《麦肯锡商务技巧》要点
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本书讲了什么
一本记载了各种实用商务技巧的书。包括指示员工工作的方法，各种商务上需要用上的框架图表等等。
作者什么来头
赤羽雄二，1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零起步创办了麦肯锡韩国分公司，助力众多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。
1 达成一致的发展目标
要轻松地取得佳绩最简便的方法便是员工的每一位职员都能创造出业绩。最重要的第一步便是为团队成员设定目标。签订“业绩发展目标同意书”是有效的。要将员工的个人目标用纸质方式留存，将公司的业绩目标与个人的成长目标挂钩。业绩发展目标同意书分为四个板块，请按照以下顺序依次填写：①在左上方记录员工的优点和长处。尽量具体化描述，并按照重要程度依次记录7、8条。②在左下方写入员工的发展事项。让签署同意书的员工感受到这时他自己成长发展的大事，尽量详细记入5、6项。③在右上方记入业绩目标与发展目标。业绩目标以公司设定的目标为准。发展目标则与发展事项一一对应记入。④在右下方写入要实现③的发展目标所需要的员工本人的行动规划和上司的行动规划（支持、指导）。在此同意书的基础上与员工进行面谈，获取员工对项目推进的绝对支持。同意书签署之后，管理者与员工每三个月进行一次面谈，请按阶段确认员工是否依照发展目标有所进步。
2 白纸黑字明文约定“工作推进方法”
仅仅确立目标并无意义，推进工作是关键。一旦确定了目标，接下来就必须思考要接近和实现这一目标应该具体采取怎样的行动。一旦确定了应该如何行动去推进工作，那么就应该白纸黑字将工作推进方法明文记录下来。比如，与容易积压工作的员工约定“收到邮件要立即回复”，与工作消极的员工约定“在团队会议上至少发言三次”，并确认其是否完成。必须要管理者提前思考一些明确、具体、易检验是否完成的事项，与员工商议后进行白纸黑字的约定，并由上司和员工能够一目了然地判定约定事项是否达成。
3 工作单靠默契配合不可取，须明确具体的操作流程
所谓“具体的指令”是指明确提出解决问题的方针，它必须与员工的技能、经验和性格相匹配。如果是工作能力强的员工，只需向其说明概要，相信其也能完美地完成任务。但如果对象是经验尚浅的员工，就必须手把手地向其一一说明工作的流程和步骤。管理者细致地向员工说明一次工作的具体操作流程，下一次就可相对简单地进行指导。如果上司固执地不肯牺牲这点时间，那么工作将永远没有效果，没有进步。
4 运用“输出设想法”指导资料制作
管理者和普通员工所掌握的信息量是截然不同的，即便您认为您已经很清晰地向员工传达了意图，但期待员工能如您设想般提交完美的成果基本是不太可能的。“输出设想法”可以解决这个问题，具体操作流程如下：①管理者做好资料的封面和目录，一定要审慎细致地列好章节的构成，需要员工在每一页上写上什么内容，插入怎样的表格等等。②复印几份分发给员工，并进行全面的解释和说明。③频繁地确认进度（每两周确认7到10次左右）并及时完善和补救。管理者可以将制作时间限制为30分钟，充分锻炼自身的判断力。
5 细致确认工作进展，防止员工工作失误
“输出设想法”有效实施的关键正是细致地对操作过程进行频繁确认。每次确认进度都是一次水平的提升。频繁并细致地进行每一次确认的时候，上司都可以及时进行修正并将员工往理想的结果上引导，从而可有效地避免失误和失败，也不会浪费上司和员工的时间。而且员工也会越干越有劲，越干越投入。
6 管理者亲身示范
工作中新人们可能不能按期完成工作，或者按期完成了但质量不佳，因此上司必须亲身示范。要对员工的未尽之处进行补足的原因：一是由于除了领导，没有别人会做了。二是因为如果上司认真地研读员工的成果并给予指导，员工会从内心萌发感动和感恩。三是为了加快对员工的培养，使员工快速成长起来。
