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DoorDash徐迅：决胜于“最后一公里” | 红杉Family
2020年12月9日，DoorDash在纽约证券交易所敲钟上市。作为在美国食品配送领域拥有最大市场份额的公司，DoorDash从此走到了按需配送这一竞争格局的最前沿。
作为DoorDash创始人兼CEO，徐迅有很多“神圣且不可侵犯”的习惯和原则，而这些原则中，最重要的一个就是“做好最后一公里的服务”，不管是公事还是私事，不管是大事还是小事。亲自接听商家的电话、亲自送货，都是徐迅的习惯之一。因为他认为，DoorDash的成功其中一部分原因正在于自己会持续接触业务的方方面面。“我们有句话是这样说的：‘去找锦上添花的方案，而不是选项式的方案’，”徐迅说，“这些日常的习惯让我可以不断地找到在工作和生活中‘锦上添花的方案’。”
涌入的这些公司提高了客户对送货时效和服务质量的期待——从数日到当日，从自行取货到送货上门，从高价到实惠……客户对服务提升的期望永远都不会有尽头，而DoorDash恰好看中了这一点。在DoorDash出现之前，只有大城市的居民才能点中餐和披萨以外的外送服务，而且品牌选择十分有限；但DoorDash出现后，全世界7000多个城市的居民都可以使用DoorDash来订购任何东西，从法国吐司到墨西哥卷饼，最近甚至还可以订购酒和家里的拉布拉多犬专用的毛衣。
从全球来看，到2025年，在线外卖市场规模预计将达到近2000亿美元，比2021年增长约50%。对于一些企业来说，DoorDash不仅推动了它们的送货服务，甚至成为了它们业务增长的很大一部分。
不过DoorDash的商业模式，还在持续优化中，比如如何调配复杂的配送问题，就是徐迅和他的团队一直以来面临的挑战。从一开始，DoorDash就在致力于通过建立自己的技术方案来解决每一个物流问题，而多年运行下来，也已经积累了相当数量的运营数据，从而方便DoorDash的配送员能够考虑特定单品的准备时间，并且结合天气预报、当地交通模式、有没有停车位、个人效率等无数其他关键指标，来应对各种配送挑战。
然而，在2013年徐迅和他的联合创始人向很多投资者推介DoorDash时，并没有获得太大的认可，因为彼时的DoorDash在成立所在地以外的地方几乎没有业务。
徐迅非常信奉的一点是：“看事要统观大局，但做事要脚踏实地。”
当时，起码在短期内不会有人觉得徐迅要做的东西有市场。但在接下来的一年时间里，徐迅和他的联合创始人将食品配送分解成了几十个业务痛点，还亲自上阵当配送员，去切身体验餐饮企业、司机和客户的真实感受。徐迅用大家闻所未闻的方式重新剖析了“最后一公里”的问题。在徐迅看来，关键在于要建立自己的配送员团队。这在当时是非常独特的。
之后没多久，红杉便投了DoorDash。从2014年的A轮融资开始，红杉就是DoorDash最早的机构投资人之一，而且没有错过之后的任何一轮，直到IPO阶段也选择继续加持。
之所以坚持“看事要统观大局，做事要脚踏实地”的做事原则，这与徐迅的成长经历分不开。在徐迅一家人刚来到美国的头十年，是非常艰难的，是那些雇用了他爸妈的小企业帮助他们全家度过了这段困苦的时光。所以在伯克利念完本科之后，徐迅放弃了生物学专业方向，选择进入斯坦福商学院读研究生。而他虽然一开始没有想清楚要创办一家什么公司，但却非常清楚自己要服务的对象，就是那些小企业主们。
徐迅的生活就是由这些小企业——他们的老板、员工和客户——塑造的。在许多方面，他们就是让徐迅有归属感，觉得自己也是这个文化生态中的一员。
新冠疫情爆发后，同样也给DoorDash带来了生死攸关的不确定性。在疫情刚开始不久的早期阶段，为了应对这种不确定性，徐迅对公司做出调整，宣布为配送员免费提供个人防护装备，并为受疫情影响的人员提供财务支持，以及其他如远程医疗之类的关键服务。
而在后来明确了美国的餐馆还非常需要DoorDash这样的公司时，徐迅迅速转变了做法，将公司目标转向促进“最后一公里”送货服务的发展——第一件事是发起了#OpenForDelivery（开门送餐）活动，来提醒人们餐厅不仅在营业，而且比以往更需要送货服务。
最终，这个营销活动做得很成功，但更重要的是，#OpenForDelivery反映了一个更深层次的理念——在徐迅和其他创始人决定在2013年推出Palo Alto Delivery之前，这个理念早已确定——他一生都希望投资和促进小型和本地企业，将服务从厨房送到顾客家门口。
“把大家凝聚起来的东西比把大家分开的东西多得多，”徐迅说，“基于这样的成长背景，我所做的选择，以及我们公司所做的选择，就是想要确保我们所有的客户都能获得成功，无论是个人还是集体的。”
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