逆境前行，变革型CEO如何践行领导力？

受新冠疫情影响，企业在许多方面发生了改变，但没变的一点就是对转型的迫切需求。事实上，这场危机更突显了这一点。大多数组织已经迅速采取了应对措施。现在的挑战是要在这些措施的基础上制定更长期、更全面的计划，重新定位企业的未来——这仿佛是进入了一个永久性的紧急状态。

波士顿咨询公司（BCG）从750多个转型项目的成功经验中提炼出成功领导者所具备的五大特质。这些洞察在不同经济环境中得到了验证，包括新兴市场、经济衰退和动荡时期。它们应该是每一位面临转型或实施转型的CEO要在议程中列为重中之重的事项。

行之有效的举措

我们在2018年首次提出转型领导者的五大成功特质。自那以后，商界发生了巨大变化，包括欧洲的政治不确定性以及中美之间不断升级的紧张局势。这些变化给企业和领导团队施加了更多压力，新冠疫情更是雪上加霜。因此，许多跨行业和跨地域运营的企业现在需要稳定收入，通过新的数字销售渠道实现增长并降低成本。最重要的是，他们需要在运营和商业职能的各个方面嵌入数字化，并变得更加敏捷。转型是解决这些问题的一种手段，但实施转型从未如此艰难。

鉴于挑战之艰巨，CEO需要一套行之有效的举措来制定和实施转型。变革型领导者拥有以下共通之处。

行动果断迅速，启动正式的转型计划

大多数企业已经启动了应对疫情的举措，如削减成本、试水电商模式、稳定供应链、利用技术改善与员工和与客户的沟通参与等，组建跨职能团队，在巨大的不确定性中取得了令人印象深刻的成就。现在，CEO必须在这些基本行动的基础上迅速采取更大胆的措施。我们的研究表明，从历史上看，57%的企业在经历股东总回报（TSR）大幅下降的一年内启动了全面的转型计划。这些果断的行动增加了短期和长期成功的机会。

具备一致目标、行动计划和时间表的正式转型计划有助于提升投资者信心，从而提高相对收益的估值。一个管理良好的计划能够更快取得成效，确保规范，包括建立行动所需的能力，并在组织内外建立高效沟通。

值得注意的是，经济衰退不是推迟必要转型的理由。相反，它可以作为管理的试验场。BCG研究表明，尽管在美国过去四次经济衰退期间，有相当一部分企业的收入和利润都有所下降，但一些表现优异的企业却在这两个方面都实现了增长（参阅图1）。

用即刻获得的收益，为转型提供资金，

并学会讲故事

由于商业变革的步伐已经加快，企业再也不能花半年的时间策划一个转型，然后再花几年的时间来实施。相反，企业需要立即采取措施，即刻获得收益，盘活现金利润，支持未来的转型计划。

表现优异的组织并不仅仅依靠削减成本来释放资本；相反，他们会提高资本效率，通过快速获利来增加收入。数字化通常是实现快速可持续的业绩改进以及为转型提供资金的关键步骤。例如，用数字技术来提高定价或优化促销可以增加4%到6%的收入，同时还可以将息税前利润提高2个百分点。通过分析确定最佳的渠道组合和营销信息，赋能销售团队，由此可以产生可观的收益。实现销售职能数字化的企业可以通过提高转化率而获得10%至20%的收入，同时将每条销售线的成本降低15%至30%。

同样，实现机器人流程自动化，利用机器学习、人工智能和其他工具来处理行政和重复性的任务职能，如人力资源中的人力规划和财务中的发票处理或付款审批等，可以将所需人员缩减20%到30%，缩短处理任务的时间，提高准确性和服务质量。

除了提高短期业绩和筹集资金外，快速的早期措施还可以帮助积累关键的专业知识，说服反对者，并提高领导团队在内部（员工和董事会）和外部（投资者和其他利益相关方）的可信度。

明确强调促增长、提活力

许多CEO在危机中容易把转型的中心放在削减成本上，这是可以理解的。需要明确的是，降低成本通常是关键的一步，但永远不能单独存在。从长期来看，收入增长对转型成功的影响更大，平均而言，五年后将近一半的累计价值是增收带来的（参阅图2）。

事实上，企业若想通过转型取得增长，往往要加大投资，尤其是在研发和新商业模式数字化方面，才能创造更多的价值：我们的研究结果表明，增长类投资能将成功的可能性提高29个百分点。另一方面，与行业平均水平相比，高资本支出的转型，成功几率只能提高11个百分点。这是为什么呢？资本支出投资通常表明企业有意通过扩大产能来开发现有的机会，即在现有的情况下做更多同样的事情。相比之下，在研发和数字化能力方面的投资有助于企业重新设计其商业模式，开拓新市场，重新思考产品和服务，并更直接地与终端用户接触，从而更有可能产生变革性的影响。

像新任CEO一样去思考

新任CEO在转型中表现得更好。事实上，新任CEO推动成功转型的几率比现任CEO平均高出7个百分点。为什么新任CEO表现得更好？因为他们会以局外人的视角来看待企业，没有成见，他们也愿意采取大胆的措施来改变既定的思维方式。

因此，现任CEO和管理团队不能骄傲自满、维持现状。相反，他们必须具备一定程度的“偏执”，不断以全新的眼光审视业务。或者就像我们说的 “未雨绸缪”。

一旦管理团队就位，在转型期间保持团队稳定性至关重要。我们发现，只有7%的企业在转型期间更换了CEO。高层管理人员的变动不仅增加企业内部人员的不确定性，降低投资者的购买力，还会向投资者传递负面信息，导致投资者更质疑企业实现业绩的能力。

明白转型是一场没有终点的竞赛

我们生活在一个持续颠覆的时代，对一些企业来说，这就像是一场永久的危机。考虑到转型的本质以及容易被外部因素干扰的倾向，企业需要一颗“北极星”指引长期目标的方向。

我们的分析显示，如果企业制定了比平均期限更长远的战略导向，在转型方面的业绩会比低于平均水平的企业高出近5个百分点。如果是在动荡的环境中，效果会更明显：长期定位可以使股东总回报提高7个百分点。

同样，企业若持续转型至少五年，无论是作为一个连续的项目，还是一系列不断相互重叠的项目，在动荡环境中都特别有效。

转型不能再被视为一个有终点的项目。变革型领导者深知，为了取得成功，他们必须不断拓展目标，采取比以往更大胆的行动，找到重塑组织的方法。

新冠疫情对于企业而言是不可控的外部冲击，但未来在很大程度上仍掌握在企业自己手中。通过学习转型的经验教训，特别是那些更容易取得长期成功的特质，CEO可以让成功的天平向自己倾斜，让组织赢得长期的胜利。

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关于作者

范乐思（Lars Faeste）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区执行合伙人，BCG TURN兼转型专项亚太区负责人。如需联络，请致信[e-mail]。

Christian Gruß是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG TURN兼转型专项核心成员。

Jose Flores是波士顿咨询公司（BCG）首席知识分析师。

关于中国区其他专家

Yossi Arouch是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG TURN 兼转型专项中国区负责人。如需联络，请致信[e-mail]。

郭凯是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG TURN兼转型专项中国区核心领导。如需联络，请致信[e-mail]。

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