转型中的董事会与CEO强强联手
导
言
许多高管对转型都有自己的想法，但在众多企业和行业的多项转型举措中，只有少数人取得了成功。Raj Gupta就是成功者之一。在过去的三十年里，Gupta在几家正在进行转型的企业中担任过CEO、董事长或董事，他领导的这些企业转型都解锁了巨大的价值。目前，他在两家公司担任董事长：Aptiv（一家汽车零部件和技术供应商）和 Avantor（一家医疗保健行业专用材料和设备制造商）。他拥有丰富的洞察力，可以为其他组织的CEO、董事和董事长提供借鉴。
”
成功的转型不仅需要更精简的运营模式和逐步提高利润率，还需要围绕一个明确的目标做好协同整合，并采取更加雄心勃勃的措施，比如创新、重新调整业务组合以及重新定位公司的市场进入策略。这是一种不同的思维方式，需要不同的领导风格。
——Raj Gupta
”
他的经验可归纳为五条战略要务，供那些想要设计和实施转型的企业参考。
确保董事会和高管团队保持一致
董事会在增长转型中发挥着关键作用。首先，它需要确保合适的CEO已经就位，这个人需要能够质疑现状、勾画未来、落实愿景。如果上述有任何一项没做到，董事会可能就要另寻高明。Gupta表示：“挑选新CEO是董事会做的最重要的事情。你需要一个对现状充满好奇、勇于挑战的人；一个思想开放，善于倾听董事会意见并与董事会打交道的人；一个能够坦诚沟通，虚怀若谷的人。骄傲和自满确实会阻碍企业和个人取得成功。”
BCG研究发现，从长期股东总回报来看，新任 CEO往往在转型过程中的长期表现更好，但在拥有新任CEO的企业中，表现优异者和落后者之间的差距也更明显。这巩固了一个类似的早期分析结论。该分析发现，新任CEO是长期转型能否成功的三个关键决定要素之一（参阅专题“企业成功转型之道”）。Gupta认为：“董事会有时会聘用了不合适的CEO，在这种情况下，重要的是不要拖延。意识到问题，解决它，然后继续前进（参阅专题“为Avantor挑选合适的CEO”)。”
企业成功转型之道
BCG通过分析转型，找出能够提高企业成功几率的三个关键因素（参阅下图）。
1
战略定向，充分投资于资本支出和研发的关键领域
2
从组织外部聘用的新任CEO，业绩表现略高于从内部提拔的新CEO
3
企业大力投资的正式转型计划（以重组成本占收入的百分比来衡量）
为Avantor挑选合适的CEO
Avantor为生物制药、医疗保健、教育和技术行业提供关键性任务产品和服务。该公司成立于2010年，前身是一家专营化学品的公司。同年，由Gupta担任高级顾问的私募股权公司新山资本（New Mountain Capital）向Avantor投资，Gupta自此成为Avantor董事会主席。在过去的十年中，该公司通过一系列战略性收购获得了发展，不仅打入全球市场，还拥有了差异化技术、更多的分销渠道以及世界一流的制造能力。
领导力也是其中一个关键层面。Gupta说：“我们的起步并不顺利，最初几年更换了两任CEO，直到2014年春天我们聘用了Michael Stubblefield才安定下来。”
Stubblefield制定了三个优先发展事项：
1
通过转向有吸引力的生物制药市场和增加研发投资来加速发展。
2
通过改进定价、减少产品线、缩减制造足迹等措施来提高盈利能力。
3
向欧洲和亚洲扩张，利用规模效率并获得新的能力。
两年内，Avantor的收入开始以两位数的速度增长，利润率翻了一番。该公司乘势进行了几次大胆的收购，并实现了持续增长。2019年5月，Avantor以每股14美元的价格在纽约证券交易所上市，是美国历史上医疗保健行业最大IPO，截至2021年初，其股价约为30美元。Avantor从最初2.8亿美元的启动资金，一路做大到目前约170亿美元的市值，最近还跻身了《财富》500强。
专注于执行
第二个重要的战略要务是执行，从确认变革工作的优先次序开始。有些组织会同时运行三十个甚至更多的计划，虽然每一个都有自己的价值，但高层领导不可能兼顾这么多的任务，更不用说企业员工。因此，企业必须将战略重点缩减至最重要的三到四个，通过一个转型计划来协调，并相应地去配置成功所需的资本、人才和其他资源，如营销和研发投入。
此外，企业需要坚持不懈地跟踪结果，为关键里程碑和计划目标设置明确的衡量指标和时间表。跟踪结果应该比一些领导团队设想的更频繁。领导者需要每周，甚至某些情况下每天都要查看结果，而不是每月或每季度看一次(许多企业在应对新冠肺炎疫情时，都采用了这样密切的监测频率，并取得了良好的效果)。有些领导者会制定一个中期愿景，然后将其分解成一系列短期目标，理念是你必须在短期内获得成功，才能取得中期胜利。早期的速赢可以在内部和外部利益相关方中建立信誉，并为之后在转型中采取更大胆的措施蓄力。Gupta表示：“如果人们知道你专注于一个长期的目标，他们就能应对很多的波动。”
领导者不仅要跟踪结果，还要做到真正坦诚。组织需要一种鼓励并赋权员工说出真相的文化，特别是当事情进展不顺利的时候。
积极管理业务组合
如上所述，增长不是简单意味着更有效地做同样的事情，而是需要识别出有开发潜力的市场和正在收缩、需要退出的市场。Gupta认为：“对于那些已经商品化或没有未来的行业，你必须毫不留情地退出。”
除了简化业务组合外，企业还可以专注于不同的客户群、不同的地域或不同的商业模式。如果某一业务部门或产品线表现良好，但不再符合转型议程，那么可能更难下决心出售该业务部门或产品线。在这种情况下，企业需要在如何整合各部分以释放价值，以及哪些部分不再适合的问题上坚持原则（参阅专题“重整罗门哈斯的业务组合”）。
