破旧立新，对时尚营销的创造性破坏

”

企业需要把营销预算看作未来增长的战略性投资。构建增长型营销，需要组织上下采取新的思维方式，对于资金投入、效果监测、内容创作、技术支持和运营模式的传统观点必须彻底改造。

”

如今，数字化已经让营销成为时尚品牌最重要的优势领域。数字化构建出一个全新的世界。在这个世界中，品牌与消费者之间的联系更加紧密，交流更加广泛，购物体验更加灵活。而新冠疫情的暴发进一步加速了这些趋势。

尚未具备必要能力的品牌很快就会发现，仅仅依靠增加营销人员、加大媒体投入或购买技术等传统手段是远远不够的。营销转型需要勇辟蹊径。

经济学家Joseph Schumpeter普及了“创造性破坏”（creative destruction）一词，用来描述创新如何孵化新的实体——行业、就业、工具——同时摧毁那些不再有效的实体。将创造性破坏的理念应用于营销中，凸显出变革的重要性和紧迫性。商业领袖必须优先考虑营销的有效性。为发展跨越式的能力，市场营销领导者必须制定有针对性的行动计划。他们必须彻底改造传统营销手段，为更好的东西腾出空间：一种真正现代化的、可以成为持续优势和增长源泉的营销能力。

在此，我们将介绍实现市场营销进化所需的基本构成要素和战术步骤。

时尚营销新面貌

创办一家时装企业从没有像现在这样容易。全球约有2万个面向消费者的时尚品牌，每周都有新品牌出现。

然而，经营一家时装企业，从未像现在这样艰难。仅在过去两年，就有近30家时尚品牌和零售商申请破产。

造成这种情况的原因是复杂的。时尚企业数量不断增加，当今市场竞争愈加惨烈。但仔细观察我们就会发现，竞争优势的来源已经发生变化，并在不断侵蚀时尚品牌所依赖的传统增长支柱：供应链、批发分销和媒体。独立地研究每一个支柱，我们发现数字化正在塑造新的世界轮廓。

供应链

过去，时尚企业从生产的规模效率中获得独特利益，这使其相对于小型玩家具有价格优势。但随着亚洲供应链的成熟，第三方制造变得更加唾手可得，每个企业的生产成本都在下降。

批发分销

过去，传统批发商充当着看门人的角色。他们为拥有足够品牌认知度和销量的时尚企业提供规模化的分销，将竞争限制在规模最大、最知名的企业之间。如今，电商破除了分销壁垒，导致竞争对手数量激增。

媒体

曾几何时，大众市场的广告——主要是电视和印刷广告——非常昂贵，且需要预付资金。在这个方面，大品牌具有优势，他们能够利用这些媒体渠道接触大量观众，加强自身品牌知名度。而数字化广告不需要预付定金；品牌一边增长一边支付费用。

在一个规模为王的世界里，每一根传统增长支柱都是有效的。可现如今，规模效应所带来的好处小企业也能够得到——物美价廉、广泛触达、规模化消费者沟通。因此，如何提供有吸引力的消费者体验和互动，自然而然成为主要竞争领域。换句话说，竞争重点已转向营销。Warby Parker、Allbirds和ThirdLove等著名的直销（D2C）品牌都通过为消费者创造量身定制的创新体验来参与竞争。

大型时尚企业发现自己处于明显劣势，因为他们已经为旧的市场营销世界打磨出自己的一套策略和流程。这些以大众市场广告为中心的营销流程，呈现线性、孤立、静态的特征。而新的营销世界需要一套全新的流程——迭代、跨职能、动态。

大多数大型时尚企业已经认识到这一变化，并试图改良旧的营销方式。不过，两种方法之间的鸿沟巨大，新旧杂糅的混合方式很难奏效。品牌必须重新审视市场营销的基本原理。

如何摧毁并重建营销职能

构建增长型的营销职能需要组织上下采取新的思维方式。对于资金投入、效果监测、内容、技术和运营模式的传统观点必须彻底改造。重要的是，这五个维度相互关联且相互支持。企业不能仅选择推进个别维度。让我们来看看每个维度所需的改变。

