交易银行，产业数字生态下的客户经营之战

Original BCG波士顿咨询 BCG波士顿咨询

2024-08-23

一

交易结算：对公业务下一个主战场

对公业务一直是中国银行业的半壁江山。但在过去的5年间，传统的抓大户、重投放、重息差的粗放发展模式，面对复杂的宏观经济形势和趋严的监管，遭遇了巨大的挑战。一些老牌对公龙头在近年激烈的市场竞争中一度呈现不同程度的增长掉队，尤其在存款端保卫战中步履维艰。

究其根本，是因为对公业务的增量机会和核心竞争壁垒均已发生显著变化。往前看，银行对公业务必须要从两方面发力，才有望在竞争中制胜。

以中小为核心、高效拓展增量。实际上，伴随头部企业客户的竞争日益白热化，银行息差收入的增量重心已然发生变化。腰部和基础的中小微企业客群才是息差收益增量的主要贡献来源。而擅长搞“大户”的银行要制胜“中小企业”这一新战场，整体经营逻辑都必须进行彻底的改变，从以前的拼价格、拼额度、关系导向逐个击破，逐步变成拼体验、拼效率、数字化批量化获客。
深耕存量、留住客户、巩固既有优势。这就要求银行能提升客户的产品加载量，提升更有粘性的负债结算类产品的渗透，深化综合金融服务能力。

而交易银行业务，恰恰是围绕上述两个发力方向的最举足轻重的落脚点。对于大多数希望持续依赖对公业务来托底大盘的银行而言，交易银行当前的战略意义，已不再是多年前“锦上添花”的定位，而是逐渐上升到“雪中送炭”、影响中长期“生死存亡“的关键地位，它是助力银行实现批量获中小、提升粘性、获取低成本负债的关键。

以交易银行业务中的泛结算业务为例，这一业务做得好不好，一方面能决定中小企业的低息存款能否高效获取和留存，另一方面对其流水的全面充分掌握又能决定多大程度能对其开展放贷、控住风险。回顾零售业务几年前的惨痛教训，互联网金融科技巨头就是靠掌握长尾客户的支付流水，实现了对放贷的逆袭，并进一步蚕食至财富领域。以类似逻辑看，对公的“支付结算”也是银行未来制胜中小企业战场的绝对高地。

放眼国际，交易银行也是08年金融危机之后，许多国际银行壮士断腕、转移高风险表外业务后，在商行业务上唯一发力的抓手。某些 “商行业务”极为成功的银行，比如汇丰，其交易银行甚至可以贡献整体对公收入的三分之一。

综上，大力发展交易银行，前瞻性布局对公支付结算命脉，是所有银行目前必须提上最高议程的发展大计。

二

雷大雨小：中国交易银行发展困局

最近几年，交易银行已经获得了前所未有的重视：

行业战略共识：不少领先银行明确提出交易银行战略，把交易银行作为对公业务转型的关键，轻资产业务模式的核心，中收及低成本负债的主要来源。中信银行在其2021年报中写道，“本行将交易银行业务作为对公转型的重要支点，倾力发展交易银行业务，推动轻型化发展和数字化转型”。
组织架构调整：国有大行、股份制、城商/农商行从15年开始陆续成立交易银行一级部，配置产品经理团队，大力推动业务。
科技资源投入：各家行投入资金，大力开发各类交易银行产品、系统，运用新兴金融科技，内研外购建设线上化平台。

看似“高举高打”，实际效果却远未达预期：

业务规模小：“迅猛”的增速实质上来源于较小的基数，现金管理交易量、供应链融资余额等关键指标，无论从绝对值，还是从对整个对公业务贡献度来看依然较小。
客群渗透低：对公客户产品持有数少，大部分银行客均产品持有数不到2，也就是基本只有存贷两大类。即使最基础的免费对公网银，往往也无法做到大范围覆盖。
市场认知差：大部分客户并未将交易银行作为和银行合作的主要业务品类，或者以交易银行能力作为选择金融伙伴的核心考量。

