万科郁亮最新演讲全文：以“活下去”为最终目标！房地产“转折点实实在在到来了”
日前，万科董事会主席郁亮在南方区域9月月度例会上的讲话充满了危机感，也让我们从这家中国著名的房地产企业的现状得以一窥当前国内的经济形势和现状。郁亮强调，在当前的局势下，万科要做四件事——战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配。他说：“集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是‘收敛’和‘聚焦’，以‘活下去’为最终目标。”
他说“今天我们所面临的转折是全方位的：政治、 经济、国际、军事等方方面面”，他还结合当下明星偷税漏税、滴滴遭遇的问题、碧桂园的问题和自如甲醛房的问题等进行了反思，他说：“当前整个社会都倾向于反资本、反大企业，普通老百姓都把贫富悬殊、社会板结等问题都归结于大企业、大资本方，最可怕的是这是整个社会的共识，政府和知识界也站在普通民众这一边，来共同面对大资本和大企业。”
对此，他强调，万科要认真做好事情、心安踏实、不求出名。
以下是郁亮的讲话全文：
当前南方区域的回款压力比较大，这不是因为南方区域做的不好，而是因为率先感受到了市场及行业变化，此外南方区域新业务发展走在集团的前面，这两点结合到一起使得南方区域的压力更大。在这样的宏观形势下，我给大家讲一讲集团正在做的四件大事：
一、第一件事：战略检讨
这是我们真正意义上第一次检讨万科的整个战略。尽管万科在 2012 年就判断行业进入白银时代、进入了转折点，但这只是一种预测，并不知道什么时候会出现真正的转折。
而今天，我们可以说转折点实实在在到来了。在转折点上，我们曾经相信不会出现的东西都在出现，比如 2012 年我们的研究报告中提到：中国的地产调控千万不要成为韩国模式——买房凭票、卖房限制，因为当时我们认为中国市场经济改革经历了这么长时间，不可能走回头路了。但我们看到今天的限制非常多，已经超出了当初的研究。
对于今天出现的问题，很多人认为是行业出了问题，最多认为是经济出了问题，难道只是行业或者经济出现了问题？
今天我们所面临的转折是全方位的：政治、 经济、国际、军事等方方面面。上世纪 90 年代实施宏观调控时，出现明星逃税被判刑的案例，为什么 20 年之后又出现类似的情况？因为在社会全方位进入转折点时，所有行业无一幸免，所以大家不要认为这仅仅是行业的问题。
在这一背景下，我们必须对战略进行检讨，虽然我们所处的行业仍然有发展前景，但是我们做的事情必须要改变，必须要认识到社会的方方面面都进入转折时期。
在这个时期我们应该怎么做？只有四个字：“收敛”和“聚焦”。这是应对转折点和不确定情况的最好方法。只有收敛和聚焦，我们才能应对正在发生的转折；没有收敛和聚焦，我们就很容易在转折点中被淘汰。这么做有可能会失去机会、错判形势，但这是我们的选择。
这次三年事业计划书的制定把“活下去”作为基本要求，我们的战略围绕“活下去”而展开，这是最底线的战略，是“收敛”和“聚焦”的战略。这次战略检讨，希望大家充分意识到全方位转折的到来，我们所有行为都“收敛聚焦”到保证万科“活下去”。因此回款目标的达成变得非常重要，6300 亿的回款目标是所有业务的起点、基础和保障，如果 6300 亿回款目标没有达成，我们所有的业务都可以停，因为这说明我们没有任何资格和能力做下去。
从这个角度出发，当我们学会从底线去思考问题的时候，就很容易找到正确的方法。我们在对大形势的理解和认知方面务必达成一致，这样就不容易出现行为不一、方向不一的问题， 避免了很多麻烦。
集团要做的第一件事情，就是进行战略检讨，落实到事业部是三年事业计划书的检讨，落实到我们具体的业务操作是“收敛”和“聚焦”，以“活下去”为最终目标。
