“好管理者”没有标准答案 | 红杉汇内参

[ 编者按 ]20世纪70年代前后，“领导情境理论”初步形成。该理论认为，不存在一种绝对的最佳管理方式，管理的效果与管理者所处的具体情境和环境有关，即在A情况下能高效发挥作用的管理者，在B情况下却可能无效。

现在看来，“领导情境理论”是并不是完美的，它低估了人类主观能动性作用——只要有对的方式和充分的资源，人是可以发展出新技能的，包括领导能力。要知道，“好管理者”的关键不在于技能，更在于TA在特定情况下的意识与适应能力。而拥有这样能力的前提，则是对自己的优势、劣势充分了解的同时，还有更强的心智能力，进一步能够有针对性地扬长避短。

但是，它让大众换了一个全新的视角来看待领导力。它跳过了“好管理者”与“坏管理者”的定义，将管理的重点放在了让领导力与领导情境相匹配上。我们如果能够在工作中恰当使用它，就能够找到匹配的工作模式，从而更好地发挥管理作用。

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从领导情境理论聊起

“领导情境理论”最早是由奥地利心理学家弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）提出的。直到现在，Fiedler的模型仍是主要的领导情境理论之一。在这个模型中，管理者的成功与否取决于一个人的管理风格是否和具体的情境相匹配。

在此之后，还出现过几个新的领导情境模型，如：

• 情境领导模型，由Paul Hersey和Kenneth Blanchard于1982年提出。

• 路径-目标模型，由Martin Evans和Robert House于1971年提出。

• 决策制定模型，由Victor Vroom和Phillip Yetton在1973年提出。

领导情境理论的两个因素

首先是管理风格。要应用这一理论或其任何模型，管理者必须先要识别自己的管理风格，清楚自己的优势和劣势——这需要一个人诚实、懂得自我反省。

下面是一些常见的管理风格：

•授权型。乐于将目标、项目和任务授权委托给团队成员的管理者。

•鼓励参与型。通过分享想法来激励团队成员，获得认同，并帮助他们建立信心，提升自主性的管理者。

•推销型。向可能需要额外动力的团队成员“推销”具体的工作安排与任务的管理者。

•吩咐型。授权并指引那些可能缺乏经验或对自己的角色缺乏信心的成员的管理者。

•支持型。考虑团队成员的个人喜好，并将大家的利益与团队效率看得同等重要的管理者。

•共同参与型。与团队并肩工作，并在决策前征求意见或反馈的管理者。

•明确指令型。会下达明确任务和指令的管理者。

•成就导向型。为团队设定高期望值和目标并鼓励自主与独立的管理者。

•协商型。会征求团队意见，但最终独立决策的管理者。 

其次是具体情形。“领导情境理论”是围绕某一种形式或挑战来探讨的，它会让你更清楚地辨别在不同的工作情境下的具体影响变量。只有意识到并理解这些因素，才能更有效发挥领导力。

下面是一些常见的因素：

•工作时间安排

•工作风格和节奏

•任务结构

•团队结构

•职业与个人目标

•对反馈的偏好（包括给予和接受反馈两方面）

•管理者和员工的成熟度与性格类型

•员工与管理者之间的关系

•员工士气

•公司等级制度和权力级别

•公司业绩表现

•公司政策与行为标准

领导情境理论的重要性

首先要明确一点，管理者是可以通过培养新的技能去应对挑战的。在这样的前提下，用“领导情境理论”来看待领导力，可以让更多的管理者以自我探索的视角更好地了解自己，以及思考不同的情境下采取什么策略可以成为更有效的管理者。

进一步说，它能帮助管理者发现真正重要的机会领域。而不断练习“向内挖掘”的管理者，其团队的积极性和效率也会更高，对事情的判断也更准确。与此同时，这些团队的成员们能更好地平衡自己的工作与生活，整体呈现出更健康更有活力的状态。

领导情境理论模型

实践领导情境理论有非常多的方法，下面是四种比较有名的领导情境模型，每种模型都对应着不同的管理风格。

注意

这些模型不是用来“诊断”管理风格哪里有问题的，而是用来确定管理者应该就哪些方面、如何获得提升的。以这些管理风格为参考，管理者可以识别并意识到自己在团队中的行为与心态，以及可以在哪些方面有所改进。

1.Fiedler的情境模型

Fiedler认为，是生活经历形塑了管理者的管理风格，因此根据这个模型，管理风格往往是固定的，几乎不可能改变。所以，Fiedler的情境理论非常简单：将管理者天然的（以及相对固定的）管理风格与三个情境因素确定的情况作对比，再来确定他们在哪些情况下是有效的管理者。

