波士顿咨询【战“疫”思考二】面对新冠疫情“黑天鹅”，零售业如何整装破局？
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本文重点探讨的是大零售业（食品饮料/日用品零售/服装零售/餐饮等），后续还将推出针对疫情之下消费品行业的研究分析，敬请关注。
一直被视为零售企业黄金销售季节的春节档期，因为突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情受到相当大的冲击，虽然零售行业的增长终将恢复，但疫情来势汹汹，对行业的影响明显要大于非典时期。BCG认为，在特殊时期，基于不同地区的疫情发展情况，企业需要总结经验，创新思路，尽显“自救”招数，并扭转危机，建立长远优势。
2020年的春节注定过得与众不同，一直被视为零售企业黄金销售季节的春节档期，因为突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情（COVID-19）受到相当大的冲击，媒体上不断出现关于零售企业工厂停工、现金流问题等受影响的报道。
在全民居家抗“疫”之时，往年人头攒动的影院、餐厅、百货商场、品牌专卖店全数闭门谢客，吸金重头的旅游、线下娱乐等行业亦遭遇了毁灭性打击。皮之不存毛将焉附，覆巢之下安有完卵。不得不宅在家里的人们最多感叹的是日常的无聊，而对于那些全力奋战春节黄金档的零售和服务企业及员工来说，分分钟都是在“烧钱”。
这一次的疫情会让大家直接联想到2003年那场突如其来的非典（SARS）袭击，两者在很多表现形式和影响上有相似之处。然而，时隔多年，二者存在着本质上的不同。
首要一点是宏观经济环境的变化。中国2003年的经济体量小，经济发展呈现快速上升的势头，2020年的中国已经成为全球第二大经济体，GDP增长态势平稳。行业的发展结构也随着经济的发展产生了重大变化，2003年出口和基建是经济支柱，消费GDP贡献不足四成。而如今，消费和服务业已经大步赶超，成为经济发展的增长主力。企业是经济发展主要参与者，民营中小企业17年来发展迅猛，从贡献有限成长为活跃力量。而大家体会最直接的莫过于国民消费理念的转变：非典时期，网络欠发达，信息传递速度和透明度相对较弱，国民的健康安全理念有所欠缺；如今再次面对疫情，国民已经有一定的安全防护意识，高速的网络、新兴技术和发达的社交媒体带来的效率和沟通非往日可比。
虽然零售行业的增长终将恢复，但本次疫情来势汹汹，整体行业受到的影响明显要大于非典时期。
具体来看，这次疫情受影响的人群更加广泛，一方面是因为新冠病毒传染性高于非典；同时，春运加速了传播的地理范围，目前国内的确诊人数超过4万人，早已远超于非典时期的数字（全球约8,000例，中国约5,000例）。
同时，政府的应对措施更加严厉。世界卫生组织此前宣布将此次疫情定为PHEIC（国际公共卫生紧急事件），引起了国际级的关注，对民众心理与信心方面的冲击也较大。而国内各地方相应出台不同的防控政策也对市场环境造成了影响。
再者，疫情还与经济下行期叠加，带来不确定性。回溯非典期间，国内的GDP以11%的速度高速发展，而当前的GDP增速已经放缓至6%，且处于中美贸易摩擦仍然尖锐的特殊时期。另外，非典导致2003年GDP增速从11%下降至9%，不过经济运行在3个月后即恢复正常，非典对中国零售业的总体影响体现在连续3个月零售额同比下降5个百分点。国家统计局公布数据显示，2019年全国社会消费零售总额首次突破40万亿大关，达到41.2万亿人民币，同比增长8%，大于GDP同期增速的6.1%。而此次疫情受上述因素的影响，对经济的影响力度与时长均具有更大的不确定性。
疫情之下的挑战和机遇