重整罗门哈斯的业务组合
罗门哈斯（Rohmand Haas）是一家精细化学品制造商，在建筑、汽车和农业市场的产品创新方面有着悠久的历史。1998年，该公司任命Gupta为CEO兼董事长，2005年他又兼任了总裁一职。当时，该公司的几个关键产品线面临着商品化的风险。其他的产品线则没有足够的规模来取得成功。虽然利润率很高，公司没有债务，但年销售额基本停滞在40亿美元左右（税后利润为4亿美元）。
Gupta立即启动了一项转型，旨在重整产品组合，抓住快速增长的市场。在1998年到1999年的6个月时间内，公司进行了价值60亿美元的收购，其中包括两宗电子材料方面的收购。这些交易几乎使公司的收入和员工数量翻了一番，并背上了40亿美元的负债。当时，互联网泡沫即将破裂，导致公司关键业务的销售额下降。
2000年，罗门哈斯制定了四个战略目标：加强领导团队、建立最先进的信息系统、在亚洲进行投资、通过技术实现差异化。这一努力花了大约三年时间，但当该公司重返增长轨道时，这些努力得到了回报。
2009年，Gupta成功地以153亿美元的价格将公司公开出售给了陶氏化学（Dow Chemical）。从1998年到2009年，该公司的股东总回报在标准普尔500指数中排名第二。
识别和降低风险
任何转型都会提高企业的风险水平，在初始阶段和后续阶段都会如此。董事会必须有效识别和降低业务部门、人才、数字化和组织在其他方面的变革所带来的新风险，毕竟这是一个持续的过程。正如Gupta所指出的：“事情很少会按照计划发展，所以你可能不得不在关键节点做出调整，同时安抚包括投资者在内的关键利益相关方。”
在转型过程中，董事和董事长需要与管理层合作，确保实施过程按计划进行，组织可以达到关键的里程碑：降低成本、协同、增长或其他指标。在转型完成后，董事会需要了解企业新的风险状况，并确保领导层开始应对可管控的风险（参阅专题“识别Aptiv的市场风险”）。
识别Aptiv的市场风险
1999年，通用汽车将零部件供应商德尔福（Delphi）剥离出来，成立了一家独立的公司。在过去的20年里，德尔福经历了起起落落，包括2004年的破产重组，被私有化，然后在2011年再次上市（Gupta自2009年起担任董事，自2015年起担任董事长）。到2010年代中期，很明显，专注于传统的燃气和柴油动力系统会带来巨大的风险。混合动力汽车正在扩大市场份额，纯电池动力驱动的汽车在技术上也成为可能。自动驾驶、共享汽车、年轻人购车减少等转变正威胁着汽车制造商的现有业务模式，也给德尔福带来了风险。
作为回应，CEO凯文·克拉克（Kevin Clark，于2015年担任公司CEO，同年Gupta成为公司董事长）与董事会和外部顾问进行商谈，了解这些风险的范围，并制定了应对措施。这次转型包括收购和资产剥离，最终分拆为两家公司。其中一家公司名为德尔福技术公司（Delphi Technologies），专注于燃气和柴油动力系统。另一家名为Aptiv的公司则专注于电气化、混合动力车、自动驾驶和安全等先进的汽车技术。拆分后，Aptiv继续蓬勃发展并对外投资。例如，2020年3月，Aptiv与现代（Hyundai）成立了一家名为Motional的合资企业，专门开发自动驾驶汽车技术。
Aptiv的财务表现一直非常强劲。收入不断增长，自2011年11月首次公开募股以来，该公司的股价上涨了近7倍，使公司市值达到约400亿美元。
吸引关键利益相关方
转型需要一个始终如一的愿景，以及能够经受住短期动荡的初心。如果董事会和领导团队没有一个可以沟通的长期目标，分析师、投资者、员工和其他利益相关方的信念可能会动摇。
此外，董事会和领导团队在短期内需要足够的灵活性来调整企业实现愿景的方式。Gupta表示：“通往成功的道路从来不是一条直线，也不止一条。如果你用短期的思维模式，只考虑分析师说的话以及明天股票价格的走势，你是不会成功的。你需要得到董事会和投资者的信任，才能在至少两到三年的时间里经受住跌宕起伏。要想让他们站在你这边，你必须在沟通中清晰明确，并着眼长远。”
最后，组织越来越需要将环境、社会和治理因素纳入绩效指标考量。环境、社会和治理（ESG）问题正越来越受到股东们的关注，这对采取积极行动的公司来说是一个优势，但对那些裹足不前的公司来说则是一个劣势。事实上，BCG研究发现，与传统的股东回报相比，包括社会和商业价值在内的总体社会影响力是更好的战略视角。
转型不易，但董事会与CEO的强强联手可以在这一过程中发挥关键作用。通过遵循本文阐述的原则，董事会可以有效地与管理团队进行合作，提升公司成功转型的几率。
关于作者
Gerry Hansell是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG增长战略和价值模式业务全球负责人。
范乐思（Lars Fæste）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG中国区执行合伙人，BCGTURN兼转型专项亚太区负责人。
致谢
作者在此感谢Raj Gupta对本文作出的贡献。除了目前在Aptiv和Avantor担任董事长以外，Gupta还是罗门哈斯（Rohmand Haas）的前任董事长、CEO兼总裁，并在杜邦、惠普、先锋集团和泰科国际的董事会任职。
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