To B 企业如何逆流而上，实现增长 | 九合分享

2020年开局萧索，即使是 To B 领域备受瞩目的赛道，风光背后仍存在投入大、资本收紧等困境。

To B 企业在2020年的正确打开姿势是什么？如何在新常态下实现逆势增长？

九合创投邀请了51社保联合创始人兼首席增长官张轶、神策数据销售VP王桐、青云QingCloud旗下workly.ai CEO程勇、探迹科技首席战略官程东阳，和钉钉开放平台与商业化总经理任卿（花名：易统）五位嘉宾，分享 To B 企业实现增长的方法论。希望帮助大家重新审视客户关系，探索增长的本质。

Key Takeaways：

• 在潜在客户群中，要重视“超级用户”。To B 业务中最有价值的是产生互动的人，有购买行为和没有购买但是互动频繁的人都可能是超级用户。

• 销售瓶颈是企业总营收或者业务增长的瓶颈，是公司整体层面的问题。要把销售跟公司整体情况相结合，至少把产品和销售综合起来看，才会有比较正确的决策结果。

• 很多 To B 公司到达最终客户的路径非常复杂，企业要找到更快速的路径通达最终客户，获得第一手反馈信息，修正产品形态，缩短从产品开发到服务好细分市场客户的过程。

• 远程销售模式成为 To B 企业现阶段需要聚焦的关键问题。除了引进线上工具解决传统销售模式的弊端，更需借力AI+大数据技术，将远程销售升级为智能销售，才能避免“换汤不换药”的销售转型。

51社保联合创始人兼首席增长官张轶

51社保是一家技术驱动的企业社保服务提供商，2014年获得了九合创投的天使轮融资。我们属于服务型SaaS，需要交付结果，客户评估时主要关注交付结果的质量。

我在51社保管理的是产品、销售和增长团队（涵盖市场职能）。我分享的内容主要包括品牌能力、业务效率、多元业务和组织能力。                                        

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品牌能力

客户决策逻辑

To B 的很多业务决策都要经过招标流程，如果品牌知名度低，很难接到采购邀约。所以企业要建立客户决策链上每个人对其品牌的认知，这是做销售的第一步。独特的品牌定位能帮助企业把销售做的更好。

潜在客户群

我们非常重视阿里的营销模型 “FAST”中“超级用户”的概念，51社保的“超级用户”就是客户的人力资源或财务负责人。我们资深销售人员约30%甚至50%的业务都来自于转介绍。

To B 业务中最有价值的是产生互动的人，有购买行为和没有购买但是互动频繁的人都可能是超级用户。

品牌体系

我们内部按照频率高低和投入大小，将品牌项目划分到四个象限。投入越多的项目，对品牌加分效应越明显。如果公司在发展早期预算有限，也可以做一些高频、小投入的品牌项目。

做品牌的另外一个经验是品牌本身需要感性，可以通过公司高层的品牌带动公司品牌。除了公司高层的发言人，我们也在内部孵化了不同定位的KOL，做了很多人物品牌建设。

一流公司出标准。我们连续七年发布了《中国企业社保白皮书》，税务部门也曾以这个数据作为内部参考。一流公司需要有高屋建瓴的能力，这也是 To B 公司做品牌非常好的方式。