二、第二件事：业务梳理
战略检讨之后，总部做的第二件事是业务梳理。总部做业务梳理有 5 个底线要求。之前总部梳理的底线要求主要面向新业务，这次特别强调还应包括开发业务的梳理。之前我们对开发业务一直很有信心，现在看来也并非如此，因为我们中大多数人没有经历过 2008 年的政策调控，很多人对最基本的市场信号没有反应。
在政策调控后，我们发现自己失去了发现客户的能力，产品力也在不断削弱，管理动作根本没有考虑如何应对政策调控，比如：不考虑一次性付款和分期付款的区别，更没意识到回款延迟或没有回款的时候给我们带来的损失，因此四个区域需要对开发业务进行梳理。
再看 6300 亿回款目标，今年还有一半多没完成。现在我们面对剩余 50%的任务，大家觉得非常困难，但是四五年前出现过更难的情况，但最终我们仍然实现了目标。
我们为什么要对开发业务进行梳理？未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务；未来集团有序增长的任务相当一段时间内都将依赖于核心业务；万科 500 强地位的维持，也主要靠开发业务。对集团来说，我们关注这么几项基本工作：新业务发展、现金流、实现股东回报的有序增长、500 强地位的提高，而这些都将依赖于开发业务，所以对开发业务的梳理是必要的。
集团在去年开始谈有序增长的问题，遇到一线巨大的阻力和压力。我们知道行业转折到来的时候，我们需要开发业务来拉长有序增长的时间，来换得我们新业务发展的空间，来实现开发业务本质的调整。
如果按照目前的销售情况，集团年末会有 1000 亿的长期库存。对开发业务的梳理而言，我们关心库存问题、换牌问题。同时我们要梳理哪些项目在未来变化之后能做得更好，哪些投资不太慎重需要进行调整。当然我们更关心的是产品力和服务水平提升的问题，限价时代使得我们在产品力上不花功夫，但未来市场有可能不会增长，总体市场规模仍然很大，靠什么让消费者选择你？要靠性价比、产品和服务的能力。在这一点上，大家要花功夫。
当然，还包含建造效率问题。所以我希望我们大家补一补对于开发业务的梳理内容。
关于非开发业务的梳理，集团提出了 5 个基本原则：
1）投入和产出的匹配问题，严重不匹配的项目必须要调整。毫无疑问做业务必须要投入，但在讨论投入与产出匹配的时候，也存在相应的问题。三年事业计划书第一次汇总汇报反映出所计划的投入远远超出公司可投额度，存在严重不匹配。我们有些业务是可以长期投入的，但是长期投入后没钱回来、没有产出，这样会拖累整个集团，所以投入和产出严重不匹配的业务，必须要调整。
2）风险和收益严重不匹配的业务必须要调整。当时我们说 GE，当管理水平提高到 6 个西格玛的时候（即 100 万出 3.4 个次品的缺陷率）业务就算管理不错了。但对于今天万科的体量，这样的失误率是不可接受的。
比如，滴滴的小概率事件却让公司命悬一线，碧桂园的一系列事故造成非常大的麻烦。我们可以问一下自己，我们是否存在类似的情况？正是因为诚实、低调、忧患意识我们才躲过一劫。类似的还有一 些小概率事件，比如教育的性侵问题、养老的责任事故、在建工地的重大安全事故、 政治上的负面事件等等，一旦发生，我们业务只有关门。
所以对于小概率、高风险事件，我们需要认真梳理，如何确保风险可控。从自如的案例反思，这个行业的社会接受度为什么这么低：因为当前整个社会都倾向于反资本、反大企业，普通老百姓都把贫富悬殊、社会板结等问题都归结于大企业、大资本方，最可怕的是这是整个社会的共识，政府和知识界也站在普通民众这一边，来共同面对大资本和大企业。
在这种转折面前，我们必须要对大规模、小概率、高风险事件保持敏感、确保可控。我们要认真做好事情、心安踏实、不求出名，因此集团梳理的第二个原则是风险和收益严重不匹配的业务需要进行调整。
