红杉种子 | 看了上万封BP，“杀手级”商业计划书应该长这样

创业者和投资人的第一次连结，常常就由一封BP（商业计划书）完成的。BP是一家初创企业给投资机构留下的第一印象，特别是对于那些第一次创业的创始人来说，好的BP尤为重要。

过去3年，红杉种子的投资人和13000多名早期创业者建立了联系，收到的BP更是数不胜数。在这样庞大的数量中，我们发现那些真正打动投资人的商业计划书，最终也有更大几率帮助创业者获得投资。

过去，我们曾经写过一篇小文：《最简明好用的BP撰写指南》。这篇简明扼要的文章给不少创始人提供了一个有用的框架。

今天，我们继续顺着这个话题来展开讲讲：那些优秀创业者打造出来的“杀手级”商业计划书，在实操层面都有哪些共性？他们是如何通过几页幻灯片引起了投资人的兴趣，甚至最终成功拿到投资的？

打造“杀手级”商业计划书

向投资人讲解自己的创业项目，本质上是一次推销的过程。一次精彩的演讲必定植根于一个引人入胜的故事。单纯信息层面的交流只影响头脑和认知，只有故事才能进入人们的内心。故事创造连接，产生触动，进而改变人们的观点并对行动施加影响。
一个好的故事是与各种利益相关者有效沟通的核心：新员工、商业伙伴、媒体，当然还有潜在投资者，而商业计划书就是创业者第一次对外讲故事的载体。
无效的BP各有不同，但有效的BP往往有不少共同点。以下就是我们在一些优秀早期创始人分享的商业计划书整理出的共性，它们都是被着墨最多的地方。

先从标题页开始，用一个陈述句来定义你的公司。这个看起来容易，但做起来要难得多。有时候，创始人试图在这里列出他们所有的产品特性——实际上这部分可以留到后面。第一张幻灯片，你要用一句切中本质的话来讲清楚自己的企业是做什么的。
比如我们有一家成员企业在商业计划书上是这样写的：我们是一款营销自动化软件，帮助品牌和商家在电商平台上提高销售效率。
有效的定义，就是这样朴实无华且直接，让投资人一眼看懂自己的业务本质。
接下来，你要在商业计划书里回答好以下五个问题：

1. 你为什么要做这项业务？为什么是现在做？

2. 你要打造的是什么？

3. 你的业务目前发展到什么阶段了？

4. 你的下一阶段目标是什么？

5. 谁在和你一起打造这家公司？

下面，我们用讲故事的五要素（Why, What, How, Where, Who）来展开分析一些关键词，这些都是创始人在回答以上五个问题的过程中绕不过去的重要节点。每个要素都值得用3-5张幻灯片来阐述清楚。

WHY？

根据上面的故事框架，把三个问题说明白：市场发生了什么样的转变、客户的痛点在哪里以及你的产品将给客户创造一个什么样的“理想状态”。
市场转变。讲讲创新、突破、市场的不对称性或者市场发生了什么样的变化，以及这些为你创造了什么样的机会。比如人工智能技术的发展外溢到传统制药行业，也让市场发生了转变，进而让AI制药变成了非常具有前景的创业机会。
另外，创始人还要想清楚“为什么是现在”，这是投资人经常问创始人的一个问题。大自然不喜欢真空——那么为什么你的技术、业务和解决方案，在此之前并没有建立起来？
问题和机遇。描述这个市场转变带来的问题或机会。解释你的目标客户面临的具体痛点，以及为什么当下的解决方案并不能解决它。
理想状态。如果你的产品成功，它将给客户创造什么样的理想状态？正如我们前面所讨论的，向投资人描绘一幅暗示你价值主张的图画，让人感受到当你的产品或解决方案推出时，世界会变成什么样子。

WHAT?

现在才是介绍产品和功能的时候，讲清楚如何帮助客户取得成功，到达理想状态。
产品。解释你的产品是如何工作的，清晰地表达产品的特性和架构。要注意，是展示，而不是讲述——一个现场演示或一个简短的视频可以发挥很大作用。
价值主张。谈谈你的产品如何以独特的方式解决刚才描述的痛点。它是如何传递价值的？
商业模式。商业模式不仅仅是你的定价或变现策略，它是你如何创造、传递和获取价值的整体模型。解释你的市场营销和变现策略，并通过概述你获得第一批客户的路径——可能是前1000个消费者，或者前10个企业用户——来详细解释你的分销方法。谈谈你在接触目标客户或者在激活独特渠道方面有什么相对优势，你能创造什么样的护城河来保持竞争力？

HOW?