三

水面之下：定位不清、体验不佳、支撑不足是根因

交易银行业务推不动，见效慢，很多银行往往归结为：客户不愿用，前线不愿卖，风险不愿批，虽持续开展政策宣贯和产品培训，却收效甚微。其实，这三个“原因”只是表象：

客户不愿用

第一是“嫌麻烦”。以贸易融资为例，客户需要提供各类文件和信息（例如合同、订单、运单、核心企业的确权等等）。同时，业务流程步骤繁琐，且很多环节只能串行，拉长了端到端用时，这让小额、高频的贸融业务相比传统流贷显得相当“不便”。
第二是“没好处”。还是以贸易融资为例，尽管银行大力宣传推动，但相比流贷，“方案没有更好，审批没有更快，额度没有更大，利率没有更低”，口惠而实不至。叠加冗长的流程，更是显得此类产品性价比不高。
第三是“不会用”。现金管理为客户提供了便利，节省了时间、人工和财务费用，渗透率要好于贸融。但现金管理的常见问题是渠道众多、功能繁杂却缺乏有效整合，使得客户（尤其是操作层面人员）无所适从，遇到问题也无法从客户经理处得到解答。

前线不愿卖

客户经理和客户的利益是绑定的，因此客户不愿用的三大理由同样也能解释为什么客户经理推销交易银行的意愿不强：银行（对贸融/供应链金融）的风险偏好与流贷没有显著差别，用信及日常操作流程繁杂，花费大量精力；收益没有显著提升；还时不时要为系统原因导致的客户体验不佳而“买单”。

对部分有意愿营销交易银行产品的客户经理而言，往往发现自己无法很好地、“对等”地去和客户的CFO沟通。对话的内容不再是传统的“额度、利率、抵押担保”三板斧，而是对客户所处行业的专业洞见，对产业链的深入理解，才能匹配出满足客户财资管理、供应链融资甚至避险需求的定制化方案。这些都远远超出了传统客户经理的能力范畴和“舒适区”，更遑论在营销中展现和同业的差异化优势。

另一个客户经理不愿明说的原因，则是担心交易银行会“影响”传统业务。有的客户经理担心，把流贷的方案、额度转成了贸融，客户提款的期限短了，金额少了，自己的收益也会相应减少。甚至还有客户经理觉得，有了便捷的现金管理系统，自己没了“抓手”，会更容易让客户转走存款。

风险不愿批

凭心而论，各家银行的风险部门一直在积极探索、适应贸易融资、供应链金融等“新”业务、“新”模式所带来的对风控的“新”要求。但很多银行，尤其是为数众多的中小银行，依然对贸融/供应链金融业务抱着非常谨慎，甚至是保守的态度，究其原因，一是缺能力，二是少工具。

缺能力：不同于传统流贷的重静态财务状况分析、重抵押担保、重审批官经验，贸融，尤其是供应链金融，则是完全不同的模式——重动态交易数据分析、重交易对手、重行业专业洞察。银行往往缺乏足够多的、具备能力及经验的贸融/供应链金融专业审批官。而无论外聘还是内培，都需较长周期。

少工具：贸易融资期限短、金额小、自偿性的特点，决定了相对流贷，风险更为可控。但一来需要充足多元的数据进行分析，二来依靠端到端严格的风控手段。分析显示，相当部分的贸融坏账是由未严格执行贷后管理要求引发（例如，在保理业务中放松对回款账户的管控）。无论是大量数据的收集还是细碎的操作风险管理要求，依靠人工是无法保障效率和效果的，而银行往往缺乏好用的数字化工具。
能力（专业人才）和工具的缺失，传统抵押担保品的弱化，尤其是对行业生态链条的不了解，让银行在贸融/供应链金融风控方面难免缩手缩脚，无从下手。有些甚至干脆采用比传统流贷更为严格的风控标准。这种情况，在中小银行尤为普遍。

不难看出，真正妨碍交易银行业务快速发展的，是这些隐藏在水面以下的冰山。归根结底，是交易银行定位不清、体验不佳、支撑不够这三大症结。要对症下药，关键在于答好三个问题：交易银行到底起什么作用？如何才能提升客户和员工的体验？怎样才能有效推动业务发展？

四

一梁四柱：打造高质量、高效率、高增长的交易银行经营体系

提炼国内外领先银行的成功经验和实践，我们提出交易银行“1+4”经营体系，助力对公业务抢占产业生态高点，加速数字化转型，深挖存量客户价值，打造潜力巨大的增长空间。

一梁：精准的战略定位

交易银行业务要大发展，明确战略定位是关键第一步。

”

我们认为交易银行业务

不是：

一个产品大类
对公业务的一个分支
独立的收入与规模贡献者

而是：

一种业务模式
对公业务的核心组成
提升存量客户粘性、批量获取新客的关键抓手

”

