架构与尖刀举措 | 如何落实《关于银保业数字化转型的指导意见》系列（三）

“组织机制与人才破局”为数字化转型打好了“地基”,“转型管理与科技治理”则为数字化转型提供动力，保驾护航。本文将聚焦“架构”与“尖刀举措”两大议题，助力银行打赢数字化转型的破局之战。

01

架构变革

业务转型是科技变革的源动力。从“自建场景”到“开放生态”，从“以产品为中心”到“以客户为中心”，从“跑马圈地”到“存量掘金”，业务倒逼科技向“开放化” 、“敏捷化”、“智能化”的方向发展。纵观领先银行，为深度赋能业务，CIO从应用、数据、技术三大维度推动架构变革。

维度一：应用架构

从“点到点对接、紧耦合、竖井式”向“开放化、松耦合、微服务”的转型

传统银行“点到点对接、紧耦合、竖井式”的架构导致生态接入速度慢，系统功能复用率低，系统新建或升级又往往“牵一发而动全身”，涉及到众多系统的改造，导致系统上线时间长，难以敏捷支持业务需求。为了让科技“敏”起来，领先银行纷纷打造开放服务架构，强调架构的“开放化”、“松耦合”、“微服务”，一方面建立开放的对外服务连接体系，支持快速接入场景，融入生态，另一方面推动核心业务深度解耦，实现金融核心业务的标准化、组件化，通过核心业务模块的热插拔能力，达到“以不变/少变应万变”的目的。

案例

以国内某领先银行A为例， 2016—2017年改造核心系统，2018年推进微服务架构升级，通过组件复用，大大提升了上线速度。以对公业务为例，随着客户管理、产品管理、营销管理、队伍管理、案例库的全面数字化，新业务场景开发上线时间平均缩短约40%，节省人力成本约25%.

案例

以国内某领先银行B为例，在“开放银行”领域，建立Open API平台，推出App“小程序”，生态合作方能够在一到两周内快速接入App，目前已全面覆盖生活、便民、出行旅游、医疗、财富等多维场景，承载亿级月活用户。同时，该行在架构上强调金融核心业务模块的标准化、组件化，把各业务线可共用的模块承接到中台上，提升复用率。目前，该行已经在账务、风控、营销三大领域实现了通用性组件共享。以贷款为例，无论是小微贷还是房贷，其进件渠道、展业平台均采用了大量可复用的模块（如尽调、联网核查），上线迭代速度显著加快。

维度二：数据架构

从“取数难、用数难”到数据“资产化、民主化”的转型

传统银行的业务部门想要使用数据，往往需要先向科技提出数据需求，经历科技排期，脚本开发、数据提取、数据验证等多个环节，才能开展数据的实际应用。流程耗时漫长，短则一到两周，长则数月，极大打击了业务人员使用数据的积极性，也限制了数据价值的释放。为了实现“由人驱动”向“由数据驱动”的业务模式转型，领先银行积极探索，构建数据中台，涵盖了从数据采集、清洗、存储，到数据产品、服务的提炼、封装的全流程，推进“数据民主化”。数据不仅对高管、数据专家和科技人员开放，还能提供给组织内的每一个符合权限的员工，让查找、理解和应用数据变得快速、便捷、友好，真正实现了管好、用好数据资产，充分发挥数据价值。

案例

以国内某领先银行A为例，2017年由财务牵头，专项推进数据治理，2018年在集团层面构建数据中台。目前已形成四层数据中台架构：

• 应用层：数据服务与产品交付，面向“对外”（客户）和“对内”（行内员工）两类用户。

• 能力层：五大能力，包含营销、风控、客户经营、内容管理、可视化经营分析。

• 治理层：数据治理、数据安全。

• 基础层：原始数据、AI核心组件。

数据中台的建设，使得该行的数据资产率提升至60%（即全量数据中，60%的数据能进入到标签体系，通过数据产品、服务进行对外输出，产生调用价值），数据应用效率也大幅提升，大量报表在平台上即调即用，无需定制。即便是需要定制开发的报表，一到两天也能完成交付，对比起五年前，当时开发一张报表最快要七天，数据应用速度提速了三倍以上。

