罗兰贝格 | 2019汽车零件供应链深度研究
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近日，罗兰贝格联合金融服务公司拉扎德发布《全球汽车零部件供应商研究2019》，对全球约600家汽车零部件供应商的发展现状和面临的挑战进行了分析，并列举了应对挑战所需采取的关键举措。
报告指出，在数年利润水平创新高的飞速发展后，汽车行业正于艰难时期，诸多市场不确定性涌现。
中国作为全球最大的市场，其自2018年下半年以来的经济放缓为全球供应商带来了挑战。
对此，罗兰贝格合伙人、汽车行业中心负责人郑赟指出：“2019年上半年全球汽车产量相比同期下降5%，且全球增长引擎中国市场逐步进入存量竞争阶段，为全球供应商带来巨大挑战。于此同时，汽车行业的革命步伐不会停止，颠覆性的智能座舱和自动驾驶加速渗透，全产业链条的数字化转型加快，电气化的动力总成升级提速，移动出行玩家的多业态探索，跨界汽车的新玩家都在冲击并考验着全球供应商的应变能力，把握利润的结构性调整主动权和开展研发投入上的多样化合作是供应商的核心挑战。”
总体而言，汽车零部件供应商的财务业绩因地区、公司规模、产品重点和商业模式的差异而有显著不同。
地区
中国供应商持续保持远高于平均利润率的盈利水平，然而预计其会受到自2018年下半年以来国内市场增速放缓的影响；北美自由贸易区供应商在过去几年中持续保持领先地位，且表现仍优于欧洲供应商，但由于市场在2018年下半年和2019年出现负增长，其利润也将面临进一步下滑；欧洲供应商在利润率水平上表现落后，受到产量下降及新的全球轻型车测试规范输出问题的影响，其在2018年和2019年初较为艰难；与往年一样，韩国供应商利润率低于平均水平；日本供应商盈利能力有所回升，但仍远落后于其他地区。
公司规模
大型跨国供应商（收入100亿欧元以上）能够发挥规模效应，并从新技术与数字化商业模式带来的增量业务机会中获益；超大型供应商（收入在50亿-100亿欧元之间）处在整车厂价格压力与实现新技术和进一步增长所需高资本要求的夹缝中；大型供应商（收入在25亿-50亿欧元之间）达到收入增长与利润率的行业平均水平；中型供应商（收入在10亿-25亿欧元之间）多借助极具针对性的、技术赋能的产品组合实现高于平均水平的盈利能力；小型供应商（收入在5亿-10亿欧元之间）难以将增长转化为盈利能力的改善。
产品重点
轮胎供应商可以从后市场业务中获益，过去有利的原材料价格走势帮助其实现了远高于平均水平的利润率；底盘供应商通过先进的驾驶辅助系统和主动安全技术实现了高于平均水平的利润率；动力总成供应商的利润水平进一步受到竞争加剧、（多项）创新成本提升以及电动汽车兴起的压力影响；外饰供应商保持强劲增长，其利润率得益于原材料价格优势以及轻量化高品质材料重要性的日益提高；电气/信息娱乐系统供应商盈利能力仍低于平均水平，尽管零件的重要性日渐提高，但竞争加剧；内饰供应商利润率未见提升。
商业模式
平均而言，创新产品的差异化潜力更大，主机厂为此支付更高价格的意愿也更强烈，但因主机厂价格压力上升、竞争加剧，以产品创新为主的商业模式的整体利润率面临压力。而工业4.0后的机遇和精益生产方法，为以工艺优化为主的商业模式带来了回报，其效率得到了提升。
在过去几年中，两者的利润差距有所减小，原因在于“MADE”（M-移动出行，A-自动驾驶，D-数字化，E-电气化）趋势以及由此产生的财务和运营挑战，对以创新为主的商业模式而言尤甚。虽然以产品优化为主的供应商平均盈利能力优于以工艺优化为主的供应商，但高盈利能力的工艺优化供应商的平均收入增长高于高盈利能力的产品创新供应商，且高盈利能力的工艺优化供应商的增长也受到多方并购活动的驱动。高盈利能力与低盈利能力的工艺优化供应商之间的增长率存在巨大差距，体现出规模经济的效应。
相较2017年，当前，与出行和数字化相关的商业模式重要性显著提升，而新能源出行将逐步常态化。罗兰贝格认为，汽车行业的加速变化正影响着市场格局、产品组合和所需的员工技能。
1
电动汽车的先决条件持续完善
总体而言，电动汽车销量仍然较低。然而，尽管汽车市场于2018年下半年开始降温，各类电动车市场却都实现了增长。此外，电动汽车的充电基础设施正逐步完善，但仍有许多国家处于起步阶段。
2
出行方式组合发生变化
目前，大多数人已有机会选择不同的出行模式，亚洲尤为显著，欧盟和美国则相对较少。
3
技术发展路线仍存在不确定性
虽然自动驾驶出行的法律框架正逐步完善，然而距L5级别全面覆盖仍前路漫漫。因此法律仍是自动驾驶的限制因素。在过去的两年里，英国在此取得了最大的进展。美国是全球唯一一个没有车型审批流程限制的国家，因此大多数领先的自动驾驶出行玩家出自美国。同时，关于伦理道德的讨论常常会阻碍立法的进程。此外，市场也逐渐意识到实现L5级别所需的大额资本需求及回报周期的不确定性。
4
数据和数字化的业务模式赋能新业务
汽车行业数字化进展态势良好，但只有技术系统集成商和新玩家能够充分利用数字化潜能。