你已经在商业计划书里描述了关于产品和商业模式的部分，以及如何执行你的想法。接下来就要解释为什么你的产品可以脱颖而出。
势能。在商业中，产品的势能决定了你是否能越来越受客户欢迎、越来越可以向市场证明自己的价值。
和投资人分享你的运营和财务情况，如客户获取、使用和留存、单位经济效益（Unit Economics）和损益情况（P&L）。解释你的产品市场匹配度，谈谈客户对产品的喜爱——比如热情的用户反馈或者高用户留存。如果你能通过使用率、参与度、交易量和收入来展示强劲的增长，那会很有帮助。
通过分享客户愿意为产品付费的细节，或者通过展示健康的单位经济效益来表现变现能力。投资者明白，早期的初创公司可能还没有形成太大的势能——但如果你能展示出客户对产品的喜爱、业务增长或变现路径，这将是一个很好的开始。

WHERE NEXT?

前面展现的都是“我现在在哪儿”，接下来的内容就要告诉投资人“未来机会在哪儿”以及“我要到哪里去”。
未来。你将何去何从？哪些会是利好的局面？描绘出你未来几年的规划，展示你的公司和你的客户将要发生的转变。为了让自己保持积极的心态，试着给未来的自己写一封电子邮件，想想五年之后，你希望在哪些方面取得成功。
市场机会。只有在令人兴奋的市场中，你才能建立令人激动的未来。
那个市场是什么样的？解释这个市场有多大，增长有多快，而你的位置在哪里；展示你对市场结构和低效率的深刻理解：市场是如何分层的，参与者都有谁，利润结构是什么样的，收入池在哪里。这些维度都可以用来表明这是否是一个值得深耕的市场。一般来说，如果一个行业拥有100亿美元可用市场总量（Total Addressable Market），10 亿美元的可服务市场（Serviceable Available Market）和有望让一家企业达到1亿美元的营收，这对于创业者来说会是一个很好的起点。
竞争。谁是你的竞争对手？无论是直接的还是间接的。你的目标客户有哪些替代方案？要注意，多谈谈你的差异性，而不仅仅是告诉投资人“我比其他人更好”。多用细节描述客户如何喜爱你的产品，概述一下你准备赢得竞争的路径。

WHO？

团队。你有一个可以执行并获胜的团队吗？讲述你的创始人和主要团队成员的故事，向投资人说明你的创业公司有一个强大的二级管理团队。
除了向投资人展示产品市场匹配（Product-Market Fit）之外，作为创始人，你还需要证明“产品创始人匹配”（Product-Founder Fit），方法就是通过阐述你对市场和客户的深刻了解，以及如何解决他们的痛点，或者有没有满足市场需求的独特方法。
记住，人们不能同时读和听。在幻灯片的每一页上放几个关键点。你讲话的对象是投资人，而不是幻灯片，所以幻灯片只是作为讲故事的指南和工具，突出你希望投资人快速get的关键点。时刻牢记，这是一次演讲，不是幻灯片展示，不能一味地使用老掉牙的“问题/解决方案/潜在机会”的讲话逻辑，而是要把它看作是一次寻求理解、共鸣和启发的机会。
要点总结：

● 分享你的愿景，把市场变化的来龙去脉讲清楚；阐述你正在解决的问题；解答“为什么是现在”；客户成功是什么样的；从更高层面去解释你的产品和它提供的价值。

● 对你的客户、产品架构、价值主张以及你与竞争对手的区别有深刻的理解。通过解释你如何创造价值（产品策略），如何传递价值（市场策略），如何获取价值（变现策略），如何获得1亿美元的收入以及围绕业务的关键护城河来谈论企业和商业模式。

● 展示你的数据取向以及你如何衡量业务。确保你有几张幻灯片展示你的运营指标，包括客户获取、使用、留存和转化；你的产品指标（根据你的商业模式，展示移动应用指标、市场指标或 SaaS 指标等等）；以及你的财务指标，其中包括盈亏损益情况和单位经济指标。

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