7 运用整理事务的2×2矩阵模型
例如您打算买一台笔记本电脑。型号、设计、价格、重量等等，需要考量的项目太多了。此时，2×2矩阵模型正好能派上用场。首先在横轴和纵轴中设定好重点考量的项目，例如我将X轴设定为型号（优或一般），将Y轴设定为便携性（优或一般）。这样就形成了一个2×2矩阵，然后将带选择的产品分别对号入座在进行判断就可以了。采用模型，大量的事务可以得到有效规整，最关键和最困难的就是如何设定核心轴。
8 指导员工用“A4记录法”整理脑中混沌事务
A4记录法步骤：首先在题目一栏写上思考的主题，工作或者个人兴趣等任何内容都可以，如 “为什么早上不能按时起床”。在具体内容中写入关于该主题的自己的思考和感想等。可以写 “因为工作很晚才回家，直到1点才睡着”等具体内容。时间限制是一个主题写一分钟，刚开始写的时候可能只能写下少量内容。慢慢习惯和熟练之后就能写出较多的具体内容了。就这样每天写10份。总共约10份就可以了。只要写了几份之后您就能看到效果，头脑运行的速度变快了，每一天都过得越来越轻松。
9 用假定思考法进行反复检验，提高工作效率与精准度
成功的关键在于尽快行动，而非精妙假想。真正的情况尚不清楚，就已经假设好“大概，好像，似乎是这样”。该行为被称为“假定思考”。如果一直坐等出现完美的结果，那会浪费很多时间什么也做不了。也有可能现实并未按假定的设想发展，所以最关键的不是花费大量时间去设定精妙的假想，而是在假想的基础上尽快付诸行动。即使最终失败了，但如果尽早行动就可以尽早修正。也可吸取经验教训，为今后的假想设定提供参考。假定思考法的重点在于不断检验。全面搜集各种各样的信息以检验自己最初的假定，然后确立新的假定。反复进行假定和检验，“是否还有更好的方法呢”多次思考和实践后逐渐就可找到正解。所以假定思考法并非“深思熟虑后再行动”，而是不间断地循环“一边行动一边思考”。
10 运用“零基础思考法”启发员工迸发崭新的思维与创意
零基础思考法是为了让自己和员工都保持对所谓理所当然之事的质疑，从此前没试过的全新视点迸发出崭新的思维和创意的思考方法。锻炼方法：①零基础化地思考组织构建，忽略公司里的默认前提条件；②零基础化地思考各种服务，忽略习以为常享用的服务；③就①和②你自己思考的结果，再组织更多的人对其展开讨论，这将进一步训练想象力，也会引发大家想出更多更好的点子。
11 被提问时始终坚持“即时回复”与“从结论导向答疑”
面对他人的问题脑袋一片空白是因为针对疑问没有做好充分的准备。在提问席中参会者络绎不绝地举手提问的研讨现场，与完全没人举手提问的研讨现场，哪种讨论更热烈更有意义，这自不待言。因此，怀着“请大家随意提问”的觉悟，鼓足勇气从容应对即可。应对质疑首先便是对于被提出的问题要尽可能做到立即回答。只要做到立即回答，就可以让提问者放心。为了让自己的回复有说服力，要先从结论开始讲起。
12 始终给予积极的反馈
表扬不是纵容，它比责骂更能让员工进步，沟通的基础就是要始终给予对方积极的反馈。员工们的工作热情是不会因为被批评而高涨的。只有真切地感受到自己在向着目标不断靠近，员工才会有向前奋斗的动力。即使是小事，成功了也要表扬，失败了就及时鼓励。常见场景和表扬方式：提交优秀的成果时，请大力对其进行表扬；成果差强人意时，“辛苦你了！”请对员工的努力充满感谢地进行慰劳；彻底失败时，不要责备员工，而是积极地鼓励他们“下次这样做的话就能更好地完成”。
13 站在与员工对等的立场平等对话