抓住了核心定位这一“牛鼻子”，就能准确引领业务举措的规划，统一全行上下对交易银行的认识，形成业务推动的合力。同时，针对不同类型的对公客户，需要设定差异化的交易银行纲领性目标，匹配对公业务整体战略定位，深入挖掘客户价值：

大型客户/战客：核心目标在于激烈的同业竞争中，抢夺并维持“第一梯队合作银行”的位置，关键衡量指标就是在客户整体结算中的钱包份额，以求牢牢绑定客户。同时，需要认识到大型客户/战客自身贡献的利润不是银行唯一的（甚至不是最重要的）目标，而是在于沿着大型客户/战客的产业链、供应链去获取其上下游中型、小型客户的数据、掌握结算，并进而拓展更多更高收益的业务。
中型客户：这一客群是贸融/供应链金融最主要的使用者和业绩贡献者，成为中型客户的“主要营运行”（获取50%以上支付结算份额）是首要目标。不同于传统认知，现金管理是突破并掌控这类客户的关键。以现金管理为纲，就能纲举目张，带动贸融/供应链金融、存款沉淀，甚至金融市场产品。获取业务机会的同时，更是有力把控了风险。
小型客户：领先银行经验显示，这一客群往往是低成本负债的重要来源。考虑到较低的单客价值和相对较高的风险，经营小型客户以结算产品为主，成为掌控其几乎全部资金流的“主办行”，同时审慎地辅之以小额资产业务，是兼顾收益与风险的最为高效的客群打法。

四柱：助推交易银行业务的增长引擎

要有效提升外部客户和内部营销团队的体验，极大增强对交易银行使用的意愿，形成差异化竞争力，关键在于打造四大核心支柱，有效支撑战略定位。

支柱之一：

融入产业生态的客户经营模式

交易银行的核心竞争力，就是基于对行业的深入认知，形成高度融入产业生态的业务打法，构建深度服务客群的端到端数字化能力。

产融生态圈

行业专业化的重要性毋庸置疑，形成行业洞见、拓展高价值生态场景却非朝夕之功。

重点产业链识别：聚焦具备良好发展前景、收入增长潜力和完善产业链条的战略重点行业进行深耕，打造专业能力。
价值链图谱构建：形成行业洞察，识别产业价值链条上的核心企业，及其上下游中的优质细分客群（重点关注中型及中小型企业），发掘高潜力业务场景。
生态场景解决方案：结合行业洞察，针对重点场景及企业核心痛点，发挥银行在资金、科技、风控、清算领域的核心竞争力，提供“结算+融资”，“金融+非金融”，“银行+产业”三结合、真正的一站式服务。牢固绑定核心客户，沿行业运营逻辑，端到端追踪资金流，发掘其中的业务和客户拓展机会。

案例

领先股份制银行A针对基建场景，以大型综合基建公司为核心，建立产业链的全景视图，打通项目、资金、核算信息；针对资金被占用情况普遍、应收应付账款双高、亟需改善现金流等行业痛点，提供“项目资金管理+集团财资管控+供应链金融”综合服务方案，整合多级现金池、付款代理、保理等产品，创新支持多级流转、分拆的云信/e信类产品，满足全场景全生态需求，进而绑定大量基建行业优质客户。

创新产业金融结合：银行输出数字化金融服务能力，运用金融科技，创新账户支付体系，与核心企业共建生态平台，服务全链条客户。同时产业信息、数据可以进一步反哺银行的行业认知，实现共赢。

GBC一体化联动

政府机构、大客户往往是银行的传统优势客群，但提升难度大，增长潜力远不如中小客群，打造联动场景是实现业务机会转化的重要抓手。从向政府要存款，转变为要数据，建生态；从向大客户要收益、要规模，转变为要结算信息，建场景，最终实现向小B端的有效引流。同时升级银政合作模式，配合政府的“兴企”诉求，建设基于政府信用的产品服务体系，实现政府、企业、银行的三赢。

场景的筛选至关重要，需优先聚焦自身资金交易量大、发展趋势向好的场景；支付端政策变化快、易产生变局并催生大量新生主体的场景；能发挥银行G端优势（比如政府强政策或资金监管、政府主体深入参与运营和交易或未来重点扶持的行业）；银行自身有积累，形成一定核心企业覆盖基础的场景，常见的往往有住建、医疗、教育、消费等。