还有一种塑造品牌的方式是举办活动，通过定向邀请潜在客户，在无形中提升销售效率。疫情期间，我们将线下活动转为线上举办，同样取得了很好的效果。

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效率工具

销售线索孵化方面，我们运用了SEM（搜索引擎营销）、线索爬虫、电话机器人、EDM（电子邮件营销）、裂变、粉丝、自动孵化等工具，和探迹等第三方公司有合作。

线索孵化之后，需要对有效线索进行电话跟进。我们借助CRM（客户关系管理）工具，从客户行为的数据中进行更准确的分析，有效提高销售效率。

另外一种线索孵化的方式是借助私域流量，做大做深流量池。企业需要有非常强的内容团队才能做好私域流量池。51社保建立了内容中心，专门负责集中化的内容生产和运营。

此外，我们做了一个工具叫“HR政策库”，将政策变为简单易懂的内容，这也为我们带来不少流量。

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多元业务

To B 需要做多元业务，因为在现有客户中销售新产品比开拓新用户更容易。

多元业务要求企业有比较强的获取流量的能力。企业要注重高质量的内容创作，建立多个传播渠道，做好内容营销。另一方面，企业要通过短信、邮件、电话以及视频广告等付费媒体，在外部进行更广泛的传播。

但是多元业务是一把双刃剑。企业需要具备很强的组织能力，否则无法对多元业务进行高效的管理。

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组织能力

业务多元化需要组织中台。对于 To B 企业的中台来说，最重要的是做好客户留存。其中一个方法是“客户成功”（Customer Success），即帮助头部客户达成他们的目标。我认为销售部主要面向客户的决策人，而客户成功部是要让客户的整个公司取得成果。

另外，公司文化也非常重要。如果团队不认可公司的文化，公司很难继续发展壮大，所以 To B 公司需要重视文化建设能力。

受经济环境的影响，To B 将成为带动经济的主力军。To B增长探索将迎来一个繁荣的时期。

神策数据销售VP王桐

神策数据帮助客户采集App、小程序和网站上的用户行为数据，通过数据分析为客户的决策提供支持。目前神策有1000多家客户，主要包括互联网企业和有“互联网+”业务的传统行业。

产品决定了客户群体，销售需要思考如何准确定义客户群体画像、如何找到并说服客户、如何提供客户满意的服务等。我所分享的内容是这几个问题的细分答案和个体实践。

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产品与销售的关系

产品综合竞争力决定了公司营收的理论上限。我定义的产品综合竞争力包括产品的功能、带给客户的价值、所解决问题的重要程度，以及客户群体规模和付费能力等。

销售体系能力决定了逼近理论上限的速度和效率，并且营收理论上限会随着公司的运营状况发生动态变化。

所以不能孤立地看销售问题，销售瓶颈是企业总营收或者业务增长的瓶颈，这是公司整体层面的问题。要把销售跟公司整体情况相结合，至少把产品和销售这两件事情综合起来看，才会有比较正确的决策结果。

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销售体系两个关键要素：提效和开源

提效

团队组建的效率

• 管理团队能力

在组建销售团队的时候，公司首先要考虑客户群体的规模，以及能否依靠扩张销售团队解决获客问题。

其次，公司应考虑高层的管理能力是否存在瓶颈。创始团队的管理能力、销售负责人的个人能力、销售中层的能力等都会影响团队的组建效率。

• 招聘效率

我们发现如果只从类似行业寻找销售人员，符合标准的人才并不多。所以我们尝试从其他行业寻找顶级销售人才，把招聘标准放宽到只看销售能力和成长性，使招聘效率得到提升，新员工也有很好的表现。

• KA与SMB销售的差异

KA和SMB销售存在较大的差异，对应的销售人才画像也不一样。有的公司按照客单价区分KA和SMB，但我认为KA和SMB本质上是客户的决策流程复杂度存在差异。

SMB客户决策流程的复杂度小，可能没有预算制和标准的采购流程。KA客户有相对复杂的采购流程和预算制，决策链比较长。KA客户可能是小订单，SMB客户也可能是大订单。 

赋能的效率与迭代

• 新人培训

新人培训的核心思想是树立清晰的培训目标。销售人员与潜在客户进行第一轮交流时，并不一定涉及很深入的产品方面的内容，客户更关心的是产品的交付过程、后续实施流程，以及和竞品的对比等。