谁也不会信服和追随妄自尊大的人。就像是为了要确认自己的确比员工更能优秀一样，容易遇事就不留情面地大声呵斥员工，即使上司责备的口吻有所掩饰，但批评人的态度如果被员工觉察出来了，那么上司和员工的信任关系就难以修复了。员工不是奴隶，是朝共同目标努力奋斗的重要伙伴。员工遵照您的指令绝不是因为您很优秀。因为向员工发出指令是上司的工作，那么遵照指令执行就是员工的工作，只是各自在业务上被赋予了不同的角色与功能而已。
14 对出错的员工不要严厉训斥，应充分倾听对方的申诉
即使知道原因和解决办法，也不要打断员工的申诉。经验丰富的管理者很容易抢在员工解释之前就给事情下了定论。或认为已经一目了然的事情，再听他讲一遍是浪费时间。用心倾听员工的声音对上司而言可能感觉并没有太大的意义，但对员工的成长是不可或缺的。倾听的技巧：请勿自认为“我已经听懂了”；不慌不忙地倾听；等待员工情绪稳定。
15 勿要急于打听员工的烦恼，静心等待直至其自愿倾诉
不能让上司看到自己的弱点，烦恼的员工会死守自己的心事。即便您察觉到了员工们的烦恼，但喋喋不休地“你没事吧”想要走进员工的内心，这是不好的。员工想说的时候再向其询问。人人都恐惧说出真心话，调动员工说出烦恼的技巧：确保交流沟通的私密性；和团队的每位成员定期谈话；倾听员工本人之外的声音。
16 面对新进职员，要悉心询问清楚其此前具体从事的工作内容
在新成员加入团队时，管理者应该做的第一件事情就是完成“业绩发展目标同意书”。做侧面调查，把握新员工与前上司工作方式的关联性。为了不引起分歧，有必要从侧面调查其前上司是用何种方式在推进工作。例如可以详细确认以下事项：进度报告的频率；报告书的形式和页数；作成报告书所花费的时间；个人发展目标的设定方法；麻烦发生时的报告顺序。只要您觉得有必要，不管多小的细节都请尽量询问清楚。正因为工作过程中有一些微小的区别，才导致新员工思考过多，造成工作效率低下。
17 视所有员工都是“可良好沟通的员工”，以此为前提进行接触
袒护员工将置团队于危险之中。如果您在工作中只与好沟通的员工进行深入的谈话和交流的话，其他的员工难免就会消极怠工。发现有“好沟通”的员工时，请格外注意与员工的接触方式。请务必注意以下几件事情：时常反思自己的态度是否一视同仁；要意识到自己与员工价值观上的差异；注意员工回话的间隙和表情。
18 善用矩阵模型将所有员工进行分类
即使是不太讨人喜欢的员工，也要有意识地进行沟通。如果上司任性独断地频繁更换自己的团队成员，那么会给现有的员工带来很大的不安定感，还会让员工们怀疑起上司的管理能力。通过矩阵模型分类，筛选出不讨喜的员工。为了集中注意力应对不讨喜的员工，最有效的方法就是用前章介绍过的矩阵这里采用 “3×3模型”。首先定好纵轴和横轴。与员工的接触方式会根据员工的能力高低、沟通的难易程度而有所不同，因此将纵轴设定为“员工的能力”，将横轴设定为“沟通的难易度”。接下来，将纵轴和横轴分别分为三段。把“员工的能力”分为“强”“一般”“弱”三段，将“沟通的难易度”分为“容易”“一般”“困难”三段即可。上司必须要特别留心注意接触的就是左下模块中的员工。
19 勿向员工隐藏信息，应尽量做到信息的公开与共享
很多无能的管理者认为“上司的领导地位和权威的源泉正是在于比员工们掌握更多的信息”。限制信息的分享将导致生产力的低下，也可能会剥夺员工的发展机会。此外，限制信息共享将催发闭塞感的蔓延，从而导致员工的工作动力不足。管理者应将掌握的信息“大致全部”进行共享，除了人事异动、报酬、晋升、降级等人事信息不应该进行共享之外，其他的项目相关的信息不管多小都应该与员工共享，并且将信息共享上升为团队的行动规范。
20 刺激员工的自我发展欲望
通过员工的成长进步，团队可以创造出超越之前的更加辉煌的工作业绩。管理者可以放心地将以前必须自己亲力亲为的事情交付给员工去执行，管理者自己也将轻松不少。栽培员工的关键在于要唤醒员工本人内心里“我想要进步”“我也想试着做一下”的欲望。个人发展欲望的差异会导致团队内部的混乱，因此管理者有必要采取一些行动以防止这样的混乱。与员工站在同一立场，唤醒其内心“想要进步”的愿望：倾听员工的梦想，并全力支持；倾听员工的烦恼，成为好的理解者；主动分享自己做员工时的烦恼；努力做一位让人钦慕的上司。
