这两堂课，事关企业“钱袋子” | Sequoia with U

『Sequoia with U | CEO陪伴计划』第一季，精彩仍在继续。

最新的两堂课，我们分别请到了高维学堂《创始人财务进阶》课程导师、原永辉超市财务总监徐薇，和高维学堂《科学分钱》课程导师、曾任华为财经变革(与IBM合作)项目负责人卞志汉。两位老师结合实战案例，向红杉中国成员企业的创始人/CEO和他们的团队成员，讲述了自己对企业“现金流管理”以及“团队激励”两个话题的研究与思考。

徐薇表示，在高速成长的企业中，现金流预算要具有弹性，以便在业务迭代后，能实现两者的迅速匹配。现金流对于业务来说，既要支持高速发展，又要严控超速发展，避免过度的良好预判给企业发展带来风险。这就需要企业实现“业财一体化”，从业务前端思考，围绕公司战略为核心，打通现金流管理。

卞志汉表示，财务激励一定要体现企业的意志。企业发展的阶段和所处的行业不一样，战略目标、管理重点不一样，激励机制也应该不一样。并且基于不同的人在不同阶段有不同需求的动态变化，机制更应该要根据实际情况采取多元化、动态化的调整和完善，才能持续地激发组织的活力。

下面，我们来回顾一下两位老师的精彩分享。

徐薇：

现金流视角下的业务优化策略

“

账面留存现金不是越多越好，而是要找到流动性和收益性的平衡值。

企业的不同发展阶段中，现金流的特点也不尽相同，企业需要先判断各条业务线分别处于什么阶段，再进行现金流管理。徐薇表示，创业及增长企业在现金流管理上通常会陷入三个误区。

误区一：

“头部企业什么时候都可以融资，经营利润和现金流不重要。”

来自徐老师的Tips：

1

融资时间点的判断

无论一级市场或者二级市场，融资均有周期。顺势而为，未雨绸缪。无论引进战略投资人或者财务投资人，都需要考虑投资人合理的退出诉求。

2

业务增长型企业如何结合现金流判断融资节点？

企业如果预计未来6个月花的现金流将超过未来6个月流入和持有的现金流，就需要融资。

3

滚动现金预测为企业护航

现金是企业生存命脉。在疫情等特殊时期，面对不确定仍是“现金为王”，高效稳健使用和管理现金，做好预判，对齐不断变化的企业生存和经营现状，滚动现金预测非常重要。

误区二：

“现金流不需要规划、只需要管理好就行。”

来自徐老师的Tips：

坚守先款后货经营模式，提升现金流效率，充足现金，留足扩张空间。

1

注重研发、生产品控，提高售后服务反馈速度

深度了解客户需求，注重新产品研发，产品质量过硬。优秀的产品让客户无可挑剔；坚持超过客户预期的售后服务和反馈速度，遵守承诺。

2

完善的客户管理系统，先款后货的经营策略

执行先款后货的销售政策，间接体现出对自身产品质量的自信，也可以同意小部分客户采取月结的方式结账。严选上下游合作客户，如客户付款不及时，要及时止损，进行有效客户管理。

3

充足的现金为公司未来扩张留足空间

先款后货的销售模式为公司带来充足的现金流，大大提高了公司的抗风险能力。充足的现金也为公司未来的扩张留足了空间，把现金用在新产品研发、产品升级质量体系建设中，形成良性循环。

误区三：

“钱太多不需要进行现金流管理。”