案例

以国内某领先银行B为例，2017—2018年大力推进数据治理，强调业务与科技的联动，业务从源头管控数据质量，科技采用技术手段提升数据治理效率。2019年专门成立了“数据资产与平台研发中心”，大量招募有互联网背景的中台人才，组建了500人左右的团队，提速数据中台建设：

• 内部数据打通：打通并整合各业务部门的数据，如客户标签、客户画像、指标体系。

• 外部数据对接：接入外部平台数据，避免各部门重复采购，实现全行级别的共享。

• 数据能力复用：封装数据产品、数据服务，通过复用，灵活支撑各业务部门的数据开发与应用需求。

经过三年的中台建设，成效斐然，从三大维度，让“更快、更好、更简单地查找与使用数据”成为可能：

• 全行数据便捷查找：如客户数、MAU、AUM、存贷规模等数据，可在平台上直接查找。

• 数据报表直接下载：将可供下载的报表清单展现在平台上，供行内不同角色的员工下载。通过报表的点击量排名，点击率高的定义为“精高资产”，激励开发者迭代升级报表，提升使用体验。

• 数据服务灵活调用：支持行内人员大量复用数据模型、数据服务，快速开展数据的处理和应用。

维度三：技术架构

基础设施云化，容器化，主机下移，向“云原生”技术方向发展

为满足高并发、高可用、弹性扩展、敏捷交付和部署的要求，领先银行纷纷推进基础设施云化、容器化、主机下移，向“云原生”技术方向发展。

案例

以国内某领先银行A为例，大力推进基础设施改造，达到行业领先水平：

• 云化：自2017年，在集团层面推进云能力的建设，并对外输出。目前云服务聚焦金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大行业生态圈，对内已覆盖集团95%以上的专业子公司、支撑80%以上的业务系统投产。

• 容器化：通过容器集群管理，便捷搭建部署环境，支持自动扩缩容，支持从开发到部署的全流程自动化。目前，该行容器化覆盖率已达到30%，计划两年内达到100%覆盖。

• 主机下移：2020年发力，推进分区、分片、单元化改造，目前分布式、国产化改造程度在银行业最为彻底。一方面降本增效，提升业务承载量、稳定性、开发迭代速度，另一方面满足信创要求，提升国产化程度和信息安全性。

案例

以国内某领先银行B为例，大力推进基于云计算技术的大规模数字化基础设施，截至2020年年中，已拥有原生云服务器4,000多台，原生云存储规模接近30PB，原生云容器数量近7万个，均较上年末增长一倍左右，大大提升了应用的快速构建、扩展能力。

三大层面的架构变革，使得科技能够深度赋能业务，敏捷响应需求。但在推进过程中，受限于原有架构、数据质量的桎梏，落地过程中往往面临种种挑战：

• 以“组件化、微服务”架构改造为例，传统银行普遍存在架构规范不统一、应用开发标准与技术语言不统一、应用注册与配置工具不统一的情况。在现有架构基础上，谈到组件复用，犹如讨论80年代的福特车如何与千禧年的保时捷实现配件对接或互换。唯有推进架构规范、开发标准、开发平台、注册配置、应用管理的统一，才能实现组件的跨应用适配。

• 以数据中台的构建为例，银行传统的竖井式架构导致数据孤岛林立。新老数据融合困难重重，数据结构、数据字典不统一，数据标准缺失或难以落地，数据质量堪忧，难以应用。

架构变革作为体系化工程，需要大量基础工作的投入，其历程短则三到五年，长则五到七年。在转型过程中，部分银行虽然有决心、勇气变革架构，不惧投入，但由于方法不当，采取了周期长、风险高、一次性升级的“大爆炸”模式，导致资源虚掷，收效甚微。

案例

以欧洲某银行为例，历时两年，投入近八亿资金开展核心系统升级，由于将项目管理完全交由系统集成商负责，业务人员介入严重不足，两年后发现大量功能无法满足业务需求，项目停摆搁置。

案例

以国内某银行为例，历时三年构建数据中台。中台建设过程中片面强调技术的领先性，却忽视了数据治理与业务部门的深度介入。数据湖建立后，由于数据质量不佳，数据应用的业务场景不明，数据中台最终沦为面子工程。 