以住建场景为例，沿着资金脉络，能有效对接G端（财政），大B端（开发商）、小B端（建材供应商），甚至C端（农民工）。挖掘保障房建设专款、预售款监管资金、工程款、灵活用工平台工资沉淀等多类型业务机会。

第三方平台场景

和拥有大量数据和企业信息的第三方平台合作，是很好的触达潜在客户的渠道：

电商平台：聚集众多中小企业、商户资源，更可沿着垂直类场景往C端拓展，实现B2B2C模式下的获客。

案例

某股份制银行B，推出了电商见证宝，一款专门针对电商平台的支付结算网络，为平台及商户提供从账户鉴权验证、交易担保支付、到交易资金清分、清算和对账等一体化资金管理服务，成为拓展电商及中小商户的“利器“。

物流平台：坐拥物流、仓储信息，是供应链金融业务天然的合作伙伴，更可帮助银行探索物联网应用场景，强化风控效率。
科技平台：包括传统的财税类服务供应商（如ERP），或者依托金融科技的创新贸易平台（如Tradeshift）。

融入产业生态的营销打法，对风控提出了更高的行业/场景差异化、管控/预警智能化的要求。而数字化工具与数据分析扮演着举足轻重的角色，有效提升风险管理的准确性和适当性，真正实现智能化、自动化决策和高效率的全流程管理。

行业/场景差异化

针对产融生态圈、GBC联动和第三方平台合作等模式，针对核心企业、平台企业、链条企业制定差异化准入标准。以链条企业为例，除了对其主体评估之外，还要基于商流数据分析，评估其与核心企业在供应链合作中的紧密程度及稳定性。
针对进、销、存三大核心场景，制定风控维度（如对应收账款、质押物、订单履约能力的评估），并结合产业差异化特点，建立风控指标体系。以应收账款融资为例，某银行从底层贸易真实性、交易稳定性和回款自偿性三个维度，设计了包含20多个关键核实点的风控指标体系（例如现金循环周期与融资期限的匹配、直接回款比例等）。

管控/预警智能化

整合“行内+行外”“传统+非传统”数据，建立“大数据湖”进行集中处理，多维度交叉比对数据，提升风险评估模型准确度。
结合贸融/供应链金融业务特征，建设有针对性的反欺诈模型、预警信号体系和闭环管理机制，以及贷后管理机制。充分应用金融科技，提升风控效率（如应用物联网实时监控质押货物状态和操作人员行为）。

分析/工具数字化

一方面，行内外的各类数据分析洞察将成为风险管理的高质量输入和依据。比如通过外部行业研究和数据挖掘分析，建立风险、业务、产品等各条线人员间统一的行业认知框架，制定各方一致认可的行业量化准入标准。
另一方面，数字化工具与系统平台将为开展风险管理工作提供强有力的技术支撑。比如利用大数据打造数字化风险决策引擎，形成场景差异化、预警智能化、管控自动化的风控体系，辅助业务、风险对贷后风险事件形成一致的判断和统一的管理动作。

风险决策敏捷化

交易银行的产业生态经营体系和平台化解决方案，对风险从政策到审批都提出了更高的要求，且在风险决策的全流程中，不可避免会涉及到跨部门、跨团队间的沟通协调。如何降低沟通成本、提高风险决策效率是推动（或者制约）交易银行业务高速发展的关键。按照领先银行的实践经验和变革思路，打破部门壁垒、风险决策前置到审批、产品创新甚至是经营模式设计中是一条可行的敏捷之路。

案例

某区域型银行C面对不断涌入的供应链金融授信需求和缺乏专业经验的审批官，成立了业务、产品、审批和科技部门共同参与的“供应链金融敏捷小组”。每天固定时间同址办公，从单客方案入手，快速迭代出具备普适性的供应链金融授信体系。

支柱之二：

多渠道整合的跨产品综合服务平台

深度服务客群的关键在于产品，而交易银行产品体系的核心竞争力在于平台化渠道，综合化服务和开放化建设。

做减法：企业移动应用融合

交易银行产品种类众多，针对分层分类的客户，更是推出了网银、App等各类渠道，产品、功能互相交叉，让客户和前线团队在营销过程中眼花缭乱，不知从何处着手。因此，银行首先要考虑的是如何做好“减法”，即对渠道进行整合。