对比2003年的非典疫情，我们发现，本次新冠疫情对消费零售内的各细分行业影响各异，特别是餐饮服务、娱乐、旅游和日用零售/服装零售细分行业所受影响相对较大；而卫生用品、消费性健康产品、包装类食品、电子类消费等很可能在疫情中逆势增长。
从生活必需性来看，食品饮料和日化用品多为生活必需品，居家隔离和对卫生的高度重视促进了食品饮料和健康日化类产品的销量。与之相对的是，“不出门、不打扮，一身睡衣过春节”的心态直接导致对服装零售、餐饮娱乐、旅游酒店等细分行业整体需求降低。
我们认为，对日用零售/服装零售而言，短期的影响体现为剧变式的行业扰动。例如消费需求降低，消费者整体信心下降；隔离措施导致门店停业或者部分闭店，线下经营熔断，前线员工闲置，士气低落；以及库存积压，物流运力不足，企业现金流压力增大，投资扩张信息不足等。长期来看，疫情将刺激日用/服装零售企业加速发展电商业务，并带动新零售布局、O2O等相关业务转型，尤其是行业领先企业，会加码布局“全渠道“战略。
疫情无情，企业有招
回溯过往，零售企业在漫长的历史长河中不断应对各类公共卫生、自然灾害、经济危机等事件。我们研究发现，不同细分行业或规模的企业，在短期和中长期采取了不同的策略举措来应对这些公共事件带来的冲击，各家企业不断创新思路，尽显“自救”招数。
我们看到，受负面影响较大的中小型零售企业，面临“生存问题”时在短期的重点是“确保存续”，在保住“人”、 留住“财”和盯住“物”方面重点发力。
保住“人”： 某零食公司第一时间组建疫情防控小组，建立日报制度，同时采购和储备医用防护口罩、消毒产品、洗手液等帮助员工做好个人防护，并响应号召要求总部员工居家办公。某知名酒店连锁集团成立了疫情转型小组，通过自己的信息平台建立疫情实时通报，并利用自助入住登记系统和机器人，减少人与人的接触。中部省份某超市品牌对因坚守岗位而感染新冠病毒牺牲的员工提供巨额保障。
留住“财”：某中式连锁餐饮企业在新冠病毒危机中及时应对，公司总部向各地门店发放减租函和致房东一封信，帮助门店用以协调停业期间减租、免租及延缓缴租事宜。公司发动全国所有店面负责人，以开发合伙人和区域经理为单位，第一时间与房东取得联系，说明疫情严重性和停业缘由——根据国家发布的疫情防控号令，不得提供公开聚集场所——疫情期间由于停业导致无营业收入，希望房东能予以免租或减租，至少实现延缓缴租。
盯住“物”：某区域性连锁餐饮企业在全国拥有100多家门店，疫情直接导致企业收入断崖式下滑，造成巨额的退餐、人工和租金损失。对此，酒楼积极应变，尽全力降本增效，减少损失。比如，该酒楼发现客流60%为社区常客，于是在店门口设摊，直接向居民出售生鲜蔬菜和半成品的菜品，通过“平价菜站”消化千吨食材库存，降低原材料耗损带来的成本损失，菜站收入占到疫情总收入的10%。另外，门店经调班优化后，产生了大量闲置劳动力，公司将部门闲置员工与每日优鲜、盒马鲜生等人手短缺的O2O零售企业“共享”，经过面试与培训后，上岗负责包装前的分拣和打包工作，解决了数百员工的暂时就业问题。
那些成功打赢“生存保卫战”的中小型零售企业则立马再进一程，调整策略“候机反弹“：
稳扎稳打、财务改善：面对新冠疫情，某知名餐饮连锁品牌在应对需求减弱的问题时，重新审视其业务规划，阶段划分、目标和激励措施；回顾促销计划并关注投资回报率，调整订货方案、供应链及配货计划，暂缓投放品牌营销，延后巡店；并且积极加入公益事业，通过公关活动宣传企业的防疫情况，提升品牌影响力和知名度。
激进豪赌、战略投资：2003年的非典疫情曾导致航运业一落千丈，以速度著称的某快递企业成为第一家使用全货运专机的运输公司。其抵押资产，与某快运签订多架全货飞机的包机租赁协议以及百余条航线的专用腹舱运输协议。此后，该公司凭借航空带来的时效优势大举扩展快递业务，年度业务增速明显提高。
2003年，非典导致各大零售店闭门歇业，某零食品牌彼时是开业不到一年半的零食小企业，抓住机会筹资低价收购了黄金商圈的几十家店铺，在2003年过后，该企业迅速发展成为首屈一指的零食品牌。
