STAR计划：减负又高效的工作新常态是怎样的？| 欧美新书推荐

1930年，经济学家凯恩斯预言：“到下个世纪，一旦贫困问题得到了解决，享受闲暇的时代就会到来，人们会为闲得无聊而烦恼。”但事实上，今天人们更需要在具有挑战性的工作环境下面对愈加复杂且有创造力的工作。也就是说，生产力在发展、物质越来越丰富，但人们在工作中面临的挑战却前所未有。
MIT斯隆管理学院工作与组织研究杰出教授艾琳·凯莉（Erin L. Kelly）与明尼苏达大学社会学教授菲利斯·莫恩（Phyllis Moen）对此做了详细研究，在两人合著的新书《超负荷：好工作是如何变坏的，以及我们该如何应对》（Overload: How Good Jobs Went Bad and What We Can Do about It）中，他们对这一问题进行了研究与分析，在对一家全球500强企业的员工进行分组研究中，提出了用以开创工作新常态的“STAR计划”。

Overload

How Good Jobs Went Bad and What We Can Do about It

Erin L. Kelly&Phyllis Moen / 著

Princeton University Press 2020年3月

一项针对一家全球500强企业员工的分组研究显示，IT部门的1000多名员工中，41%的部门专业人员和61%的管理者同意“没有足够的时间来完成工作”这一说法。

这项调查从2010年到2014年，持续对该企业员工进行了400次采访，不断升级的工作要求和由此给员工带来的影响渐渐浮出水面，如员工幸福感受到影响等。
这会令企业面临人才流失、甚至失去与此相关的客户关系等挑战。但企业可以通过合理可行的方式来改变和解决这个问题，并通过有效的工作机制改善，让员工持续为业务输出高效、具有创造性的解决方案，保持高质量工作状态。

正视弹性工作

当人们在工作中感到压力过大时，外界经常认为他们“在工作和生活之间缺乏平衡”。事实上，管理者完全可以采取灵活的工作安排作为解决方案，比如弹性工作时间或定期远程办公。不过，公司通常将这些安排设为“通融方式”，个人可以要求灵活的工作安排，而管理者一般有权决定是否允准这一要求。
弹性工作安排允许员工改变工作时间或工作地点，但并不会改变公司对员工的期望，即员工要在需要时工作、接听电话或出差。而通过合理化的工作安排，可以使得弹性工作制成为让员工保持高效、高质量工作的有效解决方案。

开创工作新常态

公司如何解决超强度工作问题及其后果，同时避免弹性工作作为一种通融方式所固有的缺陷？

● 当员工对何时、何地和如何工作有更大的控制权时，他们的压力会更小、健康状况会更好，对工作的投入度和忠诚度也会更高。

● 当管理者们表现出他们关心和支持员工的个人生活和职业发展时，员工在工作中的幸福感会增加，他们更能集中精力做到最好。

● 当工作要求很高时，管理者们必须就员工的表现、目标和优先事项给予员工明确的指示。而不是根据员工的工作时间、是否能随叫随到、以及他们在混乱环境中的反应速度来评判。

STAR（Support支持、Transform转换、Achieve Results实现结果）双重议程工作再设计计划就是为了满足这三点而制定的。双重议程指的是既要有效工作，又要以可持续、理智的方式工作，既要反映员工个人和家庭的优先事项，又要保护他们的健康。工作再设计是指通过重新考虑和改造对员工的期望和员工所做的事情来构建“新常态”。
STAR计划把由员工构思和实施的自下而上的变革与结构化培训结合起来：在进行几个参与式课程的过程中，工作单位会确定一些实践和流程，帮助增加员工对自己时间的控制力，并有助于减少“低价值”的任务。与此同时，管理者们还会接受培训，学习如何为员工在工作中的有效表现提供支持。
团队会决定如何将更加灵活的时间表和在家工作的机会应用于不同的工作，但这种方式应被视作一种规范而非一种特殊的通融手段。一些团队成员每周选择一两天在办公室一起工作，或者一起决定哪些类型的决策或会议在面对面进行时效果最好。
STAR计划还致力于探索如何用更少的会议来进行有效沟通和协调。一些团队用共享的任务跟踪表取代了站会；一些团队会事先征求对议程项目的意见，并只邀请与正在审议的问题和决定有直接关系的与会者；还有一些团队制定了在紧急情况下相互联系的协议，因此团队成员每天都可以忽略聊天信息和电子邮件几个小时。
简而言之，STAR不仅仅是一种由高层主管批准，然后向下属推广的政策变化。它让专业人士和管理人员有机会重新设计日常工作实践，以反映他们的生活现实、当今的科学技术和工作需求。STAR确保了在更改工作发生时间和地点的同时，充分考虑了团队协作和个人工作体验。
通过对实施STAR计划的企业进行跟踪调查，我们发现参与者自愿离开公司的可能性明显低于未参与的同行。计划实施一年后，在工作职责没有任何变化的情况下，STAR团队中的员工和管理者与未参与的同行相比，他们的职业倦怠水平显著降低，工作满意度水平显著升高。这些改善在非管理人员中尤为明显。
以50多岁的软件设计师和开发人员Sherwin为例，他在该计划开始前一年曾心脏病发作。他说：“我一直很忙。现在也没休息过。但我现在并不觉得不知所措，所以说这是个巨大的变化。” Sherwin说STAR计划“减少了100%的压力”，
在接下来的三年里，参与STAR计划的管理者和员工自愿离职的比例降低了40%，这一离职率的差异带来了约1.6%的正投资回报。
实施STAR计划的企业经验表明，公司可以以更加有效、更可持续的方式来管理员工工作，双重议程工作再设计将变得越来越有吸引力，因为高管、管理者和员工越来越能认识到超强度工作的代价：人们心力交瘁然后离开，或者他们留下来，但却因为精力不足难以创造价值。
很显然，现在是时候开创工作的新常态了。

管理者的应对指南

即使缺乏高级领导层的支持或没有实施STAR计划的条件，管理者们也可以通过以下方法鼓励新的工作方式，改善超强度工作和工作密集化的现状：
少关注工作发生的时间、地点和方式，多关注结果。不要将长时间工作视为工作投入的标志。要认识到管理是为了完成工作，而不是为了监督员工是否在办公室，也不是为了奖励那些立即回复任何电子邮件、短信或电话的人。
承认并支持人们工作之外的生活和优先事项。询问员工工作时间之外发生了什么，并鼓励他们努力做对他们来说重要的事情。确保为人父母的员工和需要照顾家庭的员工感到他们受到了支持，并确保那些没有明显的家庭责任的员工感到自己的声音得到重视，并感受到了尊重。

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