波士顿咨询 | 2020《财富》未来公司50强榜单
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活力不仅在于坚持不懈的能力，
还在于从头再来的能力。
——斯科特·菲茨杰拉德
自2017年以来，BCG亨德森智库已经与《财富》杂志四度联手，发布未来公司50强榜单。四年来，总有新的企业崭露头角，有些企业长居榜首、有些稍纵即逝、有些成长为国际巨头、有些小荷初露尖尖角，每年的活力版图都不尽相同。
今年的榜单显示出一些企业在危机时期依旧充满活力，也揭示了激发企业活力的方法。12家中国企业披荆斩棘，荣登2020年榜单。
暗夜中的璀璨星光
2020注定是不平凡的一年。在新冠疫情席卷全球的大背景下，全球经济可谓进入了漫漫长夜。我们知道光明终将到来，但要等待多久？又有多少不确定性？没有人知道。因此，全球企业面临的都是一场关乎存亡的试炼。
庆幸的是，我们发现了其中的些许奥妙。在这之前，我们只能说企业活力在稳定时期是开启成功的钥匙，但经此一役，我们发现拥有强大活力的企业在危机中具有更强的韧性——他们不仅会在繁荣时期得到更高的回报，也会在危机时期获得更快的增长、创造更多的价值。在2019年榜单发布后的一年里，未来50强企业的累计股东回报率为56%；相比之下，MSCI全球指数仅为6%。
进一步观察新冠疫情引发的市场冲击和复苏期，我们更能看出企业活力的重要性。强大的活力意味着高韧性，可以在三个方面创造优势：降低冲击的初始影响、加快恢复速度、提高恢复程度。拥有强大活力的企业在后两个方面表现尤为突出。
恢复速度更快。最具活力的企业在15周内便恢复到了危机前的水平，而MSCI全球指数则耗费了六个多月的时间。
恢复程度更大。最具活力的企业已经恢复并超出危机前水平的20%。与此同时，他们的同行才刚刚恢复至疫情前水平。
企业在危机中的表现与长期增长潜力密不可分。事实上，我们的研究表明，长期领跑的企业中有近三分之二在危机时期亦能超过同行。
寻求活力，多元化成为主题词
多元化是企业实现长期成功的关键因素。今年的榜单中，多元化可以体现在很多方面。
地域分布
一直以来，最具活力的企业高度集中于中美两国。但今年的分布格局发生了些微改变。北美企业的占比略有上升，从56%上升至58%，而中国企业的比例则从32%下降到24%，这种差异可能是由一些特定公司或行业在疫情期间的变化而导致，例如房地产和高档白酒。与此同时，欧洲企业在榜单上的占比连续第二年小幅攀升，有些数字原生企业甚至名列前茅，比如Adyen和Spotify，分别排名第六和第十。这表明，欧洲企业也可以在地域上呈两极分化发展态势的技术世界里获得一席之地，实现蓬勃发展；但距离实质性的飞跃仍有较大差距。
行业分布
未来公司50强中虽然半数以上来自IT、通信或电子商务行业，但侧重有所不同：在发达市场，B2B软件公司的表现尤为亮眼，榜单前十中有七家都在此行列；在新兴市场，增长更多由可支配收入的增加和消费能力的提升所驱动，因此，拥有强大活力的企业更多出现在可选消费品领域，属于B2C领域，比如小米（排名19）和腾讯（排名45）。
此外，今年医疗保健行业成为新秀。医疗保健企业比例从2019年的12%上升到22%。尽管疫情对医疗保健公司的短期影响各不相同，但由于消费者未来可能更加重视个人健康，该行业整体显示出了强劲的增长潜力。
事实上，无论是科技行业还是热点行业，都无法成为企业是否能登上活力排行榜的保证。活力企业可以出现在各个行业，比如今年排名第46位的Fastenal来自建筑用品分销行业，这可不是传统意义上的“活力”行业，但凭借持续不断的创新，这家企业依然可以焕发活力。
员工性别比例
与同行相比，拥有强大活力的企业也拥有更加多元化的高管团队，并且拥有更强大的创新和再创造能力。在未来公司50强中，50%的企业高管团队中至少有四分之一是女性，而在非未来公司50强中，达到这个阈值的企业仅有24%。接受多元化商业法则的企业可以更好地进行市场定位，产生广泛的创意，构建未来的增长潜力。
四个锦囊助企业激发活力
随着企业年龄和规模的增长，其创新和再创造的能力会显著下降。BCG研究分析列出了四项原则，帮助具备前瞻性思维的企业领导者克服挑战，重塑企业活力。
01
不断寻求新的增长点
活力企业无论是出于长期还是短期发展考虑，都需要有充足的后备创新项目，才能实现可持续增长，重塑自我。为了做到这一点，他们可以在公司内部培养企业家精神，鼓励员工探索新的想法，而不是“换汤不换药”。领导者必须学会挑战既有的思维模式，建立一个在想象力方面具备竞争力的组织。
02
换一种思维看待战略
自上而下的经典战略方法已经不适应于当今多变且不确定的商业环境。领导者必须掌握新的战略能力，例如适应不可预测的变化和塑造新的市场，以创造竞争优势。他们还必须拓宽战略的概念，超越“利润最大化”这一传统企业目标，为更广泛的社会目标服务，并在更大的生态系统中开启合作。
03
运用前瞻性的衡量指标
变革的速度不断加快，这意味着不能指望企业的超常表现可以无限期地维持下去。为了可持续发展，领导者必须使用前瞻性指标来补充传统的企业绩效指标。
04
在危机中寻求机遇
所有的危机最终都会创造机遇。从竞争角度来说，领导需要具备前瞻性战略视角，预见未来、并抓住这一机遇。因此，测量和管理企业活力不仅仅是企业稳定发展时期的任务。在危机和动荡加剧的情况下，致力于创新和再创造可以产生新的竞争优势和增长来源。
未来，变革和不确定性将在当前的危机结束之后长期存在。通过培养创新和再创造能力，企业可以享受到活力带来的持久收益。
关于作者
马丁·里维斯（Martin Reeves）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库主席。
Gerry Hansell是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。
Kevin Whitaker是BCG亨德森智库首席战略分析师。
Tom Deegan是BCG亨德森智库数据科学家。
关于中国区专家
阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才专项亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人，BCG亨德森智库中国联席负责人。如需联络，请致信ruan.fang@bcg.com。
何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人，BCG亨德森智库中国联席负责人。如需联络，请致信he.david@bcg.com。
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转载来源：姜茶茶
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