21 制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划并执行
尊重个性，发挥长处，如果不能了解每位员工的个性并充分发挥他们的长处，员工们是不会真正服从的。在培养方法上没有金科玉律，性格不同栽培方式也不同，因此，第一步请运用在前章中所介绍过的矩阵模型把握每位员工的特点。在此基础上，用心制定与每位员工的技能、价值观、性格相匹配的培养计划。
22 治愈“能力欠佳的员工”的创伤，让其积累微小的成功体验
工作进展不顺利，负面情绪会更重从而导致心理创伤越来越严重。工作能力欠佳的职员往往大多数都有心理创伤。最重要的是让员工重新相信“我可以做到的”，所以最开始帮助其积累成功体验时请一定选择他确确实实能够做到的事情。最关键的是①不让其再失败，②消除他内心疑虑，尽量让其凭借自己的力量去获取成功，③如果他看上去很不安，请您不吝指导和帮助。
23 为“能力强的员工”设定较高的工作目标，避免其成为“天狗”
能力强的员工若得意忘形，将会对团队造成困扰。他们只要一有机会就能通过锻炼实现自我成长。能够加速促进能力较强的员工进步的秘诀如下：不要心胸狭隘，总是一味否定；给予恰到好处的建议；提高工作目标；给他安排员工。
24 让“能力强的员工”尽早拥有员工和后辈，使其积累做上司的经验
理解上司的立场，紧要关头可以代理上司主持工作。做职员的工作能力和做领导的用人能力完全是两回事。因此，要尽早为能力强的员工配备员工和后辈，作为您的继任者进行培养。三个关键点：把类似于新人的员工交给他；培养多位后继者；不要勉强，仅自己的工作就已经够忙的员工，就没必要强行给他安排员工和后辈了。
25 若有员工濒临崩溃，与其继续鼓励不如为其减轻负担，将其从恶循环中拯救出来
如果员工已经濒临崩溃疲惫不堪时，上司的鼓励更多的是会给员工带来额外的压力。不要抱希望于用几句鼓励就能解决这个问题，而是应该好好思考具体的处理方法。员工濒临崩溃的原因：①知道自己应该做什么，但工作量太大超出了能力上限。②陷入恶性循环中，因而手足无措，不知如何是好。若是①的情况，应该直接为其减少工作任务量。若是②的情况，由于员工已经丧失了独立判断的能力，所以请您明确地告诉他具体的解决方法“这样做就可以了”。
26 评价员工应看行动与结果，勿凭片面之词
要检验员工的成长，就要灵活运用“业绩发展目标同意书”。工作技能的评价不能凭员工的片面之词，要从其行动和结果进行评价。首先，请您试着列举出员工工作中最重要的7～10项工作技能，如策划能力、沟通能力等，这些能力作为纵轴排列。横轴则直接反映员工们的工作技能高低。在横轴中将工作技能的高低设定了3个段位（例如初级·中级·高级）。然后在各个框内写清楚每个段位和层次所要求员工必须达到的具体标准。以此为基础，再结合与员工本人的谈话，决定对其的最终评价。
27 让员工养成独立思考的习惯
员工如果没有思考能力，那么他发现问题的能力、解决问题的能力就无法提高，最终就只能成为一个永远等待指令的人。不思考的原因：根深蒂固地认为“我很笨”；思考太麻烦了；曾经有过失败的经历；不求有功但求无过的消极主义的蔓延。因此作为上司，请您明确地告诉员工们表达的自己的意见和思考这并不是坏事。
28 让员工掌握与上司一样的沟通技巧
向员工传授上司的沟通技巧，并使其习惯化运用，指导员工时的要领：让员工养成积极反馈的习惯；让员工养成听完别人说话的习惯；教导员工要学会关心别人；让员工养成整理发言要点的习惯。上司平时待人接物的方式会直接反映在员工身上，可以说员工是映照上司的一面镜子。
29 运用逻辑树分析法明确具体的行动