把握人才、驱动复兴：某大型在线旅游平台在非典期间业绩下滑半数以上，面对压力，该公司分析预计非典将在两到三个月内过去，该行业将迎来报复性消费，其拒绝裁员，调整工作时间，全员减薪，并从竞争对手那里大力获取优秀人才；与此同时，“苦修内功”，在内部举行了大量的培训和业务流程优化，提升员工的能力。非典疫情过后的第三季，该企业业绩复苏，销售额较2003年第一季增长显著。
日用品/服装零售行业的大型零售企业则相对容易渡过难关，但也会因疫情受到一定影响。从过往的案例分析来看，他们选择实施上述举措的同时，考虑更多：
渠道营销转换：淘宝在2003年非典期间顺势创立；2004年1月，京东也推出了自己的网站，正式转型电商。而在本次疫情前面，某跨国化妆品公司针对移动端进行个性化营销，暂停了线下广告，专注在线营销，发力新媒体直播；其中某品牌在新冠疫情期间的直播观看量已然逼近2019年“双十一”的水平，远超公司先前的预期。
员工团队赋能：在美国卡特里娜飓风登陆期间，该国著名商超品牌除了迅速建立应急指挥中心，捐款和配合救援行动之外，还对一线员工的知识和所作决策给予充分信任，下放决策权，让当地网点能够利用自己的判断来管理和调配资源。
企业社会责任：福岛核泄露事件后，日本某零售公司发起“加油日本“活动，在全国范围内廉价出售商品，以增强消费者信心，缓解“自我克制”的悲观情绪；并鼓励大家重新享受购物乐趣；同时通过慈善活动为灾难恢复做出自己的贡献。活动期间，集团下属各业态的销售额均远高于预期。
当然，我们也看到一些大型零售企业在借机加速结构调整，从而把握住建立竞争优势的好时机。
数字生态建设：某餐饮巨头拓展迅猛，但是过度扩张导致业绩下降，2008年的经济危机更是腰斩了当年的净利润，该公司在加速关闭亏损店面，优化供应链和采购成本同时，加大力度进行数字化的生态建设，加强数字营销、社群营销和CRM能力的打造——利用社交媒体账号、会员APP等渠道与消费者建立更直接的沟通，让顾客参与产品、服务、布局、广告、企业社会责任、店内音乐等，提升客户忠诚度与复购率；另外也借助数字平台为员工创建创意网站，激励员工更多地参与。
产品结构创新：卡特里娜飓风后， 某著名家居建材用品零售商利用数据分析，基于灾后重建各个时间周期内，对不同类型商品的需求程度，提供相对应的产品组合。
渠道通路优化：受非典影响，消费者购车意愿下滑，直接导致一些汽车经销商现金流出现问题，某合资汽车品牌及时调整了经销商业绩目标，缓解考核压力，并设立专项基金用以支持经销商发放员工工资，帮助合作伙伴渡过难关。另外，2008年金融危机后，全球几大主要快消品公司饱受业绩下滑压力，均开始采用零基预算（ZBB）来严格控制现金流和成本 ，确保每一笔支出都有助于提升收入。
零售企业应对疫情“启示录”
通过上述以及众多的案例分析，我们可以发现一些成功经验是可复制的，可以成为应对危机的启示录。
中小型零售企业需要把握六大核心要务：短期集中精力打好“生存保卫战”（1—3），中期积极应对市场复苏，借势反弹（4—6）。
1
保住“人”：建立“应急作战室”，确保企业能迅速反应与决策，可以建立疫情防护小组，统筹管理疫情期间的防护工作，稳定员工士气，确保员工身心健康安全。
2
留住“财”：一方面积极与业主或甲方沟通疫情期间免租或者减租事宜，与供应商沟通协调，延长账期，协调、要求更宽松的付款政策；另一方面，在疫情期间加速对现有亏损门店的评估及关店流程，调整员工数量，节省现金流；同时建立临时费用审批制度，暂缓疫情期间部分不必要的费用支出，对短期和长期的现金管理和规划做出调整。
3
盯住“物”：严控期间经营规划级预算调整，减少过剩库存，调整门店开业时间，关闭业绩不佳的门店；基于市场需要和数据分析，进行资源再分配。
4
稳扎稳打、财务改善：迅速调整年度及季度/月度计划和目标，合理分配预算资源，确保为行业复苏和市场反弹提前做好准备。