资金投入：从降低成本到投资增长

市场营销通常被视为一个成本中心，收益并不确定。当首席营销官（CMO）提出适度增加费用的要求时，往往首席财务官（CFO）对这些额外投资能否转化为收入表示怀疑。

然而，企业需要把营销预算看作未来增长的战略性投资。首席营销官和首席财务官必须更直接地展开合作，以一种联合方式，将营销投入与有形的业务影响联系起来。在这种增长导向下，财务部门应该为带来利润增值的营销策略提供资金支持，而市场营销部门则应加大测试和学习力度，识别高增长机会。

在新冠疫情暴发的头几个月里，许多品牌都在削减营销支出，而某时尚配饰品牌却利用这种投资思维提升了电商销售。该品牌首先假设Facebook是一个投入不足的获客渠道，然后进行测试，评估增加Facebook动态广告投入是否能够带来销售增加。在初步取得积极成果后，该品牌的财务和营销团队采取了一种系统而激进的方法，增加投入并评估边际收益。加大投资的后续测试周期继续显示出强大的投资回报（ROI）。在财务部门的支持下，市场营销部门继续加速Facebook战略的扩张。在6个月内，仅这一举措就创造了约800万美元的净营业收入增量。

效果监测：从反应性测量到预测性测量

第二个需要改变的时尚营销要素是老旧的效果监测方法。通常情况下，营销人员会在营销活动结束后评估活动表现。即使在活动期间查看测量值，也往往会参考错误的指标——浏览量、点赞量、点击量——因为这些指标比较容易测量。

然而，营销人员需要建立一种既具有前瞻性又与业务回报相一致的效果监测能力。这项新能力必须：

1

有持续性

2

将传统监测技术（如营销组合建模）与新方法（如边际回报测量）相结合

3

建立在市场营销与业务相一致的组织KPI体系之上

更好的监测方法可以建立一个强大的反馈循环，允许企业不断对营销策略进行验证和规模拓展，以实现价值最大化。

一家全球运动服装品牌采用了这种新的监测方法，对其数字化营销进行实时调整。利用营销组合模型，该公司识别了一个前景光明但投入不足的营销策略：谷歌产品目录广告。随后，该公司进行测试，通过增加畅销产品在某些特定搜索时的出现密度，确定可实现的边际销售增量。通过多项受控实验，该公司释放了营销潜力，获得每年5,000万美元的增量净利润。

内容：从线性流程到“随时在线”流程

强有力地传达令人信服的想法，激发欲望永远是营销内容的目标。但是这些图像和信息应如何传播，在哪里传播，都发生了巨大变化。杂志和电视不再行之有效，传播的关键掌握在消费者手中，取决于他们快速浏览新闻动态、社交媒体和即时消息的时候。在这种情况下，内容穿透力依赖于个性化、新颖和兼容，这些与时尚营销活动中的传统元素（例如著名摄影师或者名人代言）同样重要。

然而，只有少数时尚企业的创意团队适应了这些变化。大多数企业仍保持着完美主义的心态，以生成少量而有标志性的形象为目标。那种传统、线性、孤立的流程已经越来越行不通。相反，时尚创意团队需要重新分配人力，使制作更加敏捷，并不断优化内容：

1

以价值为导向，合理分配人力和其他资源

各大品牌都在重新规划营销活动的能力分配，并将其作为年度计划的一部分，重新调整资源，以平衡大型全国性活动和“随时在线”渠道（如社交媒体）的需求。各大企业还为富有创意的人才提供更详细的消费者洞察，从而指导整个购买过程的内容开发。在这些变化的影响下，这些企业品牌创意部门的工作速度比以前快了五倍。

2

制作更加敏捷

改进制作流程可以提高速度和内容量。一些品牌正在根据不同的业务需求建立多速轨道。例如，一些企业拥有快速反应团队，可以抓准关键的文化契机或消费者需求的急剧变化，及时发送营销信息。现代创意团队还善于利用技术，使用模板对数字化信息和网站内容进行模块化处理，轻松实现个性化。在实践中，通过采用此类流程变化，品牌可以将单一广告的版本增加为1,000个。