5
特定产品的销售潜力或急剧下降
自2015年以来，汽车新技术和新玩家已获投超过600亿欧元的风险资本。其中，针对汽车新技术的风险投资额极高。此外，尽管针对移动出行领域的投资额数年间持续较高，但近年来人工智能已成为技术领域的热门话题。同时，凭借外部融资，新玩家可在市场竞争中追赶大型成熟玩家。
6
客户继续推动供应商降低成本
传统整车厂在新业务扩展领域及核心业务领域均面临多方压力。电动出行与新出行概念给整车厂利润率带来较高压力。此外，排放法规和潜在罚款为其带来了更多压力。整车厂将尝试至少部分地将其收益的负面影响传递至供应商。
成本节省计划是整车厂应对当前挑战最有希望的举措之一。几乎所有的大型成本削减计划都包括材料成本削减的要素，供应商成为降本目标。供应商需制定措施，以免受整车厂成本节省计划的影响，并同时处理自身的融资需求。
7
新玩家进入全价值链的各个环节
成功的新市场进入者利用非汽车行业的思维模式和技术创新，以期在未来汽车市场占据一席之地。以亚马逊为例的玩家进入汽车市场的不同领域，并在规模、覆盖范围或定价上取胜，乃至提供更好的用户体验。
8
所需的员工技能正在发生巨变
新技术对改变供应商商业模式的影响也反映在所需员工技能上。
9
预计获取资本的难度加大
过去十年，汽车行业的估值水平相对于其他行业一直在下降。汽车行业的并购活动已大幅放缓——作为一个重要买方群体，中国收购者的活跃度有所下降。尤其是规模较小的供应商，其获取私募股权资本的渠道相对有限，信贷方面的谨慎性也越来越高。2018年，许多供应商精简了投资组合或通过并购实现了一步增长 ，而2019年至今并购活动有所减少。
综上，罗兰贝格认为，从中期来看，行业关注点正向数字化商业模式、所需研发资金和人才可得性等挑战转移。
显然，汽车行业预想中的变革正迅速成为现实，并影响着客户、产品、员工和法律框架。“短期市场走弱遇上长期行业变革，全球汽车与零部件行业正经历着深远变革。一方面，变革的突破需要产业生态下各类企业的共同努力。不同类型的企业应充分挖掘自身优势，合作推进智慧出行、智能座舱等新应用场景的加速孵化，并通过统一标准、联合研发加速新能源、车联网等新技术、新模式的突破、减少行业整体的变革投入与损耗。与此同时，各企业也应进一步清晰化未来的发展战略与重心，优化业务组合与资源配置，实现长短期的平衡发展”，罗兰贝格合伙人方寅亮指出。
罗兰贝格通过识别四项基本分析维度，帮助企业在针对不断变化的外部环境制定因地制宜的差异化战略。为阐明战略方法的差异，将供应商按照公司规模、财务实力、产品组合和市场环境进行了聚类。六种供应商类型代表了汽车零部件行业中最常见的玩家。鉴于不同类型供应商所面临的主要挑战差异，各个供应商应根据自身具体情况明确战略任务重点。
小型传统玩家
小型传统玩家需针对日益增加的价格压力和潜在的销量下滑找到解决方案。对大多数小型传统玩家而言，专注于绩效提升是有效的战略举措。
2
后市场玩家
大多数后市场玩家需面对强劲的市场整合以及电动汽车远期内为其业务带来的威胁，并结合行业中的重大整合活动来思考战略。
3
全球商品领导者
大多数全球商品领导者需同时优化成本结构和调整产品组合，以适应未来需求。对全球商品领导者而言，利用流程和车间数字化潜力作为可持续利润提升的基础尤为关键，全面绩效提升计划是全球商品领导者应对未来的一项恰当举措。
4
全球新进入者
尽管拥有领先的产品，全球新进入者仍要面对技术限制以及与整车厂接触不足的问题。在汽车行业内利用非汽车思维进行创新并保持创新速度对全球新进入者至关重要。
5
传统多元化玩家
传统多元化玩家面临的主要挑战是其部分产品组合的持续商品化和高额的研发费用。同时，其首要任务是将其产品组合向具有增长趋势的细分市场转移。
6
技术系统集成商
技术系统集成商将面临来自新玩家和整车厂的竞争，后者将极力维持其盈利能力。最有效的战略是通过开发未来技术捍卫其市场地位。多元化玩家和系统集成商尤其可从兼顾高利润水平和高增长潜力的正确产品组合中获益。
罗兰贝格执行总监吴钊表示：“整车销量增长放缓、下游车企降本压力、新技术变革投资需求等因素必将给汽车零部件供应商带来现阶段的现实挑战。展望未来，移动出行、自动驾驶等颠覆性趋势又将给汽车行业注入新的活力和机遇。在当下行业转型阶段，零部件企业如何平衡长短期利益和资源侧重，既能做到精耕细作度过寒冬、又能保证前瞻布局致胜未来，是个在战略和战术层面都需要全面思考的问题。顺势而为、因地制宜和雷厉风行无疑是战略转型的关键词。”
联系人
郑赟
罗兰贝格合伙人
ron.zheng@rolandberger.com
方寅亮
罗兰贝格合伙人
thomas.fang@rolandberger.com
康伯涵
罗兰贝格合伙人
johan.karlberg@rolandberger.com
吴钊
罗兰贝格执行总监
neil.wu@rolandberger.com
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