消费与零售行业的秘密武器：面向未来的组织能力建设（一）

近3-5年，外部环境不确定性持续增强，企业内部管理复杂度与日俱增。我们在和各类消费品与零售企业CEO交流时，“组织能力”被提升到前所未有的高度。近期BCG对在华70多位CEO开展深入访谈后，总结出CEO最关心的四大问题：

• 是什么：究竟什么是组织能力？面向未来的组织能力有何特征？

• 投多少：CEO/高管层应当投入多少精力与资源？

• 建什么：众多组织能力之中，哪些能力需要优先穿透？

• 如何建：不同组织能力，应当如何破局或升级？

本篇我们将聚焦前两大问题“是什么”和“投多少”，后续将陆续就后两个问题“建什么”和“如何建”与大家分享。

1

什么是组织能力

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广度：从一招鲜到组合拳

过去，组织能力常被认为是调整架构或者匹配牛人，但越来越多的企业认为组织能力是战略制定到战略落地大闭环之间众多因素的综合体，包括组织、人才、管控、激励、制度、流程、文化等等。组织能力的建设再也没有一招制敌，往往需要联动布阵。

02

深度：从个人与团伙到制度与系统

过去，组织能力通常是少数人或者特定部门的能力，而面向未来，企业更需要实现“不论是谁”的稳定输出与持续发展。某知名本土快消集团CEO说“组织能力就是把我们核心团队的毕生所学解构并沉淀到制度和流程里，并给予其自我迭代的生命力”。某零售巨头CEO分享“我们希望更进一步，把能力建到数字系统上，只留老法师调教系统和天才少年布局未来”。

03

远度：从拼凑补丁到前瞻革新

过去，企业认为组织能力有标准答案，东拼西凑最佳实践、打打补丁也可以顺水而行，然而面向未来，很多组织能力的建设路径甚至成功图像都有待探寻和定义，更需企业回归本质、自我突破。某时尚集团CEO说，“我要重点关注变化中的不变，同时在不变中寻找突破，我要求自己和组织实现前所未有的持续转型再造”。

04

高度：从人力课题到战略工程

组织能力不再是HR牵头的职能课题，而是由CEO统领贯穿多部门的综合性战略级项目。某服饰集团CEO亲自挂帅组织转型办公室3年，推动若干项关键能力的规划与落实：“我之前最大的教训是错把战争当战役……这终究是一把手工程”。

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组织能力上投入多少

对组织能力重视的背后，是外部大环境的动荡和企业内部的发展需求。一方面，中国消费品行业受到新世代、新渠道、新技术、新政策/疫情等外部冲击；另一方面，民企制度化、外企本土化、国企市场化等交融亦是推手。内外因双重驱动下，CEO与高管们在组织能力建设上的投入不断加大：

01

时间长

平均每位受访CEO每年要花费超过50%时间在组织能力建设相关议题上，更有不少民营企业家近2—3年投入60%—70%的精力用于组织能力建设。某综合型集团CEO分享说，“我的投入是必要的，也是值得的。不只是补课，更是要预习。核心是要理出正确的优先级和发力点”。

02

频次高

组织能力建设项目亦从三年一次大变革，变成三个月一次小闭环。持续高频的小步快跑才是真正变革的金钥匙。某中国领先服饰集团CEO表示，“以前老是憋大招，运动式地建能力，非常考验定力和坚持；现在我们分解到每次会议，我们会对不同的组织能力抓手轮番落实、校对和迭代”。

03

范围广

在组织能力建设相关项目中，有70%以上的项目是由集团高管挂帅，覆盖10+部门，自上而下、自中而上进行。某中国领先酒企CEO表示，“品牌组织架构改了三次，人员也换了两拨，始终没有成功。后来才发现营销全链条必须打通、业务和组织也必须打通”。

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预告

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后续几周我们将针对“哪些组织能力需要优先爆破”、“组织能力如何建设”进行展开，与读者分享优秀企业实践与洞察，敬请期待。

关于作者

阮芳是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG组织与人才亚太区与中国区负责人。

莫薪儒是波士顿咨询公司（BCG）合伙人，BCG消费者领域与组织与人才专项中国区核心领导。

吕晃是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG消费者领域专项亚太区负责人。

杨立是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG消费者领域专项中国区负责人。

如需联络，请致信[e-mail]

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