Google设计师揭秘：我们是这样设立更好的设计文化

在一次对谈中，Google 的 Mike Buzzard 深入地聊到了有关设计的方方面面，包括他的创意、职业发展和成功条件等。我们觉得这些经验会对大家有所帮助，于是整理成文分享到了这里。

Mike Buzzard 深知，设计师是一种特殊的生物。在过去的四年中，他一直致力于确保 Google 对设计和设计师的重要性予以高度评价。他有一个野心勃勃的目标 —— 通过跨功能产品开发、内部运营、项目、教育、人才招聘，并且改变 Google 对设计师的定位及期望（这可能是最为有效的方式），来培育世界级的 UX 文化。这显然是一个漫长的精炼、修正并观察的过程。

那么，在一个以 “工程” 为主宰的世界中，如何成为一个强硬的（原词 unapologetic 覆盖的含义很多，我们决定用 “强硬” 来主张 Mike 的态度）设计传道者呢？ Mike Buzzard 作为一个喜欢设计的高中肄业者、企业家及自学成才的开发人员的特殊经验，其实是有帮助的。因为这让在他非常规的道路上学到许多成为一个设计领导者的经验，不仅能帮助他理解 Google 逐渐发展的设计文化，更让他能在任何团队培育出绝佳的设计氛围。

Amber Bravo（Google 编辑，以下简称 “AB” ）：稍微跟我们分享下您是如何到 Google 工作的？

Mike Buzzard（以下简称 “MB” ）：90 年代，我自学成为了一个开发人员，但对设计抱有十足的兴趣。我为一家建筑事务所建立一批基于互联网的内部工具。2000 年我搬到旧金山后，在一家初创公司工作的同时，也开始尝试做自由职业。而后我和别人共同经营一家名为 Cuban Council 的设计及开发机构长达 10 年之久。我们做了非常多的品牌形象创建工作（如为 Facebook 及 Quora 设计过 logo），并为许多创业公司及 NASA、Francis Ford Coppola、BBC、Evernote 等大型企业做过内容管理工具。Google 是我们合作 7 年之久的客户，这也是我们最终去到 Google Plus 工作的契机。

AB：是什么让您全力投入到在 Google 培育一个 UX 社区？

MB：嗯，因为 Google Plus 的设计需求十分迫切，于是有了这样的动机。同时，我还加入了招聘部门，自上而下地了解了我们寻找、评估及获取设计人才的整体流程，这样独特的位置让我开始想要制定一套更加通用的设计文化。而且我还和 Google 的许多 UX 团队管理者有联系，他们也会帮助我理解其需求及想法。我意识到通过改变评估设计的文档，您能彻底重构整个公司看待某个职位的方式。2012 年，Google 有很多设计专员，我们试图招收更多的设计专家来使其更加多样化并加强我们的设计能力。招收专业人员是一方面，但是建立起他们能够成功的自信心又完全是另外一回事了。这要求确保公司能够理解他们的定位及能力，并且明白如何在产品设计过程中成功的将各个职位进行排列组合。

AB：这些年来这项工作进展如何？

MB：Google 是一家工程驱动的企业，我认为保留这份 “根” 十分重要。然而在这个基础上，它还可以变得更加设计导向一些。这个变化可以体现在工程师们和设计师们交谈时使用的术语和词汇的变化上（比如更多地使用设计领域的术语），或者干脆就是自上而下或自下而上的顺畅沟通，让设计师知道工程师们了解设计工作对公司产品和文化的影响。对我而言这份影响必须是外部可视的，例如 Google Rebrand 或 Material Design 这样的。这是一个缓慢的转变过程，但是很确定的是我们正在往这个方向前进。在过去的 5 年中，在 Google 从事 UX 工作的人数增加了不少，这种大幅度的增长也是促使我们成立专门关注 UX 的社区和文化的团队的原因之一，并以此确保 Google 内部各处 UX 的健康发展和共同成功。

