咨询顾问都是纸上谈兵的赵括吗？
The following article is from Etesian成长指南 Author Etesian
最近在知乎上看到这样一个问题：
既然埃森哲麦肯锡这类咨询公司的咨询师那么牛逼，对每个行业都能发表意见，为啥不自己开家公司？
是不是只能纸上谈兵，就像留学公司雇长得好看的销售当留学顾问一样是行业潜规则，咨询公司的存在可以使各家公司高管以付咨询费的名义泡妞呢？
我觉得这是一个非常有意思而又非常典型的问题，体现了外行人对于咨询顾问的误会与偏见。而这种偏见几乎是难以避免的，任何一个被包装得高大上又略显神秘的行业，都难免会遭到外界的误解与质疑。
今天就来聊一聊咨询顾问是不是真的都是纸上谈兵。
首先亮明观点：粗暴地认为咨询都是在纸上谈兵，是错误的。
随便搜一搜各大公司，你都会发现不少咨询背景的高管：
以上是国内的，国外也有一大把：
Facebook COO——Sheryl Sandberg（《向前一步》作者）（麦肯锡）
前奔驰戴姆勒高管——Wolfgang Bernhard（麦肯锡）
前宝马CEO——Helmut Panke（麦肯锡）
前沃达丰CEO——Vittorio Colao（麦肯锡）
前波音公司CEO——James McNerney（麦肯锡）
前百事集团CEO——Indra Nooyi（麦肯锡）
前惠普CEO——Meg Whitman（波士顿咨询）
前戴尔CEO——Kevin Rollins（波士顿咨询）
这里仅仅是不完全列举，而且都是各大公司的核心管理层。实际上，目前BAT以及各大互联网公司、以及华为、平安等知名企业中，都有相当比例的拥有咨询背景的中高层领导。
当然，除了为老板打工以外，也有不少咨询顾问自己创业做老板。
比如很多咨询公司，都是咨询师自立门户后创立的：
Bill Bain，前波士顿咨询合伙人，创立了贝恩咨询。
Roland Berger，前波士顿咨询合伙人，创立了罗兰贝格咨询。
Andrew Kearney，前麦肯锡合伙人，创立了科尔尼咨询。
还有像Value Partners，Parthenon，AlixPartners等等咨询公司，都是各大咨询公司合伙人另立门户创立的。
还有不少咨询人真正活跃于创业一线，比如：
小赢理财前总裁，黄聪，前麦肯锡；
前华润医疗高管张琨，离开华润后加入春雨医生担任CEO（已离职），之前在埃森哲工作过好几年。
更别提职业教育领域，大把咨询顾问下海创业了。比如职问，小灶能力派，Fastrack，VOYAGE等，创始团队都有咨询人的身影。
当然，并不是所有的咨询顾问在转型成企业家时都是一帆风顺的。我身边也见过不少案例，无法适应甲方企业的工作节奏和方法。
因此，说部分顾问“纸上谈兵”似乎也不能算错。但这里的“纸上谈兵”绝不应该包含贬义，而应该是中性的。
其背后的本质原因，就在于“定位”的差异。让我来举几个例子，就容易理解了：
高中老师自己没上清华北大，但为什么能够培养出清华北大的学生？
大学教授自己没有创立500强公司，但为什么能收取高额学费，给500强高管上课（MBA/EMBA）？
评论国足，就必须要会踢球吗？
评价冰箱好不好，是不是要还要自己会制冷？
正是定位上的差异，使得咨询顾问在转型时面临各种各样的挑战。
当咨询顾问转型到企业里做事时，首先要面对的，就是做事方法的差异。
咨询公司为企业提供的建议往往是大方向上的，整体呈现的是体系化、结构化，是结合了行业领先经验和企业实际情况梳理和总结出来的。而由于时间和客户预算的限制，就导致了咨询建议往往缺乏细节，需要进一步分解才能指导实践。
比如，咨询公司会在市场营销咨询项目中，可能会给出这样的建议：
加强互联网宣传，建立自媒体体系，运营企业私域流量，做好会员管理。
那么问题就来了：
应该如何加强互联网宣传？微信、抖音、微博、爱奇艺这些APP应该怎么投放广告？应该投在哪个广告位？应该赞助哪个节目？
应该如何建立自媒体体系？微信公众号，抖音企业号，微博蓝V，这些账号是不是都要建？自建团队做还是外包？如果外包，应该找哪个机构？
这些都属于细节问题，和落地息息相关，而咨询公司又很难面面俱到，客户在拿到这样的建议后，如果没有资深人士帮忙把关，就很难落地。
正是由于这样的原因，大部分咨询顾问对于企业运作的细节是并不完全了解的。特别是一些细节到一线运营的地方。除此以外，企业中的一些潜规则和灰色地带，也是咨询顾问在做咨询项目时很难接触到的。
除此以外，咨询公司做事习惯有周密的计划，讲究“谋定而后动”。而许多企业，特别是新兴的互联网公司，则更强调“先尝试，后决定”，擅长“小步快跑”“快速迭代”。
因此在从顾问（出方案）转型进入企业（实际做事）人时，难免有不适应。
而当咨询顾问自己创业时，则又要面对谋士与领袖的差异。
诸葛亮这么牛逼，为什么不自己做主公？
张良这么牛逼，为什么还要跟着刘邦，而不是自己皇帝？
其他类似的就不一一列举了，像范蠡、鬼谷子、姜子牙等等。
背后的原因其实很简单，就是建议者（谋士）和决策者（领袖）能力体系的差异。
决策者（领袖）其能力更多的在于战略眼光、决断力、领导力、管控能力。优秀的决策者需要在复杂环境下做出决断，带领团队走向成功。不仅如此，领袖还要有拉资源、整合资源的能力。
而建议者（谋士）则强于分析、逻辑思维能力，其往往拥有扎实的理论基础与强大的理论工具，但决策与落地则是建议者的弱项，资源能力则往往是弱项中的弱项。
因此，从建议者转型成决策者，并不是一件简单的事情。优秀的领袖，无论是在普通人还是咨询顾问群体中，比例都不算高。
面对这些差异时，有的咨询顾问自己摸索出了一条可行的道路，就成了我在第一部分列举出的那些案例。
而有的咨询顾问由于各种各样的原因没有摸索出来，就又只好从甲方回到乙方，继续做咨询。
所有的咨询顾问都很厉害吗？我看未必。
但凡是生意，就一定会有坑蒙拐骗，鱼目混珠。咨询服务这门生意，也概莫能外。最近几年咨询的污名化，也正是由于这些水货低劣的交付质量给咨询行业抹了黑。
比如我见过某家国内首屈一指的咨询公司的PPT，上面竟然这样写着：
灵魂导向：在红尘中修行，借事业来修心，探寻生命的意义，体验当下的幸福。
我实在是无法在这种PPT上看到任何专业度。
而即便是那些领先的外资咨询公司，水货也不少（比如我）。
需要注意一个误区，咨询项目的失败不代表“水”，咨询项目能不能落地，往往和咨询公司水不水关系不大，这个以后再说。
其他的怕得罪人，就不说了吧。
推荐阅读
版权说明：感谢每一位作者的辛苦付出与创作，《智选堂》均在文章结尾备注了原标题和来源。如转载涉及版权等问题，请发送消息至公号后台与我们联系，我们将在第一时间处理，非常感谢！