为规避类似误区，架构变革需以价值导向为原则，以敏捷迭代，渐进升级的方式推进：

• 诊断现有架构，明确未来架构的设计原则和大致蓝图。

• 明确银行数字化应用场景（如客户旅程重塑、客群经营大数据用例），根据业务价值与落地难度进行优先级排序，将业务价值大且切实可行的场景作为突破口，先期落地。

• 围绕需要落地的业务场景，梳理相关的应用架构与数据资产，开展系统新建或升级、数据治理和数据应用模型的构建工作，以敏捷、渐进的方式细化架构设计，升级迭代架构，加速数字化应用场景落地。

整体架构蓝图正是在一批批数字化应用场景落地的基础上，逐步细化，敏捷迭代而成，保证了架构适配业务打法的落地，持续交付业务价值，避免步入周期长、风险高的大爆炸式升级的误区。前述的两家国内领先银行正是采取这种迭代升级的方式，使得科技深度赋能业务，最大化释放价值（参阅图1）。

02

尖刀举措

尖刀项目的选择与成功落地，是破局关键。数字化转型的前期，尖刀项目“见效果、立标杆”，能够打消行内对转型的观望与疑虑态度，鼓舞士气，树立信心。在纷繁复杂的转型项目中，如何抓住有战略重要性、能落地见效的尖刀举措，作为转型的突破口？BCG结合多家银行领先实践，提出“零售七大尖刀项目”，“对公七大尖刀项目”，助力董事长、行领导实现数字化转型的破局。

零售七大尖刀项目

纵观国内外领先零售银行的数字化转型路径，尖刀项目可考虑从两大主线（客户旅程、客群经营）切入，强调速赢见效。

客户旅程

面对传统银行数字化转型“碎片化、点状化”的困局，客户旅程从客户视角出发，强调端到端、全方位的提升，是打通前、中、后台，全面驱动转型最为重要的抓手。参照全球领先银行案例，客户旅程转型成效显著，可实现成本降低15%—25%，收入提升10%—20%，净推荐值（即NPS）提升20—40 个点。

案例

以某国外领先银行为例，客户旅程重塑使客户投诉率降低了50%，营销业绩提升了两倍，端到端流程市场缩短了50%，运营人力节降了15%。

案例

以国内某国有大行为例，推进全行60多条客户旅程重塑。仅私人银行客户旅程单条旅程的试点就令精准营销转化率提升了三倍，户均收入为随机组的七倍，App用户活跃率提升了两倍。

零售银行客户旅程包含四大类，约20条重点旅程：

• 第一类：我要管理日常账户（如账户开立、新客登船、日常借记卡用卡）。

• 第二类：我要管理财富（如基础、大众富裕、私行客群的差异化财富管理旅程）。

• 第三类：我要贷款（如买房—房贷、买车—车贷、出国留学—留学贷、一般消费贷）。

• 第四类：我要信用支付（如信用卡开卡与激活、日常信用卡用卡）。

在零售重点旅程全景图中，围绕业务价值与实施可行性两大维度，进行优先级排序，甄选价值大、易落地的旅程作为尖刀项目。综合多家银行经验，尖刀项目往往从私人银行、财富管理、房贷、车贷、消费贷、信用卡六大旅程入手，银行可结合自身的资源禀赋，明确破局尖刀（参阅图2）。

以单条旅程重塑作为尖刀， 基于90天旅程重塑方法论，银行在三个月内能够完成单条旅程的诊断、设计与速赢落地，取得实实在在的业务效果。以国内某银行为例，汽车金融客户旅程在试点期间将端到端审批时间缩短了两天，并实现了客户经理产能1.5—2倍的提升

随着尖刀旅程的规模化推进，领先银行建立全面的客户体验监测指标体系，构建客户体验监测平台，对客户旅程进行准实时、全渠道、全旅程的指标监测。根据指标变化情况，触发实时预警、工单，并生成月度分析报表，配套客户体验的闭环管理机制，能精细化提升客户旅程，持续交付价值。

秉承客户旅程的主旨与方法论，零售银行也可围绕“客户经理体验”、“管理者体验”，通过尖刀项目创造价值。

客户经理体验：聚焦于提升客户经理人效，拓展覆盖半径，通过事务性工作的减负（如工作流程精简、手工作业自动化）与数字化工具的赋能（如精准营销线索的下发与辅助话术转化、企微智能群运营）两大抓手来创造价值。

