王芳：教育出版社数字化转型发展策略研究

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摘要

教育出版社兼具教育和出版的双重属性，具有鲜明的行业特征。面对新冠肺炎疫情，2020年在线教育快速发展变化，用户在线学习需求持续升级，有关教育行政管理部门也对教育资源建设作出了新的规划。教育出版社在“十四五”蓝图下，应发挥自身优势，加快数字化转型速度，根据行业和时代的变化重塑业务模式，并建立适应数字化转型的业务形态、企业文化、组织结构和考核机制。

原文刊登于2021年6期

原题为《教育出版社数字化转型发展策略研究》

2020年新冠肺炎疫情下，教育出版社普遍经历了生产中断、供应链断裂、复工复产、重振旗鼓的过程。虽然绝大多数教育出版社都积极开展线上自救，但也暴露出因数字能力不足造成的诸多问题。疫情常态化也进一步催生了广大用户对线上教育资源和线上教育产品的需求，用户的教育理念进一步转变，线上教育消费进一步升级。互联网教育公司借助资本的力量强势崛起，快速响应市场需求，大量良莠不齐的在线教育课程和产品如雨后春笋般出现。2021年2月，教育部等五部门联合发布的《关于大力加强中小学线上教育资源建设与应用意见》明确，到2025年，要基本形成覆盖各类专题教育和各教材版本的学科课程资源体系。^[1]我国教育产业正在发生深刻变革。教育出版社兼具出版和教育的双重属性，具有鲜明的行业特征。在新的发展阶段，如何发挥好自身在教育领域内容、渠道、专家等各方面的优势，加快数字化转型速度，真正满足广大用户的学习需求，在未来市场竞争中继续保持优势，是每一个教育出版社需要审慎思考的问题。2021年是“十四五”蓝图开局之年，研究当下教育出版社数字化转型策略，具有重要的现实意义。

教育数字化转型挑战

我国教育出版社大多数处于正在推进数字化转型的发展阶段，虽然整体上取得了较为明显的效果，但也出现了一些需要研究并加以解决的现实问题。

对数字化转型的认识有待深入

根据埃森哲发布的《2019中国企业数字转型指数》，2016—2018年间，数字化转型领先者的营业收入复合增长率高达14.3%，而其他企业仅为2.6%，转型领先者的营业收入复合增长率是其他企业的5.5倍。数字化转型成功的企业具备了新的发展动力和更大的行业话语权，并更自信地面对未来。^[2]由于长期深耕教材出版，教育出版社相较于零售图书而言，教材收入相对保持稳定，在市场竞争中处于较为有利的地位。因此，教育出版社自我变革的紧迫感和危机意识不强。而数字化项目成本高、周期长、难度大，短时间难以见到明显收益，因此不少教育出版社在数字化转型上比较审慎，在实际工作中依然将工作重心放在传统形式的教材教辅出版上，转型的过程较为漫长。也有的教育出版社的数字化转型仅局限于具体部门的具体项目，在组织结构和经营管理上并没有相应的优化和升级。

在疫情带来的直接冲击和持续影响下，教育出版社对数字化转型的认识亟须更加全面深入，对数字化转型的快与慢、成与败、功与过，都要摈弃短期思维，应以长期增长为指针。

数字化产品市场竞争力有待增强

教育部2018年印发的《教育信息化2.0行动计划》为互联网大背景下教育发展确定了“教学应用、学习应用、数字化校园三个全覆盖”“建成互联网 + 教育大平台”“教育信息化从 1.0 时代进入 2.0 时代”等发展目标。近年来，教育信息化给教育出版领域带来了颠覆性变化。

据艾瑞咨询统计核算，2020年我国在线教育行业市场规模达到2573亿元，增速35.5%；2021年在线教育行业市场规模将达到3082亿。^[3]但需要注意的是，在线教育领域流量最大的APP，除了“安全教育平台”和“学习强国”是政府官方推行的APP，其他如作业帮、小猿搜题、有道词典、百词斩等APP的开发者均是互联网科技教育类公司，鲜有教育出版社的APP进入榜单。

面对教学内容、教学方式、教学管理、学习评价、师生互动等方面正在发生的重大改变，有的教育出版社仍在进行教材内容的简单数字化处理，只是将教材教辅等内容“搬家”到线上，没有经过二次加工、将其开发成真正适合在线学习的产品，在一定程度上影响了用户体验和学习效果。