3）做了三年还没做成的业务不要再做。3 年都没做成的业务，在过去可能会再给 3 年的时间或者换个团队去做，但在今天需要对业务进行收敛和聚焦的时候，应该及时关闭。
4）做了 3 年仍然靠万科内部资源内生增长的业务，也不要做了。这里的“资源”既包括万科自身的业务，也包括利用万科品牌做事。比如 EPC 业务，虽然业务展的尚可 ，但是：
第一，如果承接万科自己的业务，不体现任何收入的增加；
第二， 从如果目的在于从税收角度合理避税，这会损害小股东的利益，也不成立；
第三，如果是给同行进行代建，利用自己的品牌，这是坚决反对的。比如烟台给开发商代建楼盘，人家打着“万科出品”的名号卖房子是利用了万科的品牌，这也是严重侵占了万科的资源。
除以上情况外，万科可以给政府进行代建，但是需要考虑政府财政压力下的资金回收风险。当初开展这项业务是为了提高万科的建造能力，包括装配式工业化等等。 但如果万科没有独门秘籍，只是依赖和消耗万科自身原来积累的资源，就没有做的意义。所以说，开展 3 年仍然严重依赖于万科内部资源的业务，我们不做。
5）出于奖金导向建立的能力中心，可以公司化运作，但不算业务。出于组织效率、优化编制考虑而成立的公司，也不算是业务。
以上，是总部关于业务梳理的底线原则的思考，一线可以提出更好的业务梳理的指引和要求。
这里必须强调，在业务梳理过程中除了底线原则之外，需要提醒两点注意：
1）产品和服务竞争力：如果我们的产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，我们就没有竞争优势。因此为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上，使得最终人们在必需的住房、吃饭的选择上能选择万科。产品力的提升会提升万科的品牌美誉度，而不是消耗万科的品牌去套现。因此业务梳理上需要关注产品力和服务能力的提高，从而增加万科品牌力。
2）科技能力：任何新增业务包括传统开发业务，必须提高科技水平、科技含量，更多依靠技术来提高效率和降低成本。科技在业务中的运用方面南方区域做的不错，因此也对南方区域提出了更高的要求。
三、第三件事：组织重建
集团组织重建的次序是“先业务后管理、先一线后总部”，因此总部刚刚完成组织重建。总部组织重建完成后，各个事业部要进行新一轮的组织重建。总部新的架构中取消原有的部门设置，成立三大中心，取消部门分管领导和部门经理，除集团合伙人外三大中心由 26 个中心合伙人进行管理，这使得更多人获得复合增长机会，组织也更加扁平化。需要明确几点：
1）组织重建需要支持战略的实现，不能只是为了事业合伙人纲领落地而落地， 而是要按照事业合伙人纲领的指引服务于战略落地，因此组织重建要支持战略落地、 支持业务梳理落地。
2）组织重建过程中，要明确各个组织的工作原则。总部梳理了 29 条工作原则，以工作原则作为大家的基本工作要求和工作方向的判断标准。每个事业部应该学习一下总部的工作原则，知道总部在想什么、会干什么，总部的方向在哪里，总部的要求和判断标准是什么。同时各事业部在各自的组织重建过程中，要梳理自己的工作原则。
总部除了 29 条工作原则之外，把总部的整体工作分成三大块：保安全、促发展和追求卓越，以此为要求来梳理各中心的工作原则。梳理完原则后下一步是梳理工作指引。组织重建过程中，首先要明确工作原则，再制定工作指引。
3）关注结构的合理性问题。集团中心合伙人只占中心 20%的比例，总部的大 P 和中心合伙人加起来不超过 1/3，这是硬性规定。官兵比例是很重要的结构比例。总部 必须保证头小身子大，各个业务单位要根据业务的自身情况设计好结构比例，包括薪 资、职级等方面。确定比例后，不能出现随员工晋升和流动而改变了结构比例的情况。