所以我们把新人培训目标设定为要能独立完成与客户的第一轮交互，并围绕这个目标重构了培训内容，新人培训效果有了很大的提升。

• 定期复盘

销售人员经常凭感觉做判断，但无法量化每个客户的具体情况，也难以预测最终的结果。

科学的销售方法是把握客户的关键决策人或决策体系，客观描述每个人的支持度以及他的关注点、诉求和顾虑，掌握最准确的信息，然后及时调整销售策略。

数据化的过程分析

企业可以定期分析线索、客户、约访、商机、赢单各阶段的转化率，将数据细化到团队和个人，更清晰的判断销售人员在哪个阶段的表现好，哪个阶段的能力相对欠缺。

这种方式一方面有助于销售主管评价每个团队成员的表现，另一方面使销售人员更容易接受数据中所体现的客观事实，对个人的审视和未来努力方向也更加清晰。

通过数据发现问题之后，需要主管和团队共同分析原因，群策群力，借助整个组织的力量形成解决方案，在内部渗透一些个性化的销售方法。

流程与制度

另外一个关键的问题是把流程和制度设计好，包括激励制度、报备制度、汇报机制等。如果制度清晰透明、设计合理，并能够得到严格的执行，整个销售体系就不会有一些内耗和混乱，对提效也有很大的帮助。

开源

获取现有产品现有价值场景

销售管理者要有办法获取现有产品现有价值的场景，然后在现有基础上开拓新市场，做好开源。

在自拓新客户的时候，需要通过单价、周期、触达满意度这三点综合判断自拓的效率。

另外，渠道可以起到很好的助推作用。还有一种方法是培育过往没有成交的线索。

探索现有产品新价值场景

销售管理者应该帮公司探索产品是否有新的价值场景。这需要管理者增强对解决方案的敏感度和参与度，建立行业洞察，更好的理解客户需求，具备方案重塑的能力。

发现并反馈新产品需求

销售人员直接面对客户群体，要善于发现新产品的需求，这对公司的产品决策具有重要意义。这同样需要行业洞察和方案重塑两个能力的结合，从而打开一片新市场。

另外简单分享我对行业的一个观察。我认为SaaS公司的营收达到1个亿之后，会遇到第一个产品增长的瓶颈，增速有可能出现迅速下跌，所以需要未雨绸缪，提前开发有竞争力的新产品。

青云旗下 workly.ai CEO 程勇

青云QingCloud 是一家技术领先的企业级云服务商与数字化转型解决方案提供商，workly.ai是青云旗下的数字化办公平台。我分享一下大客户销售的经验。

大客户是能够给公司带来巨大收益和长期发展的一次性或长期客户。企业需要重点关注这些客户，才能保证在艰难时期的生存，然后在生存中求发展。企业需要给大客户提供特殊的价格、密切的关注、超值的服务等。

销售领域有一个公式叫CLV（Customer Lifecycle Value，客户长期价值）。我认为客户长期价值应该大于3倍的获客成本。企业要注重控制销售及中间环节的费用，在获客成本上做关键性把控。

大客户一般都有非常复杂的决策链，可能包括形象层、决策层、实时层和使用层。这意味着企业组织架构中需要有不同的人员具体跟进客户每一个决策链环节，清楚了解客户的决策链体系，在每一个层级做好与关键人的沟通。

很多 To B 公司到达最终客户的路径非常复杂。企业需要找到一条更加快速的路径通达最终客户，从最终客户那里获得第一手的反馈信息，进而修正产品形态，尽可能的缩短从产品开发到最终服务好细分市场客户的过程。

销售组织方面有一个基本的逻辑叫做“点线面”，不同销售团队的管理路径不一样。“点”即服务大客户的时候，要重点关注销售人员树立了多少大客户的标杆。负责“线”的团队需要找到通达行业合作伙伴的路径，铺好渠道。两个团队应该互相配合，形成合力。