5
激进豪赌、战略投资：企业需要明确战略方向，在市场低迷时期识别并投资具有强劲增长潜力、对当前业务具有战略价值的价值洼地，开辟高速赛道。
6
把握人才、驱动复兴：企业可以扩大人才库，利用停工时间提升员工技能，为疫情后的市场复苏期做好充分准备。
而对大型零售企业而言，在上述六大要务的基础上，尚有十大举措可以考虑——平稳过渡为首要前提（1—4），中长期可借机加速战略性结构调整，建立竞争优势（5—10）：
1
转换渠道营销重心：从创新商业模式或新兴渠道中寻求新的增长机会，比如专注平台电商、社群电商、O2O等新零售渠道，丰富促销机制，确保资源与人才配置；营销向线上转移，内容需贴合社交媒体主旋律。同时需确保高需求产品的库存和配送能力；尤其注意销售从线下向线上的转移，并做好库存准备及协调。
2
调整门店网点布局：面对危机，考虑关闭业绩不佳的门店；密切关注竞争对手动向，在黄金商圈及商场出现空闲铺面时，及时进入抢占先机。
3
践行企业社会责任：结合企业特色，发起差异化企业社会责任活动，不局限于捐赠；积极提升企业形象，重获消费者信心，加强与政府关系。
4
赋能员工建设团队：授权及管理员工（尤其是一线员工）针对局势随机应变，做出更多主动决策，减少沟通成本，特别是在家办公期间，赋能及授权包括但不限于灵活降价、为营销话题集思广益等。
5
推动产品结构创新：抓住时机进行产品创新与合作开发，可以利用数据分析驱动产品与产品结构的优化，有针对性地推出适合“居家”的产品与项目；调整产品组合，充分预备疫情期间高需求的品类与商品。
6
增强商业计划分析：运用大数据分析优化价格与促销机制以增长销售，运用零基预算推动有前瞻性的商业计划。
7
优化经销通路结构：企业要与渠道营销伙伴互相扶持，加强渠道掌控与共赢，同时推动自营能力提升；协助经销伙伴渡过难关的同时，获得更强的终端管控能力；同时发力进行自营能力建设。
8
建设数字生态体系：在疫情形势下，潜在的合作伙伴通常也在寻找协作和增长机会，合作意愿相较平时更高。企业可以开始寻找潜在的数字化生态系统合作伙伴，快速推动数字生态系统的建设；同时加强打造数字营销、社群营销和CRM能力。
9
提升社群营销能力：充分利用社交媒体保持顾客参与度，丰富数字化营销方式与载体。首先增加社群营销媒介的多样性，挖掘草根意见领袖的社会影响力；其次通过多频多样的促销手段，保持消费者的观感和兴趣；同时充分利用产品在不同消费场景中的多样性。
10
打造会员客群关系：挖掘会员价值、弥补线下销售损失；增加会员数量并提高客户忠诚度。
总的来说，面对疫情，零售企业需要全方位做好准备，打赢这场没有硝烟的战“疫”。
关于作者
吕晃是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG消费品和零售专项中国区负责人。如需联络，请致信lui.vincent@bcg.com。
丁佳川是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信ding.josh@bcg.com。
孙达是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信sun.joseph@bcg.com。
邹劼是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。如需联络，请致信zou.thomas@bcg.com。
施文昊是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。如需联络，请致信shi.steven@bcg.com。
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