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打造一个敏捷和创新型组织｜红杉汇内参
[ 编者按 ] 从某种程度上说，单个的创新，可能是相对容易的——只要有天才型的人和车库精神或许就能发生；而对一个大公司来说，让创新大规模地、持续性地涌现却是最难的。它不仅需要人才，还需要人才密度；不仅需要相应的创新资源支持，还需要网络化连接和协同的组织型态。
这是一个组织的进化论。若要基业长青、做百年老店，一定是在更长的时间里持续创新、不断迭代、新陈代谢的结果。
本期内参主文谈到了四个关键原则，希望有助于创业者和企业家们打造自己的敏捷和创新型组织：
■ 客户至“尚”（不是为了创新而创新）
■ 人才“济济”（打造人才高密度团队）
■ 专注型团队（不只是小，而要专注于满足特定需求的创新）
■ 网络化和松散配对型组织（降低对其它部门的依赖性）
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当如此多的组织都踏上了变得更加创新和敏捷的旅程时，不幸的是，还是有很多“假敏捷”和“演给别人看的假创新”。
那么，是什么使一个组织具有真正的创新性？
从定义上讲，创新就是引进新的东西。因此，一个敏捷和创新型组织就是那些能够改变、适应并不断引入新事物——比如更好的产品、服务或流程——从而创造更大价值的组织。
为了更好地理解应该从哪些方面的改变开始做起，我们不妨先来看看大多数敏捷和创新型组织都拥有哪些具体的特征。
客户至“尚”
如果你的技术不能为客户创造价值，就不会有人购买。如果没有客户，市场份额就是零。但没有客户，真正的原因并不在于你的竞争对手，而是你没有为客户提供足够的价值。
这听起来确实有点陈词滥调，但如果你的企业真的执着于为客户创造价值，并且有很好的执行力，你们几乎不可能差到哪里去。
可以说，把客户放在首位，就能带来巨大的回报。
专注型团队（通常是小团队）
但相比于团队规模，大多数组织更应该努力优化的是专注，以及与之配套的能力。
从定义上讲，创新是只占企业现有收入一小部分的新的业务，更重要的是，它还会带来许多相关的挑战。
亚马逊有句很有名的话很好地解释了这种困境：“想要扼杀创新，最快的方式就是让它成为‘顺带做做的事’。”
而解决的办法就是创建一个团队，让他们拥有所需的所有能力，可以专注于完成想要完成的事。亚马逊称之为“单线程团队与领导力”（Single-Threaded Teams and Leadership），它同时适用于现有业务和新业务。
极致的专注以及明确的授权和问责机制，可以极有效地解决大型组织中做项目常常面临的大部分挑战。
然而，要想让这种方法在实践中发挥作用，还有一些重要的事情要做。
首先是围绕具体的任务——比如客户想要达成的事情——来组织团队。这自然是服务于第一条原则——客户至“尚”。当你以一种专注于为客户着想的方式来组织团队时，你就会密切关注客户的需求，同时根据这些需求组织所需要的一切能力。如此一来，你才具备打造新颖且创新的解决方案并创造价值的能力——而不是被动回应竞争或是某项新型技术。
其次，当团队规模开始变得越来越大，要将其拆分成各项“内部职能”。但它与传统的支持型职能部分不同，关键原因在于，这样做的出发点不是为了满足整个组织降低成本效益的需求，而是为了专注于更好地服务客户。也就是说，团队的职能出发点对应的是明确的客户需求。
这很好地引出了下一点。
将依赖性降到最低的网络化和松散配对型组织
然而，对于创新来说，最重要的是解决这些依赖性。原因有三：
1.阻碍风险变高。在相当长一段时间内，任何部门间的依赖都可能会变成创新的障碍，严重时甚至会完全停止或扼杀创新。比如说，当你需要依靠研发部门来开发一个新的功能，却和他们的优先事项相冲突，此时你能做的就非常有限，只能努力去寻找变通的办法。有时间、有耐心和协作的情况下，这些问题大部分都可以克服，但并不是总能如此。
2. 利益冲突。依赖关系越多，越会不可避免地产生利益冲突。好的情况下，另一个团队可能是因为要专注于自己的目标而没时间或没兴趣来帮助你；坏的情况则是，帮助你甚至会伤害他们自己的利益。值得庆幸的是，后者在运行良好的组织中相当罕见，但前者则是在任何大型组织中都非常常见的挫折来源。
3. 额外的时间和金钱成本。即使一切都非常顺利，依赖性本身仍意味着你需要与另外一个人讨论事情，并说服对方为你的目标而努力。预约时间、筹备和进行会议，然后等待对方最终完成你需要他们完成的事情，就已经会占据掉你的很多精力，更别说它会影响到你安排其他任务的时间。
如何解决这个问题呢？答案是，建立一个网络化的组织，让团队之间有清晰、正式的对接方式——Netflix将其称为松散配对型（loosely coupled）组织。这种架构会将团队之间的依赖关系和协同需求降到最低水平，组织越大，这样做的好处就越大。