因此在组织重建中，强调服务于战略、服务于业务梳理，要明确每个组织的工作原则和具体的工作指引，并且要搭建比例优美、和谐，结构合理的组织架构。
四、第四件事：事人匹配
通常人事工作中是人在前事在后，但是在组织重建过程中必须把事情放在人的前面，因事设岗、因岗配人，没有这个事就不要配这个人。战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。
这里提醒两点：
1）组织调整过程中，一定会有人受损、有人受益，我们强调要让更多的奋斗者受益。谁来受损？——层级越高的合伙人越需要承担兜底责任。
在这次薪酬结构的调整中，我们也从集团合伙人的工资中拿一部分出来，激励奋斗者，就是有人受损、有人受益。今天对于新动力招聘，新进入的城市和项目多的城市如果需要补充人，可以在区域内调剂，给在职的员工转岗机会，进而维持最低的新动力招生量。业务梳理过程中势必有人会离开万科，转编过程中大家要考虑清楚人员的问题，在座的各位要做好兜底准备。通过我们一些人的受损来换取更多人受益，来推动业务发展走下去。
事人匹配过程中，必须保持统一起跑线，不管是博士、本科还是大专，只按能力和业绩定岗定薪。万科非常像农民，特别怕亏待别人，外面招进来的人的薪酬比一直在万科的还高，一再发生以市场薪酬水平为理由的内部调薪申请，这是不合理的。
此外在人员调动过程中，发生的新调入人员与原有人员的薪酬差异的问题，也要求通过根据能力、业绩、岗位定薪来解决。以后换岗必须换薪，同一起跑线，一年一起立。当我们坚持这样做的时候，我们就能够保持一个合理的结构。
最近在看一本书——《时运变迁》，书中描述的时代中日元升值，但美国贸易逆差并没有减少，日本出口也没有下降。其实贸易问题、经济问题、外部打击都不成为日本经济必然衰退的理由，只要内部的基础结构稳定，就仍然可以保持竞争力。我们一家企业没有问题、每个企业没有问题，中国就不会有问题。最可怕的是，我们的结构是混乱的，队伍是庞大的，动作是分散的，目标是不聚焦的，这样我们才会出大问题。
所以，今天的收敛和聚焦是为了赢得明天的生存，是为了迎接春天到来！
延伸阅读
说说租赁住宅、城市更新与组织变革
万科中期业绩会问答
来源：万科周刊 8月21日
万周按
8月21日，万科2018年中期业绩推介会在深圳举行，万周整理了文字和视频。
▲中期业绩推介会问答
“为普通人服务”
问：近期中央政治局会议强调，坚决遏制房价上涨，随着调控政策密集出台，开发商普遍感觉压力很大，您上任半年来感受怎样？如何看待这个行业的未来？租赁业务成为新风口，万科在这方面有何进展？谢谢！
祝九胜（万科集团总裁、首席执行官）答：
做任何生意、任何企业都有压力，做任何职位，也都有压力，我个人也时时刻刻感觉到这种压力。中央政治局会议坚决遏制房价上涨，把“过快”两字去掉，表明了政府调控管理市场的决心非常大，针对重点城市出台了一系列具体调控措施。作为行业参与者，我们自己也赞同这种方式，毕竟这些措施对整个行业长期发展、建立房地产市场长效机制都非常有好处。我们也不断在调试自己，不断适应新的政策、新的要求。在这个行业做了这么多年，我们仍然有基本的观察、基本的态度、基本的看法，这个行业的空间仍然还有，容量仍然还很大，城镇化的进程依然没有完成，租赁市场才刚刚开始，机构化介入的时机刚刚到来，人们在衣食住行或者在整个城市里关于空间、关于不动产等各种服务需求还非常大。所以，我们对整个市场、对我们自己的业务前景有一个基本的信心。