管理者体验：聚焦于智慧经营分析与决策，通过“看清、看透、有用、有效”四步法提升经营效率与管控力。

• 结果（看清）：通过仪表盘定期对各分行、支行及客户经理的主要业绩指标（如零售收入、AUM）进行诊断与检视。

• 归因（看透）：通过诊断及检视报告的分析项，挖掘问题的根因，并联系到可落实的经营抓手，例如将客户从新客、老客维度拆解，发掘渠道开拓、营销活动等问题。

• 策略（有用）：建立相应的策略推动落地和改善，例如强化客户生命周期管理，建立新客获取、AUM提升、流失管理各阶段的策略重点。

• 执行（有效）：对接系统平台工具，打通经营策略闭环管理流程，监督落地执行效果，并持续提升。

客群经营

在零售银行发展的初期，银行对客户的经营方式粗放，以产品为中心，销售导向，强调对客户价值的即时收割。随着客户增长饱和，叠加数字化浪潮冲击，零售银行惟有深耕细作，以客户为中心，获取客户全生命周期价值，才能摆脱传统线性增长模式的束缚。

建立客群经营体系是转型关键。参照全球领先案例，个性化客群经营可为银行带来客户体验与业绩优化的双丰收，客户净推荐值（即NPS）提升7个点，流失率降低5%—10%，互动率提高100%—200%，同时业务处理成本降低20%—30%，收入增长5%—15%。

案例

以国外某领先零售银行为例，通过构建四类客群经营的大数据用例策略，一年内新客额外增长15%，新客转化率提升至20%，理财年化交叉销售率提升25%，老客流失率减少20%，共实现超过1,800亿AUM的总提升（该行AUM在2万亿左右，AUM提升约9%）。

以国内某国有大行为例，针对中高端客户，落地三个大数据用例策略。在试点期三个月内，保险交叉销售保费贡献8.5亿元，客户流失预警识别率提升至60%，挽留成功率提高至30%，潜力客户识别率提升至70%，转化成功率提高至30%，总AUM贡献超过500亿。

构建客群经营体系，从传统的“客户分层”，到精细化的“重点分群”，最终到“微客群大数据用例”全方位切入，能够打通用户、生客、熟客、忠诚客户的全经营链路，收获客户全生命周期价值：

• 客户分层：价值等级视角，用于常态化的体系建设。通过对不同客群价值主张的洞察，建立差异化的服务体系，包括覆盖模式、服务标准、团队配置等。

• 重点分群：特色集群视角，用于优势/潜力客群的深度经营。按照用户职业、偏好、潜力、热点等静态与动态维度，划分特征客群并制定经营策略。

• 微客群大数据用例：生命周期视角，用于关键转化点/断点的发力。从新客登船，到稳定经营，到流失挽回，针对每一阶段进行线索挖掘并匹配标准动作（参阅图3）。

在客群经营体系的落地过程中，领先银行从两大角度甄选尖刀项目，速赢见效：

• 泛客群大数据用例，紧抓高转化率的金融场景，实现营销线索的自动生成与下发，跟进客户完成转化，如大额动账、代发工资到账、理财产品到期、信用卡/消费贷申请断点场景。

• 围绕战略重点客群，制定客群经营策略，明确整体打法与机制，匹配相应的产品、权益、资讯和活动，实现客户的深度经营，如养老客群、银发客群、品质女性客群。

与此同时，强化数字化运营能力，融入互联网打法，能够更高效地实现客户获取、活跃、留存，到变现、裂变的转化。数字化运营能力包括平台运营、产品运营、内容运营、活动运营、任务与服务运营、风险运营，是在传统银行传统意义的“操作型、集约化”的运营基础上，对运营边界和能力的进一步拓展与延伸，向互联网的“经营型、智慧化”的运营转型。

除了传统的地面部队（分、支行客户经理）外，领先银行还建立了空中部队，通过远程银行中心对基础客群、大众富裕客群进行经营，以策略为脑，数据驱动的方式，抓住客户生命周期中的重要时点，通过多渠道触达、激活与转化客户（如短信、人工外呼、AI外呼、App消息盒子、企微群运营）。