在这个理论下，你需要先通过“最不受欢迎共事者”评分（Least Preferred Coworker，简称LPC）来评估个人管理者的管理风格——以下表为基础，为大家与这个人共事的意愿程度进行打分。

其中，

• 70分及以上的管理者，更有可能成为关系导向型管理者，他们能有效解决或缓和团队中的人际冲突，提高团队的协作能力与士气，和团队成员形成更稳固有效的关系；

• 50分及以下的管理者，则更有可能是任务导向型管理者，他们更擅长于项目管理、组织技能和后勤团队管理；

• 如果在50-70分之间，那么则是两者皆可，这类的管理者需要以更多的主观性和反思来处理各种情况。

在明确你是关系导向型管理者或是任务导向型管理者之后，你需要从以下三个方面做出评估，以确定自己的团队可能会有怎样的绩效表现：

• 管理者与成员的关系是指你们彼此之间的信任与尊重程度，你可以在“好”与“差”中选择一项；

• 任务结构是指一个项目任务的明确和清晰程度，你可以在“高分”与“低分”中选择一项；

• 管理者职位权力是指一个管理者相对其团队成员的权力水平，可以根据公司的权力架构或组织架构来评估，级别越高，权力越大，你可以在“强”与“弱”中选择一项。

最后，对照下面这张图表，找到自己的位置：

要提醒的是，这并不是在评价管理者的好与坏，而是让大家意识到并不存在一成不变的领导者评价，一个领导者可以在一种情况下高效领导，但在另一种情况下则有可能变成无效领导；我们说一个领导者优秀，并不意味着他能处理所有类型的组织和所有类型的情况。

当然，这个模型并不是完美的，它有着非常明显的优缺点：

2.情境领导模型

情境领导模型也被称为“Hersey-Blanchard模型”（“赫塞－布兰查德模型”），在这一分析模型下，管理者应该根据具体的情境和员工来调整自己的管理风格。该模型只关注一点：管理者及员工的成熟度。

具体来说，有经验的、自主、能独立决策是高成熟度；能力强，但信心或执行力不强，属于中等成熟度；而热情、乐于听从安排、缺乏基本领导力或经验则是低成熟度。

情景领导模型针对不同成熟度提出了四种匹配的领导力风格：

• 授权型管理风格最适合那些乐于将目标、项目和任务委托给高成熟度员工的管理者。这种管理风格也需要管理者与团队之间有一定的互信关系。

• 鼓励参与型管理风格涉及管理者与团队之间的付出和收获。管理者通过分享想法来激励中等成熟度的团队成员，并帮助他们建立信心，从而逐渐成长为高成熟度员工。

• 推销型管理风格更适用于员工缺乏动力或不善于自我激励的类型。

• 吩咐型管理风格最适用于低成熟度的员工团队，团队成员普遍缺乏经验或预见性来自主推进项目和任务。这种风格的管理者首先要下放权责，同时监督指导团队成员做事——至少在他们变得更成熟之前。

3. 路径-目标模型

路径-目标模型认为，有效的管理者会帮助员工实现他们的目标。管理者通过与员工一起确定他们的每日、每周或职业目标，可以帮助他们规划出完成这些目标的路径，并调整自身的管理风格来指导每个员工实现这些目标。

根据领导情境理论，不同的目标路径要匹配不同的管理风格，所以管理者此时就需要有一定的灵活性与自我意识。换句话说，管理者必须清楚员工的目标是什么以及他们都有怎样的技能，从而提供相应的指导来帮助他们获得提升并达成目标。

