认识，包括它怎么来、怎么用。钱在地产行业不是在一个单纯的财务投资范畴，你可以把它看作是原材料或者生产资料。生产资料当然不仅要多要够用，还要便宜。而你要拿钱，不管人家是借款还是投资，等于你都是在把自己的项目和公司作为“产品“推销给资金方。
“好货售与识家”，钱也在变得越来越聪明和挑剔，所以要充分了解各类资金方的需求，动态把握他们对“好货”，或者说好项目、好公司的定义，过程中不断找差距、作提升。
另外，由于资金方更多是关注中短期的回报，所以要跟我们自己中长期的发展之间寻找平衡点，做好资金获取和分配使用的规划，确保资金的使用又安全又高效。中午饭桌上有位同行说了句很经典的话，他说现在考验水平的已经不是拿项目，而是决定放弃什么样的项目。同时，跟不少同行一样，东原也在加大自持运营的比例，这方面同样需要找好资金平衡。
第二是：需求+。
客户持续分化，意味着客户的新需求不断涌现。东原跟上了吗?能保证一直跟得上吗?眼前避无可避的是90后、00后正在登上历史舞台，另一方面人口老龄化也在推动另外一部分人的消费趋势发生改变。我们的产品和服务需要预判和真正呼应到不同人群各自的痛点和敏感点，真正帮助他们解决问题，而不是随大流、想当然。
就好像我曾经体验过的一个项目，从先按密码、再刷手掌召唤电梯，接着刷卡到楼层，最后还要用一次钥匙开门入户。想想看，你累了一整天，然后要过四关才能回到自己的家，我认为这不是尊重客户，而是对客户需求的敷衍和想当然。
此外，房地产的公共产品属性要求我们了解和呼应城市的新需求。城市需要什么?未来的5-10年，它迫切地需要产业发展和产业升级:从传统制造业、传统服务业，到更先进、附加值更高的制造业和服务业，城市和城市之间从大同小异到差异化竞争，从野蛮生长到科学规划、合理布局。同时，城市还需要不断实现配套和功能空间的优化和增值，以增强它们的资源吸附能力。东原深耕城市的战略，在新时期需要满足城市发展的新需求。
第三是：团队+。
时至今日，专业化、职业化这些对于大多数地产团队早已不是问题了，对于东原，新的挑战在于我们的团队是不是足够“年轻化”，以及我们应对变化的能力。
如果说钱是地产的血液，那么人和团队，就是地产的神经。行业要素和市场的变化暗流汹涌，新的要求是团队必须具备快速强大的应变能力。神经如果迟钝或者短了路，你很难发现暗流、跟上节奏，如果一再找不着节奏，后果一定很堪忧。
而“年轻化”，也并不是指生理年龄，它源于我们比较强迫症的一个担忧，那就是我们的管理层，从中层到高层，这些每天随时在为我们的产品和服务那些微小的细节做出海量决策的人，这些思考和带队执行战略的人，平均年龄已经是从30几到40几，接下来离我们的主流客户还会越来越远，而这种脱节，在产品力的定义史无前例地丰富立体的时代，对于一直要靠产品和服务吃饭的东原，如果处理不好，就会是个巨大的风险。
这两个问题怎么解决呢?团队作为一个整体它的应变能力，不是所有个体能力的简单叠加；而年轻化的问题，也不是靠把以我为首的老家伙们干掉来解决。事实上我们正在开发的一个新产品，安全智慧社区，项目组的核心成员就全是一帮老同志，领头的生理年龄跟心理年龄能差二十岁。但愿他们的产品不会让我回家前要过四关。总之，这就好像治发烧主要不能靠敷冰袋一样，要解决这两个问题，真正需要构建的是贯穿整个组织的方法论，以及打造适配的文化土壤。
最后，有一点心得想跟同行们感慨一下。我们每一个地产界的同行，不管你是top多少，只要是到今天你还在，在行业这么多轮洗牌之后，在行业已经红海红得发紫的竞争之后，只要你还在，过得还不算太坏，这一定说明你基因里面有一些非常厉害的东西。所以我们一方面要继续跟优秀的同行学习，不断提升自己的短板，另一方面，我们也要欣赏和珍惜自己的基因，做好自己，在不同时期、不同的挑战之下，都要能够想办法把自己的优势基因应用起来、发挥好。
下一个十年的城市化和城市升级里面还孕育着很多机会，我们只有首先做好自己，并且做好打持久战的准备，才能与城市共生长，与中国经济共生长。