案例

股份制银行D连续多年被评为“最佳交易银行”、“最佳现金管理银行”，为进一步提升资金结算的竞争力，改善因产品分散导致的体验不佳，整合旗下聚合收款、一网通支付、交易管家和企业App等多个重点资金结算渠道，打造了集销售管理、B端企业和C端消费者收款、资金及付款管理于一体的全渠道线上线下资金结算产品——“企业收银台”。年报显示，2021年“……企业收银台交易金额2.13万亿元，较整合前各结算渠道合计交易金额同比增长130.61%”。真正做到了“少即是多“。

做加法：一揽子组合满足多场景应用

经过多年努力，银行基本上都开发出一系列满足拓客、拓存、拓收不同目标，针对各类场景的创新方案。而交易银行的产品，贵精不贵多。领先银行往往聚焦打造1—2个标志性、拳头产品平台，加速基础产品线上化的同时，从企业刚需的高频应用场景着手，打造综合化在线产品组合和服务方案。同时以此为基础，形成针对不同客群的差异化版本，让前线营销轻松做到精准打击。

案例

股份制银行E通过十多年时间的精心打磨，建成了一套独具特色和品牌标识度的跨银行现金管理平台，提供产融协作、投融资管理、差旅报销、股权激励管理等多场景全方位产品服务。在专业财资管理系统领域，市占率始终名列前茅。该平台针对集团客户、财政客户、甚至有SaaS服务应用需求的成长型中小企业，提供不同版本。

做乘法：建设统一的对外API门户

生态化经营体系下的平台化商业模式，需要银行和商业、政府、金融科技等生态系统合作伙伴共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，以助推生态场景的拓展、产品货架的丰富和数据资产价值的挖掘，并最终实现规模化的商业价值。因此统一的对外API门户，是交易银行数字化转型、升级的重要突破方向。

”

推进开放银行建设

往往有四种不同模式

“引进外部技术”模式，即通过外部技术引入，提升获客、运营、风控等方面的能力

“打造产品集市”模式，即整合第三方服务商的优质产品，打造开发产品集市，给客户提供更多选择
“嵌入外部场景”模式，即将自有产品和服务嵌入第三方生态场景
“聚合API”模式，即打造API聚合平台，连接上游场景方和下游的（中小）银行。

”

无论采取何种模式，追求价值创造和收益提升的银行都已经在从“银企直联”起步，迈向“Open API”，甚至“Open API+”的阶段。对交易银行而言，随着行业及客户洞察的不断加深，开放银行平台的货架上将不再只有标准化产品，而是会出现数据驱动的，按照不同行业、场景和客户定制的“智能货架”，实现真正的“千人千面”。推动交易银行业务的规模化提升。

优化体验：客户旅程端到端重塑

交易银行业务、产品流程长、环节多，是客观现实。在不放松风控的前提下，针对关键痛点和流程的堵点，合理进行优化，是提升客户体验，减轻客户经理负担的关键。而流程的便捷与否，是交易银行，尤其是贸易融资业务同业竞争的胜负手。在国际贸易领域，头部的外资银行虽然网络有限，价格偏高，但往往凭借简便的流程、专业的团队，从中资银行手中抢夺不少优质的客户，就是一个很好的例证。

业务流程简化，方法无外乎是“痛点诊断，旅程重塑，落地实施”这经典三步法。但知易行难，推动起来千头万绪，牵扯众多，往往令银行“知难而退”，打造真正“极简”的流程，可望不可及。

案例

以国内贸易中常见的国内证和福费廷为例，业务流程往往涵盖10大环节、30多个子环节，端到端用时需3—4天。比对不同银行的做法，可以发现使得流程繁琐、冗长的核心痛点集中在三块：

流程串行：单证审核和用信审批环节往往无法并行，拉长业务链条。
多团队作业：开证、放贷审核、甚至发票验真由不同团队负责，跨部门反复流转，影响时效性的同时，存在较大操作风险。
数字化程度低：业务无法实现端到端线上化，内部系统缺乏有效整合，外部系统对接不足，大量人工介入拖慢整体节奏。