3

持续优化内容

通过获取和分析现有内容的效果数据，品牌可以将这些反馈与客观、可量化的洞察相结合，从而持续优化营销内容。

各行业的经验表明，采用数据驱动的现代内容生产方法，可最多使每位用户的收入增加15%。

技术：从碎片到集成

市场营销技术提供商的激增带来了惊人的创新——去年，全球有8,000家此类企业。但这种情况也孕育了碎片化、冗余和混乱。时尚企业面临的挑战尤其严峻：实体零售空间的萎缩，正与日益重要的直销渠道（DTC）机遇会合，而这要求企业充分运用客户数据。

尽管形势紧迫，很少有时尚企业意识到整合营销技术和数据堆栈的全部价值。这一挑战揭示出技术部门和营销部门在协作上存在脱节的残酷现实——技术人员可能会以牺牲具体业务应用为代价来强调技术，而营销团队则因为难以将各种各样的需求翻译为离散的技术要求而感到痛苦。

一些企业正在采用新的方法对技术进行优先排序。

一家体育用品零售商从营销人员所希望通过技术改进的具体场景入手。通过这种不同寻常的视角，识别具体功能需求，然后对应到赋能所需的底层工具上。这种方法使零售商得以重新设定营销技术路线图，将数据管理和客户数据平台作为优先事项。公司官网、邮件宣传和媒体平台上崭新的客户体验都通过新工具的使用而联系在一起。这种转变意味着技术人员和营销人员开始拥有共同的成功愿景。

运营模式：从“独立竖井”到“跨职能”和“敏捷”

根据我们的经验，运营模式的微小变化可以成为推动变革的催化剂。具体来说，时尚企业应该从敏捷软件开发中借鉴组织元素，建立跨职能部门的独立团队。在结构正确的情况下，这种独立团队可以打破线性工作方式，引入更易协作的灵活方法。只有在拥有明确的共同使命，并以几个关键原则为基础的情况下，这种独立团队才能发挥最大的作用：

1

一切营销项目的目标都是产生商业价值

2

团队将贯穿组织上下的关键参与者——财务、媒体、创意和数据分析部门的代表——集合在一起赋予明确互补的角色

3

高管们不再向下属发号施令，而是充当为团队设定目标和扫除障碍的推动者

4

传统会议被新的工作方式取代，如每日站立会议、创意工作坊和测试结果汇报，所有这些都是为了促进合作和加速工作进展

某时尚服装品牌采用跨职能敏捷方法来降低风险，并加速假期营销效果。该公司建立起作战室，自2019年10月起，跨职能部门的团队每天在这里开会。会议中，独立团队成员一同获得反映业务当前表现的KPI情况汇总，并在利用新的客户关系管理（CRM）和媒体方案驱动收入增长上进行合作。每个营销方案的激活步骤都会指定一位明确的负责人，此人将在未来的作战室会议上进行进度汇报。通过一系列努力，这些措施推动数字化流量和销售额实现显著增长，在11月和12月创造了500万美元的增量收入。

创造性破坏显得雄心勃勃，但我们相信这绝对是必要的。未来，时尚企业将凭借其提供的消费者体验取胜。首席营销官直接负责设计和传递这些体验，但整个领导层都负有责任。企业面临一个选择：他们可以继续坚持过时的营销方法，看着自己的市场份额逐渐被更具活力的竞争对手夺走。或者，他们可以怀着一种创造性破坏的心态，让此刻成为转型重塑的良机。

关于作者

Bharat Khandelwal是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Alex Barocas是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事。

Abhishek Dalmia是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Kunal Bhatia是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

David Ratajczak是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。

Mohak Mehta是波士顿咨询公司（BCG）项目经理。

关于中国区专家

杨立是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG消费者领域专项中国区负责人。

安琳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG消费者领域专项中国区核心领导。

吕晃是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG消费者领域专项亚太区负责人。

BCG视频号开通了

扫描左侧二维码

关注BCG视频号

快来关注我们吧

如需联络，请致信[e-mail]。

推荐阅读

消费者和数字营销