在一个网络化的组织中，每个团队都是相对独立的，致力于组织的整体目标，并负责其中的某一项职能。如果领导者已经为团队设定了明确的工作任务和目标，并且在团队内部具备了完成工作所需的关键能力，那么在大多数情况下，团队应该能够自主运作，这便消除了最常见的团队间依赖。
然而，即使有了自主型团队，你也无法消除所有的依赖关系。此时，一个清晰、正式的团队间交互方式就能发挥作用了。如果你熟悉软件开发，API对你来说应该并不陌生，这就是你要在团队间建立起的东西。
同样的原则其实也可以应用于任何类型的工作任务和团队，即使它们不像软件那样高度自动化。比如，当你需要法律团队审核一份合同时，你只需要将法律团队完成审核所需要的所有材料按约定的交互方式提交上去，你就能在24小时内得到审核结果。
这将极大地提高企业的速度和创新能力，因为它极大地减少了可能造成中断或减慢进程的各种依赖关系。而这种结构也更具有可扩展性、稳健性，甚至反脆弱性。
人才“济济”（密度高）
例如，每个大型组织都有数百名高素质的员工，但他们往往分散在各地。相较来说，一家小型创业公司可能只有少数几个人，却仍能在与大型组织的竞争中获胜——虽然可能还要考虑其他因素，但其中一个重要原因就在于人才密度。
一个人才稀薄的团队，会因为某些成员遇到瓶颈或者在某些领域的质量不达标而被拖累。
与之相对的，一个人才济济的团队不仅速度更快，产出的质量也更高，而创造性和创新的结合通常还会带来比各部分相加更大的成果。
想改变大型组织的人才状况通常需要很长时间，甚至在很多方面都可能非常困难。不过，好在有捷径可走。
你可以先从战略上提高组织某一部分的人才密度开始。它并不需要太长的时间，再配合上其他原则，可以以惊人的速度带来更多的创新。
重要的是知道，把这最关键的做好，即使四项原则并非执行得都很完美，你们依然可以成为一个创新型组织。而想要脱颖而出，则需要在一项或多项原则上做得极其突出才有可能弥补。
具体要怎么做呢？
而想要在一定时间内实现大规模的变革，必定是极具挑战性的，必须要有最高管理层的支持才行，还需要一个明确的战略，并在组织内部达到一致共识。
如果只是告诉人们要创新，他们当然也有可能会想出一些与众不同的新东西，但更可能的情况是什么都不会发生。再者，即使真的有了新想法，也很可能不是公司真正想要努力的方向。此时，“根据想要达成的事来组织团队”这一方法就能发挥作用了。
比方说，想以最快和成本可控的方式来达成客户的某项特定需求，同时给了员工自由度和工具来实现这一目标，他们很有可能会做出一些真正有意义的创新来。而如果无法一步到位，你还是可以先以较小的规模来证明想法可行——就像我们上面讨论过的人才密度更高的小团队一样：在你力所能及的范围内组织人手来专注于创新，并在其中践行四个关键原则。
当然，每个组织各有不同，所以需要你亲自实践来找到最适合的方式，它通常需要对领导风格、人们的思维方式、组织结构和技术架构进行根本性的改变。实现这种转变需要大量的努力，但即使只取得了部分成功，你也会最终发现它是值得的。
■ 从对抗性谈判到着眼于问题解决的转变。
■ 不会简单地只有两个选项。回顾出现选项A和B的过程，如果对方的反应只是“耸耸肩”，说明应该重新审视是否还有选项 C、D和E。哪怕经过仔细考虑筛选，最终对方亦同意在A和B之间做出决定，这也更利于共识达成。
■ 征求不同的想法。对于处于领导者地位的人来说，表明其对其他意见和观点持开放态度是很重要的，有助于创造心理安全感，使下属愿意提供替代方案。正确的问题鼓励辩论并突出认知多样性的好处。
■ 使重复出现的选项成为你的标准。对于必须一次又一次做出的决定，可以创建多个你将始终考虑的选项。
■ 提出一个绝对不可行的选项。有时，所有人都一致拒绝的某个选项可以激发新的选择，迫使大家考虑更多可能性并共同做出让步。
■ 听取局外人的意见。他们了解你的个人情况、业务或行业，但并未完全沉浸其中，不会被日常或系统的思维方式所拖累，带来全新的视角。
■ 避免头痛医头、脚痛医脚。如果被问题的表面陈述所限制，很容易获得狭隘的视野。例如，如果一个挑战被描述为销售问题，你可能只会考虑销售解决方案。
■ 考虑无问题时刻的状态。将出现问题的当下状况，与没有出现该问题的时刻进行比较，可以很快使解决方案变得显而易见。
判断自己是否需要重构问题，可以问自己：
■ 是否已经花了足够的时间来定义问题？■ 是否被目前的有限选择困住了？■ 是否已经尝试了一些解决方案，但似乎没有任何效果？
正如彼得·德鲁克所言：“最严重的错误并不是由于错误的答案而造成的，而是问错了问题。”
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