银行可以有针对性地多措并举，最大化压缩流程时长和人工投入：

从串行到并行：在不改变“授信审批+单笔用信审批”这一基础模式的前提下，最大程度推动流程环节的并行。侧重业务合规性风险把控的单证审核，和侧重实质信用风险把控的用信审批环节，并无实质串行的必要。
从多团队到专门团队：将所有操作性事务集中整合到单一团队（如交易银行中台、单证中心等），提高业务效率的同时，将更好实现集约化管理、提升人员专业化。
从线下到线上：整合内部系统，强化功能，实现国内证在对公网银、现金管理系统上的全流程线上化；对接外部系统，实现发票轮询和批量制单，缓解操作团队工作负担。

一套“组合拳”打下来，将使得流程时间、人工投入大幅减少，业务竞争力获得显著提升。

支柱之三：

服务“小前台”的数据、科技双中台

交易银行经营体系，强调对客户服务的对接速度、市场需求的响应能力和场景建设的迭代频率，这需要建立“小前台—大中台”的生态运营模式。而小前台生态作战的必备条件是中台具备企业级复用功能沉淀和整合能力。

数据中台

数字化经营的“智慧大脑”，从四个层面承担数据收集、整合到应用分析的端到端职能。

数据基础层：从内外部收集原始数据，强化数据治理，提升数据质量，打造真正的数据资产；建立高效、自动化的数据质量监控平台。
数据整合层：改变“烟囱式架构”，进行内外部数据清洗，打造大数据湖，提升数据容量和丰富度、降低存储成本，支持高阶数据应用分析和实时服务。
数据分析层：对整合的数据建模、分析，添加衍生标签，形成画像，建立闭环反馈迭代流程与运作机制，让模型不再是“一次性筷子”。
数据应用层：建立数据价值图谱，明确应用场景优先级，并基于场景，封装成即调即用的数据服务（例如支持产品交叉销售、风险监测）。

通过数据中台，可以进一步提供数据驱动的个性化服务，提升客户体验，最大化用户价值。依托数据资产管理平台，确保数据质量和安全的情况下，打造用户360°标签库，整合各渠道、各场景获取的各类标签。进行可视化分析，建立用户、客群画像、价值分析、风险评估与产品智能推荐，助力业务发展。

技术中台

要有力支持“小前台” 和“业务、数据双中台”，技术中台的核心在于从传统的集中式单机应用架构向“微服务架构”转型。松耦合、易复用、拓展实施便捷的特性，使得微服务架构更适用于大规模、多团队的开发。“微服务架构” 技术转型需要打造四大核心能力：

API全生命周期管理能力，建设标准化API网关，既服务内部，又赋能外部生态经营。
流程与服务解耦、重构能力，打造微服务，通过封装，实现即调即用。
云平台弹性拓展能力，有力支撑小前台与业务数据双中台。
开发运维一体化能力，打造DevOps部署闭环。

敏捷交付

一个应用敏捷机制的科技组织能有效提升对业务需求的反应和满足效率，实现大中台能力的有效交付。对交易银行业务而言，数字化工厂是推进敏捷机制的重要平台，通过业务、产品、科技、风险等跨职能人员的同址办公，以敏捷方式快速迭代系统功能，推动产品创新和客户体验提升。

数字化工厂的有效运作，需要覆盖人员选拔、考核和激励的管理机制；适应数字化工厂敏捷、容错氛围的“风投式”预算机制；以工厂管理委员会为核心的决策机制；总分行、前中后台、业务与开发等多维度的协同机制，实现合力。而最关键的是，将敏捷工作机制纳入日常项目推进：

以OKR为核心的项目管理机制，围绕需要推进的项目，建立全年目标O和分季度关键成果KR，并通过每周项目检视会，检视当周工作、季度KR达成情况，推动关键掣肘问题解决。
“创意工坊”机制，邀请客户、一线业务人员、专业设计师共同参与产品设计、旅程重构，通过各类启发性展示和共同头脑风暴，形成多个后续可供使用的功能点和服务方案。
业务及开发敏捷管理机制，以敏捷看板为核心，通过“用户故事”管理各功能点开发进展；推动业务、开发建立双敏捷循环机制，提升效率；建立每日站会、周冲刺等分层管理机制，推动最小可行产品（MVP）快速落地。
“运营作战间”机制，每日运营迭代，关注目标达成情况，快速分析旅程漏斗，进行归因分析，形成日策略；推动周期性复盘，深度用户画像切片分析、优化下一阶段运营策略、并反哺产品/功能迭代。