第三个“面”是更广维度的触达，聚焦企业所在的细分赛道。例如青云聚焦银行、保险等行业，投入很多人力、物力、财力，锁定核心赛道。

最后，我想分享的是在中国做 To B 要对中国国情非常了解。企业需要对现金流有很好的把控。To B 是个剩者为王的市场，生存意味着一切。要有足够的耐心，调整好心态，不断打磨产品，为客户提供核心价值。

探迹科技首席战略官程东阳

探迹是一家智能销售服务提供商，致力于用大数据和人工智能技术帮助企业全面提升销售效率。我希望跟大家分享 To B 企业如何从0到1实现智能销售。

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L2C贯穿了 To B 企业业务经营的核心流程

我们经常用L2C（Leads to Cash，从销售线索到现金回款）来分析 To B 销售，L2C贯穿了  To B 企业业务经营的核心流程。L2C的流程中包含三大模块：销售线索的获取、触达客户以及CRM（客户关系管理）。

销售线索包括Inbound和Outbound两类。Inbound即通过400电话、官网等渠道获取的信息。当 To B 企业建立技术壁垒、业务发展到一定规模以后，销售拓客必然以Outbound即主动出击寻找线索为主。

获取销售线索以后，第二步是触达客户。触达以后，企业需要用工具来管理客户的信息，也就是CRM系统，最终才能拿到现金回款。

我们发现中国99%的公司都是以开拓新客户为主，因为中国 To B 企业还没有经历长时间的线索积累。

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关键核心是销售线索的数量与质量

销售总监最关心的问题是销售线索的数量跟质量，因为这两者直接影响到企业未来的转化率以及最终的回款率。

在移动互联网时代，社交媒体、营销广告等渠道之间相对割裂，并不能系统化的形成准确的客户肖像。另一方面，巨大的数据量也对企业的数据处理能力提出了挑战。

探迹科技所做的事情就是用大数据和AI赋能企业销售。如果把企业比做在信息高速公路上行驶的汽车，探迹科技就是加油站和补给站，通过提供精准的线索，让汽车在信息化高速公路上行驶的更远。

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产品与销售的关系

我们发现越来越多的企业已经使用或愿意使用AI，而且很多企业认为数据中台系统对降本提效、对企业未来的健康发展至关重要。

大数据技术能帮助企业洞察环境因素对行为的影响、对历史数据进行总结归因、建立数据模型进行预测，并找出最优组合和算法使之常规化。数据模型可以为企业找到应该重点发力的细分行业，发现触达和回款过程中的问题。数据驱动已成为企业获客增长的新引擎。

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智能销售实践

探迹采集了工商注册的1.1亿家市场主体数千个维度的信息，构建了中国最全面最准确的企业知识图谱。我们帮企业从这些精准的线索中筛选符合他们客户肖像的群体，然后通过专业的触达工具判断这些公司是否有潜在意向。

这些筛选出的线索都会存储在我们的CRM系统软件上，企业的销售负责人可以通过CRM软件将这些线索分发给销售人员，让他们回归到最擅长的销售工作本身。前期的商机搜索和智能化触达都由我们来完成。

如果将线索挖掘、触达和CRM这三个模块割裂的提供给企业使用，单个模块所能发挥的价值有限。只有当这三个模块的产品形成链接商业数据的价值闭环，而且模块之间可以互相反馈时，这些线索的价值密度才会进一步提升，形成良性循环。

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To B 销售应在疫情期间实现自我转型

疫情使 To B 企业传统的线下销售模式受到影响，但单纯扩大电销团队是远远不够的。只依靠移动互联网的沟通工具，无法快速精准的判定客户需求的急迫性。

To B 企业应调整策略方向——从最开始就精准定位需求更明确、购买意图更迫切的客户群，才能真正发挥线上销售的核心价值，即缩短决策链，简化销售环节，加速成单效率。对于亟需快速增加营收的企业而言，这种更核心的销售模式优化，才能有力地抵挡住疫情对企业发展的冲击。