所谓逻辑思维就是让对方觉得“确实如此”逻辑树思考模型：第一步，筛选出现象问题点。接下来就思考隐藏在这些现象问题点中的本质的问题（原因）。理清了本质的问题之后，接下来就是思考根本的解决方法。最后，再针对各解决方法来制定相应的具体行动。
30 让员工学会思考问题要“刨根究底”
不会刨根究底的员工就不能理解事物的本质，只会半知半解地推进工作。所谓刨根究底是指对从别人处听到的话、或从新闻和网络等渠道了解到的信息，常抱以质疑的态度，能够做到持续提出疑问“为什么是这样的呢”。最重要的是对自己所能掌握的信息要习惯性地质疑。不管是从别人那里听到的信息，还是媒体报道的新闻，都不要拘泥于一个视角去看问题。
31 凡事都要有自己的态度和看法
从身边事到社会事，凡事都要有自己的意见。比如看到人工智能的新闻，不能说哇太牛了，要思考人工智能将会引发哪些变革这类问题。大胆预测未来的走向，就“到那时我应该怎样应对”提出自己的见解。①要常有问题意识；②不必无止境地调查了解③赞成还是反对，当场作出决定。如果凡事都有自己见解，那么当问题发生时，就能及时提出折中的建议，并且还能尽早找到解决问题的答案。
32 立志成为让人敬慕的领导者
领导能力并非就是命令。真正的领导具备以下5种能力：①周围的人能自然而然地追随而来；②能够勾画出未来的前景和蓝图；③面对危机依然能保持平常心；④通常非常清楚先急后缓的优先顺序；⑤兼备热情、上进心、灵活性。
33 面对外籍上司或员工也要从容使用英语应对
上司和员工都无法避免要使用英语，不需要处处都周全的表达；交流不顺时单纯罗列单词也OK。对方需要流利的英语，这只是您一厢情愿的想法。单靠肢体语言和单词的罗列也可以交流。最重要的并不是技巧，而是不论如何都要把想法传达给对方的强烈意愿。
34 将英语学习“规划化”，愉快而持续地推进
需求是发明之源，因而要创造学习英语的理由。用英语来阅读和观看自己喜欢和感兴趣领域的新闻报道和节目等，在娱乐中掌握英语。学习3个月后休息1个月，劳逸结合不会半途而废。防止自己偷懒最好方法就是寻找同伴。
35 当机立断、即时执行
优柔寡断是浪费时间，当机立断能解决所有问题。果断决定的优点：①可以先发制人；②可以循环多次PDCA（plan,do,check,action），更易接近成功；③可提高生产力，提升工作速度和效率；④可提高员工对上司的信赖程度；⑤员工们的行动也能迅速起来；⑥团队整体将充满活力。
36 通勤时间坚持阅读和英语学习将为您带来惊喜
和通勤地狱说再见，把地铁变成英语课堂。
37 及时回复邮件
只有及时回复邮件，才能提升信用度。按照来件的顺序依次处理：不要优先特殊处理某些邮件；加快回件内容的书写速度；将难题暂时延后；收件夹内不要分类。
38 白板是发挥领导力的重要道具
会议记录的工作不要交给员工，应由上司承担。通过灵活使用白板，领导力才能得以充分发挥，才能顺利主导并推进会议的开展。不要整理要点，直接原封不动地写出发言内容发言者看到自己的观点已经传达给大家并且被记录下来了就会感到安心，也就不会再反复重复同样的话了。其他参会者也能根据白板上的记录掌握会议整体的大致流程，也就不会反复重提已经讨论过的问题，更不会带偏话题说到完全无关的事务上去了。
39 集中注意力一口气完成文稿资料的撰写
若杂务缠身则无法全神贯注写完文稿，要想一气呵成地完成文章，必须得创造一个能够埋头写作的环境。
40 难度太高的事务用选择法决断
辅助进行决断的工具。在左侧一列上列出各个方案，在第一行列出评估方案的关键要素比如：成本、效果、优势、劣势等。然后对每一个方案的关键要素进行打分，最后比较各方案的总分来做出决策。乍一看虽有些草率，但重要的因素全都考虑进表里了，可以帮助我们及时停止“哪个选项才是最好的”这种无休止的争论。
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