当然，我们不能纯粹靠信心过日子，还是要靠每天跟客户高度互动，有效洞察他们的需求，不断在他们生活当中起到更好的作用，能够在这种交互过程中去创造本来应该有的价值，这方面我们也在做一些有益的探索。过去我们作为一家纯房地产开发商，只要关注客户满意度这些比较粗放的指标就能做好运营，今天我们在追求客户满意度的同时，也在客户忠诚度、客户推荐客户等方面进行新的探索，也初步取得了一些效果。更多的时候是客户在教我们，当我们真正跟客户有效互动的时候，我们会以客户为老师，客户参与到我们很多价值创造过程，比如在工地，现在就有开放日，客户走进来，对工地提一些要求，提一些想法、看法。我相信，只要把客户真正有效连接住了，把需求洞察住了，保持跟他们高效互动，这门生意就有得做，我们无非是当好农民种好地，靠辛勤劳动创造价值、分享价值。
您的第二个问题涉及到租赁住宅，最近媒体朋友都非常关注。其实这个市场还是一个比较传统、古老的市场，租赁住宅是百年前、千年前就有的生意，历史上只是众多分散的业主、房屋的主人提供给分散的需求者，也叫C2C业务。传统租赁住宅的运作，表面看没有什么规律，实际上我个人判断是最市场化的，因为提供方和享用方都非常分散，非常众多，这是真正市场化的机制。最近一两年，确实有一些资本、机构介入了这项业务，但从目前的情况来看，机构在这个市场的占比非常低。考察机构在一个城市住宅租赁的介入程度，一般会用渗透率指标，从我们的观察来看，目前机构渗透率非常低，机构的介入十分有限。万科把住宅租赁作为核心业务，是战略的自然延伸，我们从城市配套服务商到城乡建设与美好生活服务商，我们坚持为大众服务、为普通人服务，为普通人盖有人住的房子，这个逻辑延伸到租赁住宅，也是为大众服务、为普通人服务，大众业务、普通人业务才是我们的主渠道业务。
我们对租赁住宅有三个定位：第一，坚持初心，不忘初心。我们为什么要做这项业务？因为每个城市都有新人进入，我们希望为他们提供有尊严、能够融入城市、较高性价比、有一定舒适度的租赁住宅，给他们提供一个居住的解决方案，从资本回报来说，媒体朋友比我们从业者还清楚。第二，响应号召，响应整个社会的需求，党和政府把租购并举作为新时代的新要求，万科响应这点，不断在这方面做我们应该做的事。第三，积极探索，机构介入租赁市场，确实属于相对新鲜的事情。一个新生事物往往会面临种种问题，所以即使有人提出质疑，我们也心平气和，客观、实事求是跟各方解释、沟通、互动。正因为租赁住宅是新型业务，我们在观察它的同时，也会给予一定的耐心。万科坚持做租赁住宅，是因为这是一个正确方向，是我们的主航道，我们也会不断培养这方面能力。新事物的成长需要过程，这当中肯定会有一些遗憾、不足，希望媒体朋友发现问题及时告诉我们，我们及时改正。
“做城市的有机更新”
问：万科7月份收购了太古冷链项目，在物流板块，万科究竟有何规划？未来要做到什么样的程度？万科在城市更新改造方面有何布局？
张旭（万科集团执行副总裁、首席运营官）答：
万科7月份收购太古冷链仓储业务，其实是基于我们的行业定位——城乡建设与生活服务商。为千家万户老百姓的食品安全贡献一点力量，这是我们介入冷链仓储业务的初心。冷链仓储这个行业在中国才刚刚开始，中国人均仓储保有量只有欧美国家的约五分之一。美国冷链仓储业务排第一和第二的公司，加起来占全国市场份额的40%以上，是相对集中的。在中国，冷链业务很分散，各家做自己的冷链仓储和配送，没有形成一个行业，这是老百姓最大的痛点。食品安全、药品安全，都是老百姓的痛点。既然是老百姓痛点，就应该去做。
太古冷链是中国这个行业里做得最好的，无论在仓储选址、产品设计、生态环保理念，都做得很出色，而且有700多优质客户，可以迅速和我们结合起来。我们和太古冷链合作，会带来更大的协同效应，一方面我们会整合自身资源，另一方面会把太古团队保留下来，他们有经验，有非常高的标准。我们的资源和他们的经验，加上我们建立的行业标准，加上智能化、信息化，并通过人性化的管理手段，我们能够在这个行业里做得更好，能够为美好生活、为老百姓食品药品安全做出更多贡献。