配套数字化转型的管理机制

有待健全

教育出版社承担着各级各类教材及教育类图书的研究、编写、出版与发行工作。新时代教育出版社的使命是借助互联网的力量，提供更立体、更丰富的教育资源和教育产品，满足广大师生教与学的需求。这一使命的实现，需要教育出版社进行数字化转型，加快数字能力建设。业务的转型必然引发管理的转型，新的业务形态对教育出版社的企业文化、组织架构、考核激励等支撑机制提出了更高要求。

教育出版社在数字化转型中通常更为关注数字业务部门的设置、数字领域人员的招聘和数字产品的打造等，但是对企业文化、组织架构和考核激励等方面却往往重视不够、准备不足，在转型过程中难免会遇到各种各样的困难。仅以考核为例，大多数教育出版社还是将图书业务的考核方式简单套用在数字业务上，用收入、利润等指标考核数字业务。这种考核方式在一定程度上限制了数字业务的开展，让数字业务团队信心不足，积极性和创造性下降。

数字化转型是商业模式

纵向进阶

海尔集团张瑞敏认为，互联工厂不是一个工厂的转型，而是颠覆了整个企业的全系统和全流程。^[4]教育出版社的数字化转型建设好比是本来在一条路上徒步前行，走着走着我们得到了一辆自行车，效率提升了一个量级，但骑自行车所需要的能力也比徒步高出一个量级，同时对生态配套提出了更高的要求，需要有自行车的设计、生产、销售、维修等机构配合，这也意味着生态复杂度的提升；当我们骑着自行车前行的时候，又得到一辆汽车，效率比骑自行车又高出一个量级，所需要的能力也要高出一个量级，比如驾驶汽车必须取得驾驶证，且其生态配套更加复杂，除了设计、生产、销售、维修的各个环节，对道路也有了更高的要求。此外，保险成为必需品，而在自行车时代却可有可无。

数字化转型是出版社商业模式的纵向进阶，它趋向于更加复杂也更难驾驭的生态体系。教育出版社需要将数字化转型作为核心战略，一方面需要考虑数字化时代如何重塑业务模式和业务边界，促进业务的增长升级；另一方面，需要在互联网思维的指引下，改变原有管理方式和决策方式，从企业文化、组织结构、考核激励等多个方面加大引导和支撑力度。企业文化、组织架构和考核激励既是数字业务开展的重要保障，其本身也是教育出版社数字化转型的重要组成部分。华为正是因为在管理上进行了大量的重构和升级，才能够多年来在全国乃至全球高速增长，从而发展成为一个令对手敬畏的公司。

教育数字化转型具体策略

教育出版社在数字化转型过程中，首先要有清晰的转型方向。在业务上，知道从哪里转、怎么转、转向哪里，建立好数字化转型所需的业务形态。同时，要同步进行出版社企业文化的重塑和管理的整体优化和升级，为数字化转型提供有力的支撑和保障。

建立数字化转型所需的业务形态

每一种业务形态都与行业和时代相关。以零售业为例，从最早的市集、小卖部到超市，再到大型连锁超市、量贩，不同阶段的零售业在发生翻天覆地的变化。现在的天猫、京东等电商对线下零售业造成了巨大的冲击。对于教育出版社来讲，数字化转型不是简单的采用先进的技术工具，而是以业务转型为导向，主动转变业务形态，拓展边界，满足用户不断升级的需求，在市场竞争中继续保持优势。

教育出版社拥有内容资源和渠道资源两个强大壁垒。教育出版社的各类教材教辅、读物、工具书、教师培训、学生活动等可以触达千万人次的学生和教师，具有天然的获客渠道。教育出版社要借助互联网和大数据技术，通过对自身教材、教辅、读物和工具书等多年积累的内容资源进行立体的、深层次、有针对性的二次加工和利用，通过网页版、APP、小程序、H5等多种形式，满足教育行政系统、一线教师、学生等不同用户在教、学、测、评、研等各方面的不同需求，将业务形态从提供单一纸质图书转变为提供线上线下相结合的学习解决方案。后续还要能够针对用户的个性化需求提供定制化学习产品或服务。