AB：哪种类型的设计师能在Google这个平台上茁壮成长？

MB：我认为，应该是那些有兴趣全面参与创建产品的整个过程，并了解产品的设计体验与它的功能同样重要的设计师。拥有市场推广背景的设计师们对于确保品牌、内容与功能的匹配十分尽职尽责，然而却往往无法接受 Google 对于测试同样严苛的要求。但在 Google，您工作的内容往往能影响到数亿人，所以您需要有强烈的责任感来确保产品发布之前能尽可能的接近于 “正确无误”。很多人在加入我们后实际上很欣赏这种严谨性、责任意识和问责水平。另外，有供应商背景的设计师通常都非常善于倾听，他们不得不这样做 —— 每个客户都是不同的，他们的需求也千差万别。这种特性也让他们能在 Google 成为一个好的设计师。

AB：Google 使用 “影响力” 这个通用原则来雇佣和评估所有设计师。这对于培养公司的设计文化有什么作用呢？

MB：事实上，当设计师们被招聘进入 Google 后，在专业及经验上都有所提升的同时，反过来也将促进 Google 整体的设计文化发展。这也促使我们从一些指导性的框架出发来制定设计师的评估标准 —— 首先通过专注于基本要素来简化评估程序，而后再专注于改善这些评估准则。统一使用 “影响力” 这套评估标准有助于设计人员更好地理解和沟通：我所做的工作有哪些困难？我做的事情有什么意义，如果我不那样做会发生什么，我的工作产生了什么影响？当从事不同职能工作的人们彼此进行同行评议时，他们就会吸收这些信息，并改变自己对公司内部设计人员的看法。

AB：强有力的统一标准固然很好，但是否需要在某个时刻对各个队伍进行针对性的反馈和自我评估？ 

MB：好的管理者能为他的团队提供工具和教育性的指导，明确给出他们如何对自己以及同事进行评估。重要的是制定一个框架 —— 让他们讲述自己的故事，使其他人能够理解并欣赏他们的工作，尤其是团队构成十分多样的时候。这些工作并不是只在脑海中想想就能完成的。我们观察设计推广机构，促进其建立，并收集了从设计师到管理层的审查人员的反馈意见。我们正在尽我们所能，通过定期提供资源和培训，确保人们了解他们的工作概况和晋升标准。这是一个不断进行的持续的进程。

AB：衡量个人成功或职业影响力，并不一定要看所从事的项目或产品是否取得成功，对吗？

MB：它可以是您对某个项目的影响力，对某个产品的影响力，还可以是对某个团队甚至整个 Google 的影响力。“影响力” 的良好范例不一定是可量化的、可衡量的或与发布相关的，可能是建立了自动化工具，或者识别出设计人员时常遇到的问题并创建了程序或者流程来解决这些问题，这种程序/流程可能只与某个具体项目相关，但在这种情况下，如果每个人都采纳了这套程序或流程，那么它就提高了整个团队的工作效率，自然也应该算作一次成功。

AB：吸引不同层次和背景人才的关键是什么？

MB：在引入一个新人的时候，我们会谨慎评估我们手头所有的资料。我们要考虑一个人在之前或现在扮演的角色，并评估他或她的技能、领导力和影响力。当他们加入时，是否能够达到甚至超过团队的期望是非常重要的。在较为初级的职位上，我们会寻找机会让设计师感受到他们所做出的贡献，这有助于他们建立强烈的目标感和自我意识。他们需要产出的是价值，而并非仅仅是项目中用到的资源文件——但很多年轻的设计师们并不能意识到这中间的区别。所以，新人们必须主动地去参加一些会议，学习更多的东西 —— 而不能总是等待着被邀请，尤其是在对自己参与的整个产品存在好奇、意见或关注的时候。我们寻求的是创业精神的苗头。

AB：您认为 Google 在评估成功设计这方面有没有什么独特的挑战？

MB：Google 很大，有很多不同的团队。衡量成功的标准之一是：不要基于规范做过多的规定。对我来说，评估设计的梯度设置必须足够通用化，从而确保设计规范拥有足够大的影响力，但同时也不能太模糊而难以做为评价标准。我们在设计规范中必须考虑所有不同的使用案例，不能简单地做完之后就甩手不管了。由于 Google 对设计的理解和品味已经相当成熟，我们需要确保这些设置了我们的期望的设计规范文档能够代表我们想要的文化。我们还会不断收集反馈，其中一些只涉及到一些细节层面的问题，还有一些则是非常哲学化的。我们提出了不同的模型和框架，用于测试从概念到产品阶段的多种产出物。我们经常观察内部的各种设计委员会，看看我们的设计规范在实践中如何被理解和应用。