第二个问题，我愿意花多一点时间介绍。万科是一个很人文的企业，在历史上我们做过天津水晶城、武汉的张之洞博物馆等，我们做了很多这方面的项目。但从这几年的外部经验来看，一个城市的更新，不是简单把它拆了再盖起来，而是必须把老城的文化、历史有机地结合起来，让城市焕发更多活力。我们到国外发现，千年教堂、百年社区街巷不是一成不变的，而是和历史发展相结合，不断注入新的内容，我们今天做城市更新，要赋予时代的意义和内涵，传统与现代结合，城市才有活力。老建筑做保护，承载的都是历史记忆、历史文脉、城市文脉，它不仅是建筑，更是艺术。
城市更新，我们首先想的不是开发、拆除，而是保护原来的建筑风格、风貌，这样才能在新旧交替过程中保留城市独特的风貌和风格。上海、北京等城市都是因为有历史、有文化，老的建筑得到保留，我们才能看到这个城市的风格、风貌。尊重历史文脉，保护城市记忆，打造公共空间，激发城市活力，这是我们做城市有机更新的基本想法。
一个城市要实现它的活力，路径是多样的，我给大家介绍三个万科的项目。第一个是上生·新所，它是上世纪20年代由美国开发商开发，一开始是美国海军俱乐部，后来又变成侨民度假场所，二战期间曾被日本人占用，解放后变成上海生物制品研究所，所以叫上生所。我们起了一个名字“上生·新所”，目的是帮助它焕发新的历史风貌。上生·新所承载了中国近代变迁史，为了让这个社区还原风貌，里面的17栋不同时期的建筑，我们都做了针对性的保护和规划。上生·新所这个片区解放后就没有开放过，今天全部打开了，上海市民除了可以到上生·新所感受历史、文化之外，我们在里面还加入了休闲、时尚、美食等内容，很多高端的时尚用品都在这里发布，现在已经是一个网红时尚区。
第二个项目叫“仓前九里”，位于福州烟台山。福州是五大通商口岸之一，烟台山历史上是领事区、外贸基地和航运中心。百年前，十几个国家的领事馆、外国商行、教会、学校、医院都聚集在这个地方，上世纪20年代梁思成、林徽因曾在这里居住，电影明星胡蝶、文学家郁达夫、叶圣陶也都曾造访此地。这是一个非常有历史、有文化的地方，百年历史风云变化，今天看上去有点破旧，但它形成一个山地街巷和一个尺度空间非常小的街巷。我们2015年获取这个项目，就是看到它的历史文脉，我们请了62位工匠，对44栋建筑、9个街巷进行了修缮，给它们注入更多内容。虽然到今天修缮工作还没全部完成，但已经在网上被大家称作是“世纪沧桑后的芳华重现”，欢迎大家前往体验。
第三个项目叫永庆坊，在广州恩宁路，清朝时是中国南方经济的核心区，有商业又有粤剧，是当时很多人流连忘返的一个地方。这里有詹天佑故居、李小龙祖居，我们重新翻修，将其变成一个小博物馆，它就变身为艺术之地。我们的做法还是保留所有街巷肌理，把文物全部保护下来，引入一些创意办公场所，在很多年轻人待的地方建立了一个文化广场，让所有老百姓都可以在那里聚集。现在，永庆坊变成了一个旅游地，一个游客到广州旅游必须打卡的地方。如果说十几年前我们做天津水晶城是尝试，今天做这些项目，能帮助我们看到城市的未来，更好地参与城市有机更新！
“组织变革，始于人归于人”
问：今年以来万科内部有一系列变化，内部变革的原因是什么，是因外部环境推动还是内生主动求变？
孙嘉（万科集团执行副总裁、首席财务官）答：
万科内部有句话，没有成功的企业，只有时代的企业。这么多年，万科人一直强调危机意识，骨子里有自我变革的基因。危机意识、自我变革基因让我们一直不敢懈怠，从住宅开发到今天城乡建设与生活服务商，从职业经理人到事业合伙人，背后都是非常实在的变化。
