为什么大公司，都干掉CTO ？

作者| Mr.K   编辑| Emma

来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)

科技圈里有句话叫：“铁打的营盘，流水的CTO” 虽然是一句调侃，却揭示了许多大公司里面，技术1号位频繁流动的现象。

拿京东来说，在先后经历了李大学、王亚卿、张晨等多位CTO及准CTO之后，京东CTO的岗位就一直空缺着，取而代之的是“京东技术委员会”这样的横向组织。

无独有偶，小红书在经历了多位CTO轮换之后，由COO兼任，一人统管电商、技术和产品团队。

甚至有公司直接取消CTO岗位，比如阿里巴巴，在宣布“6+1+N”的组织架构调整之后，同时取消了集团CTO。

还有比这更狠的，连IT团队都砍了，前阵子“居然之家”裁掉了包括CTO在内的整个IT团队，令业界一片哗然。

难道说，大公司都不再需要CTO了？在降本增效的大背景下，IT部门已经沦为随时被裁撤的成本部门了？属于IT人的辉煌时代，真的一去不返了吗？

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为什么大公司，都干掉CTO ？

大公司的CTO岗位之所以频繁变动，原因是多方面的，总的来说可以归结为以下3点：

1）CTO能力模型，不匹配企业要求

中小型公司对CTO要求是，组建技术团队、打造领先的业务系统。这对于技术出身的CTO来说不是难事，只要公司肯花钱基本都能解决，在这个阶段老板跟CTO也能够相安无事。

当企业发展成为大型公司，就要求CTO兼具技术与商业方面的能力，这个时候很多跟随公司成长起来的CTO，在能力上匹配不了企业的新要求。就算公司花钱让CTO去念MBA，商业能力也不是短时间能够培养得出来的。

这个时候，如何“处置”CTO呢？就非常考验CEO的人品了。体面一些的做法，就是找个新业务安置CTO或者给个“终身荣誉顾问”让他退休，这就是京东的做法。

不体面做法的就很多了，找个理由就把CTO扫地出门，或者赔点钱就打发了，这在当年的互联网圈子里比比皆是，非常让人心寒啊。

总之一句话，做技术的搞不赢做管理的，做管理斗不过玩资本的，大抵如此吧。

2）空降CTO难以获得CEO信任

不要以为找个履历光鲜的CTO空降就能够解决问题，新任CTO对公司业务的理解、跟老团队的融合、短中长期给企业带来的价值，乃至跟CEO之间建立信任，都是摆在CTO面前的一座座大山，但凡有一座翻不过去，游戏就结束了，而且留给CTO的时间窗口比想象的要短很多。

3）大环境之下，CTO成为“背锅侠”

很多公司的CEO虽然是公司股东或创始人，但也是要向董事会汇报工作的，大环境之下各行各业都很难，CEO也需要转嫁压力，否则背锅的就是自己了。

于是作为最大成本中心的IT部门，就是最合适拿来开刀的，轻则给CTO打低绩效、IT部门部分裁员，重则CTO的乌纱帽难保。今年以来，我身边成为“背锅侠”的CTO朋友特别多。

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02

找不到合适的CTO，不如没有CTO

如前文所说，大公司CTO的能力模型，要求兼具技术与商业。这样的人才在整个科技界也是屈指可数的，我们比较熟悉的有，阿里的王坚博士、美团的王慧文等等，都是可遇不可求的人才。

如果实在找不到合适的人选，将技术部按业务线拆分到各BU，也是一种办法。

1）“大一统”变成“分而治之”

比如前面提到的京东、阿里，就是从“大一统”，变成“分而治之”。以阿里为例，早在张勇时代，就曾经提出“把中台做薄”、“允许一定程度的冗余”，只要能够支撑业务创新，让业务跑得更快，多个几千万的IT成本，那都不是事儿。

2）技术的定位从“驱动创新”变成“支撑业务”

我曾在《技术管理之巅》一书中提到过，技术部门在公司里的定位有3种：支撑型、引领型、融合型。

简单解释下：

支撑型，就是业务部门主导，技术部门承接需求、做好支持；

引领型，是技术部门主导，做出什么产品，业务部门就卖什么产品，也叫技术驱动型；

融合型，业务部和技术部势均力敌，一起融合创新。

CTO对公司业务特点、技术团队能力水平要有一个清醒认识，支撑好业务是第一要务，不要盲目喊口号“技术驱动”。国内真正做到技术驱动的大公司，寥寥无几，99.9%都是支撑型、融合型。

3）技术没那么重要，活下去更重要

CEO是企业的操盘手，大环境不好的时候，他考虑的是企业如何活下去，技术在整个盘子里没那么重要，数字化进展慢一点，企业不会死掉。但是人员成本太高、市场萎缩、客户流失却是致命的。

理解了CEO的视角，就要丢掉幻想，做好本分，跟公司一起渡过难关。

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大公司干掉CTO，中小公司怎么办？

1）切忌盲目跟风，不同阶段解决不同问题

我们国内很多老板喜欢跟风：“阿里上中台，我们也要搞中台”、“百度 All in AI，我们也要把应用重新用AI做一遍”......

他们缺乏自我认知、缺乏深度思考，行情好的时候，有钱任性，反正死不了；行业不好的时候，他就砍掉整个技术部，比CTO还要敏捷，就问你服不服。

大公司有成熟的技术体系和流程制度，依靠惯性运行不会出大错，有没有CTO其实没那么重要。

中小型公司，很大程度上还是要依赖CTO的个人能力、视野和行业影响力，在这个阶段CTO是不可或缺的。

2）重新思考技术的定位和价值

正如前文所述，中小型企业老板要结合公司业务，重新思考技术的定位和价值，数字化并不能省钱，相反还要投入更多钱。

解决问题才是最重要的，要知道你现在碰到的问题，很多公司都碰到过，而且他们解决得比你更高明。不要固守自己那一套业务流程，更不要把陋习当文化。

中国SaaS为什么做不起来？很大一部分原因是中小型企业老板的管理意识没有跟上，缺乏学习行业标准的意愿和能力，总是觉得自己的流程是最好的，让软件来适应人，那还怎么玩？

3）“共享CTO”也许是一种解法

这是我跟行业几位大佬碰撞出来的想法，我们肯定不是首创，据我所知有前辈曾经创业就是做“共享CTO”，种种原因导致终究没有做成。

但是，过去没做成，不代表现在做不成；前辈做不成，不代表我们做不成。

简单来说，就是由各行业技术专家组成顾问库，当企业有需求的时候，匹配最合适的专家给企业提供服务，企业按需付费。对技术专家来说，可以获得收入，对企业来说可以按需使用各种高端技术人才，对平台来说赚取一定费用，是三方共赢的事儿。

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结束语

一年以前我们在讨论“CTO如何驱动业务创新” 意气风发、挥斥方遒；如今我们在讨论“公司需不需要CTO”，真是情何以堪啊，短短两年，好像过了两个时代。

虽然说互联网红利没有了，创业环境也不如前几年，但是数字化一定是未来的趋势，对技术人才的需求会有增无减。我看好IT行业的发展、看好中国企业的发展。

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