路径-目标理论强调员工士气、敬业度、满意度和生产效率等因素，以帮助管理者确定何种风格最适合他们的团队。这个模型有四种主要的管理风格：

• 支持型管理者将员工的个人喜好、福祉与团队的生产力看得同等重要。工作压力大的工作，管理者可采用这种方法。

• 参与型管理者会与团队并肩工作，并经常在决策前征求大家的意见或反馈。创业公司与小团队的管理，或团队成员有参股的团队，可以采用这种方法。

• 明确指令型管理者会给出明确的任务，并解释任务该如何完成。角色或任务分工不明确的团队，管理者可以实施这种方法。

• 成就导向型管理者会为团队设定较高的期望与目标，并经常鼓励大家要更积极、更独立完成任务。扁平化共同管理型或高成就团队的管理者可以实施这种方法。

4. 决策制定模型

即“Vroom-Yetto模型”（“弗鲁姆-耶顿模型”），它根据决策制定过程及管理者与成员的关系来确定有效的管理风格。

这一模型提出了五种管理风格：

• A1型独立决策，决策前不征求他人意见。

• A2型独立决策，但在决策前会被动地与团队成员协商收集信息。

• C1型独立决策，但在决策前会与团队成员单独协商，了解每个人的想法。

• C2型独立决策，但决策前经常与团队成员协商，有时会通过小组讨论收集建议。

• G2型通过民主的管理程序来做决策，通常在投票达成最终决定之前，会组织一次小组讨论。

如何在工作中运用领导情境理论

领导情境理论可以帮助人们提高对管理风格的认知以及其在工作中的具体体现。以下五种方法可以帮助培养具有包容性以及未来意识的管理者，从而更好地发挥管理作用：

1. 与领导情境理论作比，

识别自己的行为与思维模式

注意你对工作中的具体挑战或特定情形的反应。包括内部、外部反应，以及你是如何根据与你共事的人、具体的工作内容和情况等因素来做调整的。

2. 找出适合特定情境的管理风格

使用上面提到过的模型，确定你的管理风格或做事风格，毕竟人在不同的情境下可能会有不同的反应。考虑尽早做这样的评估，不要等到真的出问题了才想起来做。

3. 确定理想目标，

以及达成它所需的技能

你渴望成为怎样的管理者？你希望达成怎样的成就，或期望团队中取得怎样的成果？如果你的团队实现得很吃力，想想是否有可能是你的管理有问题？

好的一点是，领导力是可以通过获得新的技能不断提升的。必要时可以参加领导力培训来提升。

4. 借助学习的力量

学习新技能以适应和改进你的管理风格并非易事，但你也不一定单靠自己的力量，有时寻求外部培训的帮助效果会更好，能帮助你有的放矢地锻炼相应的能力，并达成特定的目标。

领导力培训还可以帮助你提高自我意识，认识到领导力的内在复杂性。 

5. 持续学习和成长

没有一种万能的方法或适合所有工作环境的通用管理特质，所以，要有成长的心态，允许自己在困难的环境中学习和成长。

要持续培养新的技能，成为适应能力强、思想开放的管理者，这就是最好的管理者。

成为一个好的管理者意味着什么呢?

在当今快节奏的世界里，保持灵活和对变化的开放态度是成功的先决条件——尤其是对那些处于管理位置的人来说。好管理者没有标准答案，管理者需要投入时间去了解你自己、团队以及你们的工作环境，从而找到匹配的管理模式。

作者：Madeline Miles

编译：洪杉

小贴士

#再一次，重新发明汽车#自动驾驶产业链的现状与未来来自科尔尼咨询的最新报告预测：▨ 能够实现L4级别功能的车型预计将于2024/2025年正式上市；▨ 首批L5级自动驾驶汽车将于2025-2030年间上市；▨ 预计到2030年L2+级别将扩展到90%以上车辆；▨ 预计在L4阶段，国内市场将会取得领先地位。
自动驾驶领域的关键竞争要素主要体现在芯片能力、算法能力、数据积累、整车集成和硬件供应五个方面，产业链模式仍然在持续的动态演进中，科尔尼预测未来L4/L5量产时代仍将是多种模式共存：
▨ 模式一：主机厂主导。芯片、算法与数据、车控等核心软件能力皆由主机厂掌握，而传感器、域控制器以及主控芯片的硬件生产仍然由供应商提供。
▨ 模式二：多方深度融合。此种模式的假设在于自动驾驶整体方案的各细分领域都将涌现出足够卓越的领军企业，此时产业链各环节的核心公司都发挥其作用，并通过技术升级构建自己独有的护城河。
▨ 模式三：独立自动驾驶公司主导。部分卓越的自动驾驶公司能够脱颖而出，依托于在 L2/L2+方案的竞争与磨练，其造就了从芯片设计到软件开发、数据算法迭代以及域控设计与开发的全方位能力。
▨ 模式四：Robotaxi（自动驾驶出租车）模式跑通。若Robotaxi运营与解决方案公司商业模式跑通，将成为汽车市场最大的B端用户，并反向向传统主机厂订车。此种模式的情境假设是L4技术成熟度必须达到内燃机技术的成熟度，且政策法规、市场接受度、交通基础设施等也是重要成功因素。

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