案例

以国内某领先银行为例，通过远程银行中心经营上亿量级客户，在过去五年时间内，远程客户经理的管户半径实现了从上百名客户，到上万名客户的突破，重点客群AUM实现20%—30%的年均增长。

综上所述，围绕客户旅程、客群经营两大主线，零售银行可通过七大尖刀举措，实现数字化转型的破局（参阅图4）。

对公七大尖刀项目

纵观国内外领先对公银行的数字化转型路径，尖刀项目可考虑从两大主线（客户旅程、行业专业化）切入，强调速赢见效。

客户旅程

与零售尖刀破局的“客户旅程”主线一致，对公客户旅程同样从客户视角出发，强调端到端、全方位的提升，是贯穿前、中、后台，驱动转型，落地业务价值的重要抓手。

案例

以澳洲某领先银行为例，重塑对公开户、贷款与服务旅程，九个月内实现开户平均时长从六天降为10分钟，对公贷款交付速度提升两倍，成本降低5%，对公服务实现40%由AI助手承接，提升效率，稳定服务质量。

案例

以国内某领先银行为例，以客户体验为驱动，重塑流贷授信与用信、贸易融资和现金管理旅程，经过一年试点落地，流贷和贸易融资端到端流程耗时降低30%，现金管理类产品的客户满意度提升20%以上。

对公客户旅程包含五大类，约20条重点旅程：

• 第一类：我要管理日常账户（如账户开立、现金管理类产品/服务、特色课群账户管理解决方案）。

• 第二类：我要贷款（如授信、流动资金贷款、项目贷款、供应链融资）。

• 第三类：我要资本市场服务（如发债、并购、资产证券化）。

• 第四类：我要企业资产增值（如对公理财产品投资、证券投资）。

• 第五类：我要避险（如利率风险管理、汇率风险管理、大宗商品风险管理）。

在对公重点旅程全景图中，围绕业务价值与实施可行性两大维度，进行优先级排序，甄选价值大、易落地的旅程作为尖刀项目。综合多家银行经验，尖刀项目往往从信贷业务、票证函、供应链融资、支付和现金管理四大旅程入手，银行可结合自身的资源禀赋，明确破局尖刀。

随着尖刀旅程的规模化推进，构建对公客户体验监测体系和平台，实现全渠道、全旅程、准实时的客户体验监测，配套客户体验的闭环管理机制，能精细化提升客户旅程，持续交付价值。

行业专业化

随着中国经济新发展阶段，新旧动能转化、产业结构调整对对公银行的经营产生深远影响。面对客户结构和需求的迅猛变化，行业专业化成为未来对公业务竞争力的分水岭。

案例

以新加坡某领先银行为例，针对六大重点行业，形成500多个专业解决方案，一年试点期间新增2.3亿美元收益。

案例

以国内某领先银行为例，针对30多个新动能行业建立专业化授信及经营策略，驱动客户结构转型，以投商一体化深耕新动能行业客群。自2019年至2021年上半年，该行对公存款日均年化平均增长率达到18%，FPA年化平均增长率达到16%，其中非传统融资（表外）余额达47%。

行业专业化经营的本质是植根于对行业客群更深入的研究和认知，体现为授信策略、产品策略、营销策略三方面的专业化。

1）授信专业化：

• 要求银行授信的思维跳出传统的“关注抵押物”逻辑，更多向“股权融资”对企业的研究逻辑靠拢，前瞻性地理解企业竞争力和增长驱动因子。

• 授信观点要关注行业本质特点，并随行业发展动态，及时更新。

2）产品专业化：

• 要抓住新动能企业，需要增强“商行+投行”综合打法，增强投贷联动、并购整合顾问服务、资金撮合服务、资产出表、高管股权激励融资等服务。

• 提升产品体验，提升服务效率与便捷性。

• 围绕核心企业，沿着供应链，服务上下游。

3）营销专业化：要求银行的一线客户经理也能在客户的营销全流程中充分借鉴和运用相关行业洞察，主动识别机会，做到“在对的时间点、找到对的人、问对的问题、问更专业的问题”，赢得客户信任。