互联网教育公司一直面临获客难、流量贵的发展瓶颈，因此其不惜投入巨资，在综艺节目、公交车站、小区电梯间等每一个渠道吸引每一个可能的用户。巨资投入下，互联网教育公司也陷入难以盈利的困境。教育出版社的优质内容和强大渠道是互联网教育公司可望不可及的。教育出版社如果能充分用好自身优势，将会在竞争链条的第一步占据先机。随着竞争的日趋激烈，这种结构性优势会越发凸显。

数字化转型中，除了开拓新业务，教育出版社更要“以新带旧”，对传统出版业务进行改造，促进新旧业务的协同，推动教育出版社的业务全面升级。

建立数字化转型所需的企业文化

组织层面的任何变革，本质上都是企业文化的改变。教育出版社数字化转型的过程中，最难的或许不是技术，而是整个教育出版社要适应业务、流程和结构的转变。规模越大的出版社，适应的过程会越长。在这个过程中需要具备有力的企业文化与数字化转型的战略协同，管理好员工的精神和思想，实现“人心齐，泰山移”的良好局面。IBM的首席执行官郭士纳在任职结束的讲话中说到：“文化不是游戏的一部分，而是游戏的本身。最终，一个企业不过是它的人员创造价值的集体力量。”郭士纳认识到，当时阻碍IBM发展的正是曾经引领其制胜的公司文化，解救IBM必须从文化变革开始。^[5]文化会将战略作为早餐吃掉（culture eats strategy for breakfast）是美国硅谷一句流传甚广的箴言。讲的就是如果没有建立相应的企业文化，战略的落地会遇到各种各样的阻碍，甚至有可能无疾而终。对于教育出版社来讲，要通过企业文化管理运作机制的建立（见图1），打破出版社内部各种软硬规则对资源能力的束缚，让出版社能真正跑起来，而且跑得稳。

图1   企业文化管理运作机制

第一，教育出版社需要从上到下就数字化愿景达成共识，缩小管理层与员工在数字化转型认知上的差距。在认清转型的必要性和重要性、了解自身的优劣势的基础上，对转型前景持积极乐观的态度。让数字化愿景成为教育出版社转型发展的内生动力和源动力，让每一位员工都能够紧跟出版社的步伐完成转型。

第二，要通过执行让企业文化解决教育出版社转型中遇到的问题。出版社奖励什么、惩罚什么，优秀部门和优秀员工如何评选，等等，背后都有企业文化的影子。具体而言，教育出版社的数字化转型需要塑造创新、包容的企业文化。任何一种变革都是有风险的，但如果一个教育出版社的企业文化是创新、包容、鼓励担当的，那么这个教育出版社将有更多机会在变革中抓住机遇；要塑造跨职能、跨部门的合作意识，应对未来的激烈竞争，需要不同职能不同部门通力合作，就转型和发展作出努力；更为重要的是，教育关乎国家和民族的未来，教育出版社的成员一定要道德高尚、诚实守法。概言之，要让企业文化成为员工的思想和行动指南，让员工知道如何做事情，如何与他人相处和互动，并在关键时刻作出最佳判断。

第三，数字化转型会引入产品经理、技术人员和用户运营等诸多外部人才，这些外部人才大多来自互联网公司，与教育出版社的文化有一定差异，需要关注新老团队的文化融合，用转型期教育出版社的新企业文化凝聚所有成员，形成强大的团队凝聚力。

建立数字化转型所需的组织结构

组织结构的底层逻辑是项目和业务流程。当下用户的需求在大量涌现并快速变化, 竞争对手在快速奔跑，体力和效率都远超教育出版社。教育出版社需要回答的问题是：互联网技术下出版社所面对的不确定性，我们要用什么样的组织形式去应对它。如何设置部门，如何分配权限，合理安排相关的角色、权力、责任、流程和利益，形成什么样的分工模式和协作关系，在很大程度上决定了数字业务能否高效地跑通。

根据内外部环境和自身战略的不同，教育出版社可以采用不同的组织结构。有的出版社按照出版范围或专业设立事业部，事业部既可以做传统出版，也可以做数字出版，这种组织结构有利于培养既熟悉出版业务也熟悉数字业务的复合型人才。有的教育出版社实行项目经理人制，项目经理负责数字项目的申报与运营等全流程业务，这种组织机构可以充分发挥数字出版的技术优势和调动数字编辑的积极性。还有的出版社成立了数字子公司。数字子公司一定程度上降低了教育出版社的经营风险，同时子公司自身也获得了更多的主动性和积极性。