来自徐老师的Tips：

账面现金多，现金池管理帮助企业高效发挥现金流价值。

1

确定战略级合作银行

梳理企业整体现金管理需求，以及根据落地版商业计划梳理出的现金预测，对银行提出需求和资源展示，通过充分调研和对比，确定战略级合作银行。

2

现金池管理

打通银企直连，打通现金实时动态管理；并通过谈判在不增加管理成本情况下，增加理财收益。

3

复盘

研发项目不确定性较高，预算着眼未来，复盘注重迭代。

徐薇还表示，企业经营中，突发状况是不可避免的。而面对突发状况，企业可在现金流策略上做下述五项调整：

1. 改变经营假设

根据新的现金流预算调整经营策略。

2. 最低生存需求

压缩成本，断臂求生。

3. 危机自救措施

提前拓宽现金流渠道，如银行贷款。

4. 缩减方案制定

制定成本缩减方案，精确到每一个项目和时间段。

5. 补充收入机遇

如支线业务收入、客户回款等。

徐薇建议每家企业都至少要保证6个月及以上生存线的现金流，若企业当前现金流无法覆盖6个月的经营成本，那么股东和核心管理层至少需要做到以下三点：

1. 重新测算现金流支出和收入

通过内外部借支、客户赊欠、银行借款等方式进行现金流腾挪。

2. 重新测算必要成本费用

• 研判未来：创始人和核心团队密切沟通，共同对未来进行研判；

• 代入当下：用不同的业务逻辑重新审视不同的业务板块，有的是机遇，有的惯性投入则需要快速调整，例如收入减少板块的营销费用和第三方服务费用等；

• 采取措施：必须完成至少6个月的根据可执行的商业计划重新测算的成本费用预算，并列明计算逻辑、背景和原因，重点是不同外部情况下的弹性适应力；之后同步全员宣讲和执行，要尽快全部调整完毕。

3. 动用应急储备或追加投入

• 政府政策：关注政府的支持政策，积极申请财政返还和各项减税缴费、以及金融支持政策；

• 银行信贷：了解银行的最新政策，当企业需要时，进行多家银行比较，帮助企业选择最优方案，注意平时多与银行沟通，保持良好的关系，帮助企业获得较低、较优惠的利率；

• 金融机构：关注非银行金融机构提供的金融服务产品，如供应链金融、融资租赁等；

• 企业财务：量入为出，沟通、评估、果断砍掉不确定性强的现金流投入，回收一切能收回的现金，严控现金流出，合理延期部分支出。

陪学团成员点评

红杉中国人民币基金CFO袁笑无论是在特殊时期还是在日常经营中，现金流都是企业经营管理者最为关注的话题之一，徐薇老师是一名有着24年财务管理实战经验的专业人士，她的分享不光是对眼前问题的对症猛药，也是保持企业长久健康运行的良方。

卞志汉：

业绩目标难确定，团队激励怎么定

“

通过多元化激励，让组织持续充满活力，为企业土壤增添肥力。

市场的复杂性会给创业企业带来很多发展的不确定因素，但企业发展的基础方向是已知且可控的。作为企业的攻坚发力点，这些大方向决定了企业具体对准什么样的市场，什么样的客户，做什么样的产品。

组织有活力，能够自我纠偏，或者组织者方向判断对了，就够迅速地通过已有的活力机会转化成商业成果。

对于一个企业来讲，组织活力至关重要。如何让组织充满活力呢？卞志汉表示，需要建立一套基于价值链的科学分配机制。它能自我循环，自我驱动形成闭环。

• 价值创造

要理解企业在发展的不同阶段，有哪些关键的岗位和人群参与了价值创造的过程。组织者在决定激励决策的时候，就要对准这些创造价值的关键岗位和人群。这也需要组织者深刻理解企业的业务——企业在不同的发展阶段，创造价值的关键环节和人群是不一样的。

• 价值评价

评价要以结果为导向，这里面包括价值观的评价、职位的评价，任职资格评价、绩效评价等。

• 价值分配

强调以奋斗者为本，分配的内容不仅只是薪酬，还包括成长和学习的机会，以及各种福利待遇等。

每个发展的企业，处于发展的不同阶段，情况各不相同，理解好底层逻辑才能够活学活用，基于自身的业务视角，通过科学的价值分配去牵引更大的价值创造，这才是最终的目的。

多元化激励方式，让人才跑起来

很多组织者和管理者都面临过业绩目标不容易如期完成，团队目标不好确定的情况。这背后都牵扯出来一个本质问题：团队的激励怎么定？

案例：创业公司产品研发技术人员如何激励

某消费电子原创科技公司，基础技术研发和产品开发团队约70人。由于当地薪酬倒挂现象严重，研发人员13-14薪，调薪机会出现了“按闹分配”的现象。销售团队总抱怨研发人员缺乏市场意识，研发速度非常慢；产品开发团队也抱怨基础技术研发团队不稳定。

