KPI 不是指南针，而是可视化的GPS工具 | 首席人才官

KPI（关键绩效指标）经常被企业用来监控和衡量公司、团队和个人的业绩，但如今企业所处阶段各不相同，市场要求更多个性化的产品，公司内跨职能跨部门的合作越来越频繁，难以用传统KPI去衡量的新岗位不断产生……这些都要求一个新的KPI生态系统，来适应更复杂的场景和更灵活的需求。

《麻省理工学院斯隆管理评论》最近的研究报告《使用下一代关键绩效指标，成为业界领先》（Leading With Next-Generation Key Performance Indicators）告诉我们KPI不是一成不变的，将KPI的商业价值最大化需要多种领导能力，而更高的KPI透明度和更清晰的KPI一致性就是影响企业KPI的关键。本文介绍了“KPI的未来”，面临数字化转型挑战的五个KPI战略领域，以及在新兴的KPI生态系统中，谁应该对公司负责。

KPI正应用于引导变革以及管理变革

大部分企业都会使用关键绩效指标（KPI）来监控和跟踪业绩，这是业界常态。然而，《麻省理工学院斯隆管理评论》最近的研究报告《使用下一代关键绩效指标，成为业界领先》表明，将KPI的商业价值最大化需要多种领导能力。其中有两个不同但相关的关键因素，有力地影响着企业KPI的有效性：更高的KPI透明度和更清晰的KPI一致性。

更高的KPI透明度意味着企业将其最重要的指标应用到整个公司，包括市场、销售、财务、项目、流程方面的指标。比方说，在企业通讯工具Slack上开设一个专门渠道，用于KPI审查和评论。

透明度有助于在整个企业中实现更清晰的KPI一致性；团队可以清楚看到哪些KPI与其成员和目标关联最大，并做出相应的响应。在调查中，阿迪达斯、高露洁-棕榄和GoDaddy等品牌导向型公司表示它们采用了这种分割型KPI的理念。但同时我们也看到像GE Healthcare等企业，使用KPI来改善自上而下和自下而上的纵向管理效果。透明的层次化KPI能够知会企业的各个层级。研究表明，成熟的数据驱动型公司不仅共享KPI，还要求管理者围绕KPI重新进行组织运作。

我们发现了一些共享的KPI被明确用于促进跨职能协作。换句话说，KPI正应用于引导变革以及管理变革。擅长分析的企业会使用算法来识别并衡量KPI对其期望的营销或客户成果的贡献。在阅读该报告后，一家价值数十亿美元的工业集团的高管表示，其公司内部分享更多的是客户数据，而不是各种不同的客户相关的KPI。在这种情况下，KPI不仅仅是数据，也是关键的数据解释资料。它们为企业承担职责方面提供了新的思路。

基本要点：“KPI的未来”越来越依赖于领导者如何在其企业中定义和提升KPI的透明度和一致性。大数据和分析的创新轨迹表明，未来数字化转型的挑战可能围绕五个战略KPI领域展开。每个领域都是特殊且必不可少的，可以紧密地或松散地与其他领域结合。因而要提高KPI创新的影响，不仅需要数据科学，同样需要领导艺术。领导者需要对指标进行选择、排序，确定哪些指标是最重要的。他们需要鼓励专业人才，去重新定义应该成为“关键”的业绩和指标。

KPI的五大战场

围绕KPI创造力、生产力和可靠性的主战场将是：

▨  企业KPI

这是在整个企业中最重点、最优先、最为强调的KPI。无论是以财务、运营还是以客户为中心，这些核心KPI都可以为战略和日常的决策和投资提供信息。其范围可以从RAROC（风险调整后的资本回报率）到NPS（Net Promoter Score，净推荐值）。这类KPI可以清楚地衡量领导层自身及其对整个企业的责任。

▨  客户KPI

这类指标描述了企业前景、指引和客户的实际和潜在经济价值贡献。这类前景、指引和客户能够提供什么样的见解、影响和效果？它们属于哪些品牌和销售渠道？它们的客户终身价值是什么？哪一个接触点最重要？什么行为意味着客户流失？一次解决率是多少？哪些顾客或客户只占细分市场的20%，却能带来80%的效果？这些KPI可以帮助企业对客户进行评估，判断其希望与客户保持怎样的关系，并对优先级进行排序。