AB：在 UX 的职业阶梯上，您多次谈到了领导素质 —— 推动一个想法的实现、建立共识、成为思想领袖 —— 您是一个强大的领导者吗？在这些方面您有什么不足之处吗？ 

MB：领导力体现在很多方面。要做个好的领导者，您无需事必躬亲。您可以在一个具有重大影响力的领域中走得很深。随着许多人的职业发展，他们经常是偶然进入管理层。如果有八个以上的人是向您汇报工作，但您却甚少花时间来管理他们的工作和效率，那么您就是在伤害他们的发展，乃至整个产品。如果是在供应商公司，这一过程类似于从设计师转向创意总监，其中的挑战在于您如何抽离具体的设计细节执行，并领导其他设计师来完成设计。“领导者” 是剥离自我，通过其他人来进行设计的角色。许多伟大的管理者都能建立高效的团队，从而让自己能够更有战略性的分配自己的时间。一旦有了任务，他能统筹性的思考团队的运作，专注于资源配置、产品策略及跨功能合作等方面。例如，我认识一个主管，非常谨慎的考虑个性配对，考虑谁能成为与某某产品经理非常契合的 UX 主管。让他加班到深夜的并不是并不是像素要多精确、流程如何简化这类问题，而是团队与合作伙伴之间关系的健康程度。如果要成长为擅长管理的领导者，人们就必须敏锐地意识到这些组织特征。

AB：您有什么建议给一个有兴趣在 Google 工作的年轻设计师？

MB：优秀的设计技巧是必备的，交流和演示技巧也是非常重要的。如果团队中只有一位设计师，他就必须能够自信地表达自己的想法，合理阐述并证明其设计决策的正确性，了解如何兼顾用户体验及商业目标，同时要注意工程的限制和机遇。如果他们对这种参与程度还不满意的话，那么他们可以考虑加入一个更大的团队，在那里他们会得到更多的指导，也会获得更大的成长。

AB：教育在这个过程中如何发挥作用？

MB：教育投入的目的是帮助他们发现自己的激情。从 2013 年开始，我访问了多所设计学院，最初只是想要看看我们运营的活动以及在此之中 Google 传达的内容。我立刻意识到我们仍有改进的余地。我们传达的信息太过繁杂，学生们在离开学校后不知道如何进行申请，如何进一步对自己进行培训，或者什么类型的组织将是他们职业生涯中最好的第一步。所以我参与的很多 Google 的大学招聘活动一直试图为双方提供帮助 —— 一方面帮助学生更好地了解什么类型的公司、角色和工作将为他们提供最好的发展机会，同时帮助 Google 设定明确的期望值，能让学生更自信地对自己进行评估。

AB：您的工作有多少是为了确保人们获得幸福感？

MB：我们希望确保 Google 是设计和设计师的乐园 —— 无论您是在小品牌工作室工作了 15 年的老设计师，还是充满创业精神的新设计师。我们希望他们都能享受在 Google 工作。这是个很高的要求。因为他们来到 Google 后往往需要进行某种程度上的个人身份 “重启”。他们需要试着去摸索如何在一个庞大的产品组织中应用自己的技能。

对我来说，这项工作是最重要的，因为它有助于设计师了解他们在 Google 这个世界中的位置。他们会使用独特的标准来衡量自己，并使他们的日常工作与这些期望保持一致。同样重要的是， Google 对设计人员和非设计人员提出了同样高的期望。我希望 Google 能够成为设计师成长和发展的健康之地。不是每个人都能，也不是每个人都想爬上职业阶梯的最顶端，但每个人都应该获取这样的成长机会，无论是有意发展专业技能，在产品中扮演更重要的角色，还是领导一个团队。我只想看到快乐、成功、健康的设计师们和设计文化。对我来说，除了设计，我想象不到有其他更能广泛发挥影响力的工作。

以上就是这次对谈的全部内容。我们很高兴能有这么多优秀的设计师在一起打造精彩的用户体验，同时我们也很高兴能拥有 Mike 这样的角色，能全身心地为设计师们打造施展的舞台。好的产品离不开坚实的技术，同时也离不开优秀的设计，所以如果您的设计师们不开心的话，不妨从我们的经验里寻找一些改善的方法吧。

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