为实现行业专业化能力的固化落地，搭建两大平台（产业洞察平台、客户经理赋能平台），全面驱动对公数字化转型。

1） 数字驱动的产业洞察平台：聚焦解决四个核心问题，即“客户在哪里”、“客户好不好”、“客户要什么”和“客户如何触达”。

• “客户在哪里”：基于细分行业、整合全产业链的数据，通过对产业链数据的分析，形成产业链上企业的价值排序和关系图谱，识别目标客户范围。

• “客户好不好”：针对不同的子客群，形成定制化的风险评估框架与标准，依据“好客户”标准形成精准客户名单。

• “客户要什么”：通过子客群的典型需求梳理，结合数据分析得出的需求信号，形成单个客户层面的综合解决方案建议。

• “客户如何触达”：深入分析产业链上的关系网络（包括上下游、商业合作伙伴、股东合作关系等），识别客户最优触达策略。

2）客户经理一站式赋能平台：立足于产业洞察平台，对客户经理实现“行业认知”、“客户认知”、“营销管理”三大维度的赋能，全面提升对公客户经理营销专业性与营销产能。

• 行业认知：将行业研究的专业洞见（如行业政策、研报、市场热点与风险提示）及时传导给客户经理，使客户经理对行业市场规模、增速、竞争格局、政策影响等信息有全面认知，主动发现行业机会。

• 客户认知：全方位整合客户信息，展示客户全景视图，使客户经理能够及时掌握客户的基本经营信息、竞争力分析、与银行的业务关系和业务进展，并对舆情和潜在风险向客户经理进行预警提示。

• 营销管理：针对不同行业，针对客户所处的销售管道节点（接洽、需求分析、方案设计、内部审批、落地及交叉销售等），匹配相应的话术模板、成功案例、关键问题列表等，引导客户经理与客户开展高效、专业的交流，赢得客户信任，精准挖掘商机，提升转化率。

综上所述，围绕客户旅程、客群经营两大主线，对公银行可通过七大尖刀举措，实现数字化转型的破局（参阅图5）。

03

结语

纵观国内外领先银行在数字化转型领域的探索，BCG坚信数字化转型已经步入新阶段：

• 数字化转型不是某个业务、某个职能、某个条线的局部突破，而是要全面铺开。

• 数字化转型不是局限于前端的业务创新与价值创造，而是贯穿前、中、后台的全面转型。

• 数字化转型不是艺术，而是有一套科学方法论和久经验证的实操工具箱，能大幅提升转型过程中的确定性和成功率。

基于多家银行领先实践和近百次与银行高管的交流，BCG提炼出“CBOT 1+4”工具箱，以一套科学的方法论和上百种实操工具，全方位支持银行从规划到落地的数字化转型之旅：

• CBOT指的是从咨询（Consulting）、实施（Build）、运营（Operation）到赋能（Transfer）的一整套战略落地方法。通过这套方法，BCG能够助力银行沿着清晰的战略规划蓝图，快速构建所需能力，从第一个月起就交付价值，并通过交钥匙工程，最终将能力移交行内。

• “1+4”指的是五大工具箱。“1”特指“数字化战略规划与转型管理”工具箱，绘制转型蓝图，推动转型落地；“4”分别指代“客户旅程”、“客群经营”、“开放数字架构”和“敏捷协同”工具箱。其中，“客户旅程”、“客群经营”工具箱从业务场景切入，贯穿前、中、后台，变革业务模式，交付业务价值；“开放数字架构”工具箱补齐科技短板，实现业务与技术的深度协同；“敏捷协同”工具箱打破部门墙，实现跨职能团队的高效协同。

2022—2025年是银行业数字化转型纵深发展、全面变革的关键三年。银行应下定决心，加大数字化投入，结合自身资源禀赋，从点至面驱动转型，制胜未来。BCG衷心期望本系列文章能帮助银行洞悉转型挑战，规避转型误区，也期待与银行携手，乘数字化浪潮，御风前行，真正实现数字化转型“从星空到指间”的落地！

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关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。如需联络，请致信[e-mail]。

谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信[e-mail]。

孙蕾是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。如需联络，请致信[e-mail]。

孙中东是波士顿咨询公司（BCG）智库资深顾问。

如需联络， 请致信[e-mail]

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