案例

某区域型银行F为了推动交易银行转型，从专项科技小组、创新车库，逐步升级到完整的数字化工厂；推动业务—产品—科技，甚至风险的同址办公；落地专项预算、站会看板等多项敏捷机制。月均需求处理量提升5倍，单个需求开发天数缩减到原先的1/4。

支柱之四：

专业分工的前中后台协同团队

团队与人员的专业性，是交易银行非常重要的“卖点”和“差异化点”，而这里的团队，包括前中后台的人员。

前台：产品经理是关键

我们在多份报告中都提出，对公客户的覆盖模式需要从单一的客户经理制，向客户—产品—风险的铁三角模式转型。考虑到交易银行业务相对复杂，在短期内实现客户经理相关产品知识和营销能力的显著提升并不现实，因此产品经理的角色至关重要：

产品销售：客户需求的“解码师“，与客户经理紧密协同，深度参与营销。懂客户需求、会方案设计、能直接营销的产品经理紧缺，是银行普遍的痛点（中小银行尤甚）。
产品研发：幕后的“设计师“，以有竞争力的产品、平台为前线提供足够的“弹药”，这在没有产品销售团队提供支持的中小型客户营销过程中显得尤为重要。
产品实施：解决“最后一公里”问题，协助客户落地跨银行现金管理系统、银企直连等复杂系统，也是助力客户体验提升的“第一道战线”。

中台：前置的风险与科技

交易银行业务的复杂性，对风险和科技团队提出新的要求：

专门团队：银行对建设交易银行审批团队有一定的共识，有些对审批官开展贸融/供应链金融业务的资格认证，有些建立独立审批通道，甚至设立专门的贸融评审中心。同样，科技也可以通过指派专人/专门团队，甚至派驻、内嵌等多样化方式支持业务。
前置支撑：作为铁三角中的一员，审批官已经可以参与到客户营销中，并结合发现的共性问题，对相关授信指引更及时地更新。对大型客户/战客，往往涉及架构复杂的客制化方案或平台系统的设计，有些银行会组成“铁三角+科技”的四位一体团队。

后台：专职运营与客服

不少银行（尤其大部分中小银行），并没有一支专职的、集约化的贸易融资运营服务团队，处理包括开证、福费廷、保理等各类产品的操作。往往不是职能分散，就是依靠分支行的综合性运营团队，甚至柜员。效率与专业性无法保证。事实上，运营能力对高频的贸融业务而言，是提升客户体验的关键。如果贸服团队可以进一步做到专人对接（重点客户），提供额外辅导（例如指导出口信用证制单、当地外汇政策解读等），将是极大的增加客户粘性的“加分项“。

同样，现金管理、线上供应链金融等复杂系统，往往令客户的操作人员遭遇“卡壳“，而客户经理或者难以及时找到，或者找到了也无力解决。这个时候，一个能实时提供帮助和解答的客服热线或者专员，将给客户留下”系统方便好用“的印象，建立使用惯性，并进而形成对同业类似产品的进入壁垒。

五

量身定制：合理规划交易银行经营体系落地路径

交易银行业务体系的建设不可能一蹴而就，当务之急是对交易银行业务有清晰的顶层设计，在全行上下对其战略定位达成共识。在此基础上，进一步规划合理的、分阶段落地路线图。针对银行不同的禀赋和痛点，往往有两种发展路径：

中小型银行：“夯实地基”之路

对于大部分中小型银行而言，交易银行业务往往刚刚起步，应将资源聚焦于打造匹配战略定位的交易银行基础体系和能力。

定策略。聚焦行内存量的特色客群，制定营销策略以及配套的产品方案、渠道架构和风险管理体系。
优产品。梳理产品货架和领先同业、客户需求之间的差距，做齐产品、做优功能，在此基础上进一步形成特色化产品体系。
抓场景。筛选具备本地市场特点，符合自身资源禀赋的场景，打造客户深耕的打法（如GBC一体化联动）。
建机制。设立专项考核指标和激励体系，强化跨部门协同机制，提升风险、科技、运营等各部门对交易银行的支持力度。
塑团队。完善交易银行的产品部门职能，设计产品经理专业序列，提升团队数量和（与客户经理）联合作战能力。
强实施。建立战略落地管理机制，强化总行赋能，落实精细化销售管理体系，推动系统、机制、能力、组织建设与业绩提升。