借助探迹人工智能和大数据的技术，企业能轻松从10000+客户维度中，结合行业特点和业务模式挑选丰富的组合维度，描绘出立体全面的客户画像。在信息搜集阶段，企业就能判断哪些客户群体更具购买的紧迫性和其需求切入点，减少通过面访挖掘客户需求的线下工作。

远程销售模式已成为 To B 企业现阶段需要聚焦的关键问题。除了引进线上工具解决传统销售模式的弊端，更需借力AI+大数据技术，将远程销售升级为智能销售，才能避免“换汤不换药”的销售转型，并在疫情结束后，持续塑造企业的销售创新优势。

钉钉开放平台与商业化总经理易统

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企业服务市场变革

作为一个企业服务的生态体系，我们观察到整个企业服务市场的繁荣生态已经初见端倪。中国SaaS市场发展迅速，企业级云服务需求持续提升，从IaaS、PaaS到SaaS，很多企业在进行数字化转型。

在5年前，只有大中型企业才有数字化意识，中小企业还是纸质办公。我们发现了这个机会，为中小企业提供人、财、事、物的管理。2015年，我们发布了1.0版本，解决沟通的问题。在2.0版本中，我们提供了协同服务，包括签到、审批、邮件、存储等，满足了中小企业在这方面的需求。

同时钉钉开放平台也面向市场开放，以此繁荣中国的企业互联网、产业互联网生态，鼓励更多的资金和人才进入企业服务领域。因此我们快速积累了100万家企业客户，并带动行业的繁荣发展。

后来我们的3.0和4.0版本又在企业的外部沟通和硬件方面发力，并通过开放的生态体系，与超过20万开发者合作，一站式解决企业全方位的需求。钉钉主要解决企业办公的需求，我们的合作伙伴则提供定餐、商旅、CRM、财务、营销、销售等企业级服务。目前钉钉已服务了超过1000万家企业组织。

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企业服务生态进入经营期

企业服务公司在销售过程中首先遇到的难题是如何找到客户及其KP（关键决策人）。一个企业的KP可能是某个人，也可能是一个决策体系。我们的企业服务生态体系可以让合作伙伴在钉钉上快速获客，并高效的提供增值服务。

我们认为未来在中国企业服务市场里诞生的一些大玩家一定是普惠的，不会只服务大客户。大客户是一个线性市场，服务中小企业、做普惠化将有更大的发展空间。

第二个特点是生态运营的精细化。企业需要细化客户的多个应用场景，根据客户的规模、地域、行业、所处阶段，提供差异化的服务。企业服务的生态平台，则需要精细化地运营、赋能，帮助伙伴成长并提供更优质的应用及服务。

第三是随着越来越多的玩家进入这个市场，产品的供需会扁平化，而且生产关系会发生变化。例如钉钉一些合作伙伴的IT部从成本部门变成了业务部门，可以在钉钉上开放自身聚集的IT资源，成为应用或服务供应商，服务外部的企业。

第四是生态赋能会越来越精准化，我们通过赋能计划不断把对于市场的理解和沉淀分享给合作伙伴，精细运营，精准赋能，与合作伙伴共同成长。从数据来看，已经有超过30%的伙伴在加入钉钉生态后，通过赋能获得资本市场认可、完成融资。

我们为企业提供DING PaaS的自定义工作台。自定义工作平台是一个企业的工作门户，满足各种各样场景化的需求。当企业需要一个增值功能，我们的合作伙伴可以基于钉钉的平台进行开发，提高效率。钉钉提供了三方服务群，让平台、厂商和最终客户建立更扁平的通道。

例如，酷学院与钉钉建立战略合作之后，从获客到产品研发全面互联网化，解决了传统SaaS获客难的问题，快速赢得1000家行业标杆客户，月度业绩增长率超过20%，上架钉钉3个月实现盈亏平衡。

（以上内容来自2019年12月九合创投第四期私董会，及最新访谈）

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关于我们

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