过去6年多时间，整个万科正在经历而且会继续经历“五位一体”落地举措，“五位一体”是战略-机制-文化-组织-人，是一个动态生长的过程。2012年，万科在行业内率先提出行业正在逐步进入白银时代，为了继续保持万科持续健康发展，我们需要在做好核心住宅业务开发的同时，也要找到新的增长动能。那个时候我们提出“城市配套服务商”战略定位，并且今年把这个定位正式升级为“城乡建设与生活服务商”。过去6年时间，除继续做好住宅开发外，我们在商业地产、物流仓储、长租公寓、产业办公、教育、养老等领域开展了实际探索，万科新业务大局全面拉开，战略转型初步落地。业务转型对组织、人提出更高更全面的要求，在房地产所谓的黄金时代，赚钱相对容易，现在我们进入服务型业务，赚钱更慢一些。从原来比较成熟的地产开发业务到全新的拓展型业务，需要上至企业管理层、下至普通员工，都具有更强的企业家精神、创业创新能力，如果还是延续地产黄金时代的传统组织模式、激励机制，来要求所谓的职业经理人，很难在新时期、在这么多新业务里打造出优秀的业绩。
事业合伙人的目的是为了配合战略业务转型，同时更好地激发员工。经过4年多探索，作为企业根本管理机制的事业合伙人机制也得到了长足进步，团队稳定，核心业绩保持增长，新业务拓展初见成效。
我们讲组织变革，始于人归于人，把公司业绩做好之外，还培育了一批又一批核心人才。举两个例子，万科泊寓事业萌芽于厦门，业务带头人是一个室内设计师，在我们事业合伙人机制的激励下，厦门公司决定尝试青年公寓业务，他主动举手，带领一帮小伙伴从最原始的业务萌芽开始，到今天厦门公司成为整个万科集团泊寓业务的领头羊。第二个例子，是我们杭州公司的合伙人余芳，一个80后女孩，最早在万科做置业顾问，后来到总经理办公室工作，做到办公室主任。3年前，事业合伙人机制鼓励传统业务员工根据自己内心真实意愿和爱好，根据公司大的方向策略，可自发涌现，她放弃了自己非常擅长的中后台行政管理工作，成为新业务团队的领头者。在座的媒体朋友大部分都去过或者听说过杭州万科养老业务，以余芳为代表的杭州万科团队，在过去几年把杭州养老业务进一步做大做强，也取得了自己职业上的发展。
值得一提的是，我们整个合伙人机制的摸索、落地，不是采用行政命令或者自上而下设计，恰恰相反，我们是在统一的方向和精神内核前提下，鼓励各个单位百花齐放、自行摸索。从2014年鼓励各业务单位进行事业合伙人探索开始，差不多经历了约4年时间，经过反复论证、打磨，最终在去年年底推出万科事业合伙人纲领，通过实践得出一套理论、模型、思想，指导我们进一步实践。伴随着这个过程，很多公司管理架构发生了深刻改变，比如深圳公司，它是业务规模最大、业务范围最广的城市公司之一，之前还是典型的住宅开发管理架构，职能管理线条主要配合属地项目，过去5年时间，深圳公司进入多业务场景、多赛道，组织模式围绕多业务调整，变成了有相关多元业务的城市公司。这个机制，破除了传统的总经理、副总经理、助理总经理、总监、部门经理等层层金字塔层级式管理架构，真正打破了层级制后，深圳公司变成相对扁平化的去中心管理模式，一批优秀的、愿意担当的、愿意奉献的新员工更早加入到城市公司合伙人团队，分别做他们擅长、热爱的业务，组建了跨业务的城市合伙人团队。今天很多新业务在这个改革开放前沿城市落地，跟公司管理机制变革、人才涌现方式变化有很大关系。
“五位一体”变革从2012年提出开始，到今天公司战略升级为“城乡建设与生活服务商”；事业合伙人机制从2014年提出，到去年年底正式推出事业合伙人纲领，都是一个逐渐摸索、不断迭代、逐步完善的过程。“五位一体”目前仍在路上，我们坚信这个变革最终能够帮助万科实现战略落地，实现健康可持续发展，创造更持久的价值，让万科成为一个不负新时代的好企业！
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