大中型银行：“产业突围”之路

大部分已经有相对完善的交易银行经营体系的大中型银行，更应聚焦于产业生态经营能力的打造和鲜明业务特色的形成。

体制机制突破。推动交易银行部向平台型部门转型，对外提供基于场景的解决方案，对内打造基于数据的统一资源平台，打造业务中台。建设数字化工厂和敏捷组织。
产业生态建设。打造对战略重点/新兴行业的深入认知体系，形成基于行业洞察的专业化授信政策、产品方案和营销策略。
客户体验优化。推动授信、产品等重点旅程的端到端优化，落地体验监测平台，提升流程效率与内外部客户满意度。
商业模式创新。整合渠道，打造融合金融、非金融各类场景的统一交易银行平台，推动产融结合生态圈的建立，重塑科技架构，升级开放银行平台。

六

道阻且长：交易银行转型需要强大战略定力，行则将至

部分领先同业数年前已经意识到交易银行作为对公新增长点的巨大潜力，早早开始布局，并持续资源投入，效果渐显。

案例

以某领先股份制银行G为例，15年在总分行同时成立交易银行部，启动交易银行转型之路。第一阶段，以扁平、集约、专业为原则，重塑组织架构、业务流程、经营和服务模式；整合行内庞大的产品库，打造线上下、内外贸、本外币、离在岸一体化服务体系。成立操作中心，推动端到端流程优化，提升客户体验，并重塑客户覆盖与营销模式。第二阶段，对内构建基于数据的统一资源平台，打造对战略行业的认知能力，强化与风险、科技的有效协同；对外通过数字化平台的持续创新，不断融入企业的交易场景。第三阶段，引入敏捷机制，以科技敏捷助推业务敏捷，进一步实现组织扁平化、资源整合化，流程高效化。落地对客营销和条线管理的体制创新，夯实客群经营能力，建立与供应链金融新模式相匹配的、创造性的风险管控机制。

通过多年耕耘，交易银行品牌、产品在业内持续名列前茅，成为对公重要业务支柱。面向未来，该行进一步建设交易银行4.0，推动产融结合，建设API开放门户，形成创新生态化、平台化商业模式。

案例

以某领先股份制银行H为例，在现有交易银行体系的基础上，进一步强化行业客群专业化经营，基于前瞻性的行业洞察，构建差异化的风控、产品、营销策略，并打造新一代的数字化行业洞察平台，建设交易银行特色行业解决方案，赋能一线营销。同时，针对贸易融资、现金管理以及授信等关键流程进行端到端旅程重塑，极大强化基础票证函类产品运营效率，打造行业领先的跨银行资金管理系统。落地针对内外部客户的体验监测及管理平台，持续推动客户体验优化。

一年时间内，梳理十多个重点产品业务流程，形成近百余项优化举措。端到端流程时效提升近30%，客户满意度增长约20%，有力帮助重点行业拓客提升。

案例

以某区域型银行I为例，以特色化为发展方向，规划了“互联网+交易银行”的业务定位，设计了交易银行发展战略蓝图、转型策略和支撑体系。通过3—4年时间，沿路线图分阶段实现落地：首先，建设与战略相匹配的组织架构与机制，成立交易银行部，设计贸融专业审批通道，优化流程，强化业务风险协同；第二，设计速赢举措，深挖存量客户的交易银行业务机会，实现客户价值和营销团队信心双提升；第三，强化科技支撑能力，建设数字化工厂，以敏捷方式打造一体化、综合化交易银行云平台；第四，打造专业产品经理团队，优化覆盖模式，下沉分支机构推动营销，同时强化总行赋能与条线化管理。

开展转型之后，交易银行收入持续保持20%以上的增速，特色云平台客户数量及交易规模呈几何指数增长，功能达到业界领先，业务品牌初步形成。

结语

交易结算是对公业务的血脉，更是未来对公业务竞争的主战场。交易银行体系的建设非谋一时之利，而是谋万世之功。早日启动交易银行转型，打赢产业数字生态下客户经营这一天王山之战！

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关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。如需联络，请致信He.David@bcg.com。

谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信Tan.Tammy@bcg.com。

童翔云是波士顿咨询公司（BCG）合伙人兼副董事。如需联络，请致信Tong.Mike@bcg.com。

孙蔚是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。如需联络，请致信Sun.Sally@bcg.com。

张若涵是波士顿咨询公司（BCG）Platinion架构咨询经理。如需联络，请致信Zhang.James@bcg.com。

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