后来，该企业对准具体问题，以价值创造、价值评价为基础，实施了多元化激励价值分配。具体激励方案如下:

1. 设置科学的专业等级薪酬机制，定薪调薪有规则。 

2. 设置结构化薪酬，对不同级别、不同岗位的人员要设定不同的薪酬结构。让不同的薪酬要素牵引管理诉求，比如说工资要基于能力来发放；奖金要基于绩效的改进来发放；专项奖要基于特定的任务等。

3. 为部分紧缺人才，设定6-18个月的技术补贴或离职补贴。

4. 设置项目里程碑专项激励，项目计划不再反复延迟。

5. 设置上市后的产品毛利奖金分享机制，让销售、研发、供应链全力以赴推爆新品，上市即上量。 

6. 设置奖金联动机制，让基础技术研发团队更加关注商业成功。让研发团队的收入跟产品开发团队或产品市场业绩表现相关联。

7. 设定回溯追认机制，对重大贡献（包括创新或者试错）的团队和个人进行事后追认。一个技术，能不能取得商业成功和研发人员的贡献，短期很难评价。回溯追认激励机制，能够有效的优化激励。

后来，该公司业绩连续3年翻倍增长，每年都有爆品上市，2021年挤进国家专利局原创科技排名前10的研发企业。

非物质激励：让员工有价值感和成就感

如果说多元化激励更大程度吸引了人才，那设计让人才进来之后不能“躺平”的激励方式就更讲究。卞志汉从多个实际案例中发现，强化针对研发人员的非物质激励十分重要。因为有很多研发性人才是被成就感和价值感所驱动的。对他们工作的认可和表扬，可能会比给物质激励更具有持久性作用。全面的荣誉激励体系和即时激励，更能够激发这些人才内在的动力。

即时激励，尤其是对应到“零零后”和“九零后”的员工，是很重要的激励工具。例如设计兑换制激励方式：为优秀员工发放虚拟币，并建立完善诱人的兑换列表，可以用累计的虚拟币兑换商品、旅游、福利、早退券、迟到券等，又或者设计健康福利：为员工聘请专业健身教练，在内部成立各种俱乐部等。

此外，奖金与目标完成率挂钩，导致不敢挑战高目标，这是很多企业存在的问题。

用增量绩效激励，既要增加规模，也要增加利润。组织者要牵引每个人毫无顾忌地挑战高目标。

增量激励，既要多打粮食，又要增加土壤肥力。在管理中，能用算法解决的问题，尽量不要用考核来解决；能用加法解决的问题，尽量不用减法解决。很多的企业通过考核，设定目标奖，然后再打分，再做减法，这样的过程就会打击员工士气。让员工保持活力，是激励的终极目标。

陪学团成员点评

红杉中国人力资本负责人 缪海源
科学有效的财务激励机制，不仅会吸引优秀的人才和团队，更体现对人才的认可。如何激励人才和激发团队活力，这其中不同方案的利弊、沟通策略等都值得企业的创始团队深入的思考。卞老师在人才激励方面不但有坚实的理论基础，也有非常丰富的实操经验，希望能够带给大家一些启发与帮助。

红杉中国特别推出成员企业专属的『Sequoia with U | CEO陪伴计划』，虽然不是一项包罗万象的项目，但我们期待它会是一场永不结束的陪伴 。

第一季起止时间为5月27日-7月1日。项目期间，每周五（第二期课程日期为6月2日）的下午14:00，我们将与各位红杉成员企业的CEO、高管们共同学习包括“观内外、布好局、带好兵、算清账、控风险、起规模、提效能”七大模块下的相关课程。

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