▨  工作场所分析KPI

这类KPI衡量企业员工、团队和人才的生产力和参与度。它们能够指出哪些管理者能够最有效地激励员工，设定怎样的期限和产出目标会破坏士气。这类KPI会识别能够改善“客户导向”、追踪整个企业的协作情况的领导工具和技术。它们捕获并量化流程结果和产出，提供给企业KPI。在《工作规则（Work Rules）》一书中，Laszlo Bock探讨了谷歌是如何发展由数据驱动的工作场所分析能力，并巧妙地提出了将“可衡量的见解”转换为KPI的人力资本理念。

▨  合作伙伴和供应商KPI

这类KPI评估业务生态系统的有效性。供应商是否能够按时、按预算、按质量交货？渠道在多大程度上破坏或提升了净推荐值？合作伙伴是否共享或提供了正确的数据？他们是否提出了或带来了可行的创新选择和机会？他们对资产效率的贡献有多好或多差？这类KPI优先考虑企业希望与其外部价值链建立的业务关系。

▨  量化自我KPI

除了在隐私和专有数据方面存在道德风险外，量化自我运动提供了丰富的数据储备，可以为个人生产力KPI提供信息并提高KPI。通过数字来认识自我是一个强有力的理念。随着数字设备的日益强大和普及，这一理念在企业内部和外部都变得更加重要。应该如何邀请销售人员与同事分享他们的自我跟踪绩效目标？在评估团队绩效时，项目经理是否会运用情绪来鼓舞士气？经理是否有权要求同事就客户参与这一敏感的话题进行自我分析？这些围绕量化自我数据的假设问题，将成为未来人才评估的下一代KPI的灵感来源。

保证KPI的透明度和一致性，

不只是CEO的义务

这五个KPI领域之间本就存在着明显重叠的部分，而新数据和创新分析又会改变它们动态交互的方式。量化自我改进可以通过直接重新定义企业KPI的方式为工作场所KPI提供信息。反过来，随着越来越多的合作伙伴和分销商采用工作场所分析KPI，很可能会出现改进和提高客户KPI的新机会，这也会改变企业KPI。毋庸置疑，这些KPI背后的数据组件也可能发生动态变化。当KPI驱动决策时，数据管理的策略、程序和实践变得更加重要。

因此，这五个领域不应简单地看作“KPI的堆叠”，它们是因为企业愿景、企业文化和市场力量而互相交叉和重叠的领域。哪些KPI领域推动创新？一个领域中KPI的变化如何影响其他领域的KPI？哪些相互关联的KPI预示着利润的空间？哪些KPI组合预示着新的增长潜力？这些问题似乎在战略上是不可避免的，也不可避免地带有战略性。

在这些情况下尚不清楚的是，谁掌控着KPI的透明度和一致性，来确保企业为自身及其客户实现价值最大化？是首席营收官？财务总监？首席营销官？主要客户或商务负责人？可以肯定的是，这不会只是另一项属于CEO的义务。使API（支持数据互操作性的应用程序编程接口）与KPI保持一致，成为了领导层的一个首要执行事项。API管理将是数据管理的重要补充。

那么，在这个新兴的KPI生态系统中，谁应该对公司负责？数据驱动型领导层刚刚开始认真回答这个问题。我们的研究表明，这些领导者已经认识到，更好的领域透明性有助于确保客户与合作伙伴之间、团队与合作伙伴之间、企业必需事项与个体人才之间能够适当调整KPI。围绕KPI的自行组织正迅速成为网络化企业的一项重要领导原则。对于希望在复杂环境中寻求更好的导航的管理者来说，KPI与其说是指南针上的点，不如说是可视化的GPS工具。

实际上，我们调查发现，已经有企业采取数字手段来识别和确认KPI关系和相互依赖性。这些公司表示他们才刚开始这段旅程。也就是说，他们知道并接受这一事实，即，一直以来作为业绩监控和跟踪机制的KPI，已不足以让他们在数据富足的世界中保持成功。他们纳入了KPI透明度和一致性，以可测量的方式发展，并让这种测量不断推动发展进程。 

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