依据权变理论，不论是什么样的组织结构，目的都是能进行有效的信息收集、处理加工和分发。也就是说，当教育出版社信息处理的需求和信息处理的能力相匹配, 就可以判断其组织结构是最优的（见图2）。^[6]

图2   组织结构设计模型

2020年年初，新冠肺炎疫情导致全国各地的教学活动无法正常进行，教育部发出了“停课不停学”的号召。面对这一突发情况，大多数教育出版社都能够凭借其数字化工具或服务较快“上线”。但当大量用户同时登录平台或下载APP集中使用时，教育出版社需要保证平台和APP的稳定性，不出现宕机等情况。随后，教育出版社要能够针对不同地区不同用户的不同需求，推送相关教辅、工具书或其他在线学习资源，带动纸质图书的销售，并将用户沉淀在平台和APP上，为以后的二次服务打下基础。这一突发情况的形成和解决都无法事先计划，比常规任务要复杂得多。教育出版社内部多个部门要能够及时沟通和密切协作，才能作出正确判断并快速应对。因此，根据在疫情期间的应对能力和水准一定程度上可以判断出一家教育出版社的组织结构是否符合数字化转型的实际要求。

建立数字化转型所需的考核机制

数字化是新的业务形态，相较于传统出版形态而言，工作压力更大，工作要求更高。考核机制作为教育出版社经营管理的重要手段，其指挥棒作用愈发凸显。教育出版社要及时推出与数字化转型相匹配的考核机制。新的考核机制要能够全面客观地评价数字业务在出版社的产出和价值，为教育出版社的数字化转型成效提供衡量指标，为员工激励提供客观依据。同时也具备一定的导向性，即能够激励图书策划、营销等领域的同事们积极尝试不熟悉的数字业务，实现图书出版业务人员的自我转型，缓解教育出版社复合型人才不足的现状。

对教育出版社数字业务的考核，首先需要深刻理解数字业务特点，理清数字业务与出版业务的异同。对考核内容、计分标准、激励薪酬等进行充分调研，广泛征求不同条线、不同岗位员工的意见，让被考核者充分参与到考核方案的设计中，就业务重点达成共识；其次，在绩效考核机制推进初期，要组织相关部门针对考核方案进行培训，对考核步骤、计算方法、分配机制进行详细讲解；再次，形成考核结果后，要进行绩效面谈，就考核中暴露的问题进行深入的交流；最后，在绩效考核办法实施一段时间后，要根据考核效果、反馈信息等对之前的考核方案进行优化完善。

在此基础上，可以采用如下几种方式：①将内部评价与外部评价相结合，将用户满意度、市场份额作为考核的重要指标之一；②将短期考核与长期考核相结合，将年度考核指标分解为季度指标，季度指标可以根据外部环境、竞争对手和产品开发进度等进行一定调整；③定量和定性相结合，过程与结果并重，将出版业务的收入利润指标变更为数字产品的阶段性开发成果、新增用户、活跃用户、转化率等互联网指标；④采用主管考评、自我考评、同事考评和下属考评相结合的360度考评；⑤考核过程确保公平公正，绩效考核结果要与员工聘用、职级升降、培训发展、薪资报酬等挂钩，充分体现员工贡献度。

教育出版社要通过对考核机制的重新设计，让数字化转型有明确的努力方向和衡量指标，加快推进出版社的转型升级。

结语

教育出版社的数字化转型是脱胎换骨的历程，注定是艰难的。如果教育出版社能够抓住产业数字化带来的机遇，长期部署，坚决落地，从业务形态到企业文化、组织结构和考核激励等方面实现全方位数字化转型，不仅可以强化核心业务，还将获得未来高质量、可持续发展的重要引擎。

参考文献

[1]教育部等五部门联合发布《关于大力加强中小学线上教育教学资源建设与应用的意见》[EB/OL].http://www.moe.gov.cn/jyb_xwfb/gzdt_gzdt/s5987/202102/t20210208_512956.html

[2]埃森哲（中国）有限公司.拥抱革新思维 深化数字转型——艾森哲中国企业数字转型指数[EB/OL].http://vr.sina.com.cn/news/hot/2019-11-07/doc-iicezzrr7911917.shtml

[3]艾瑞咨询.2020年中国在线教育行业研究报告[EB/OL].http://report.iresearch.cn/report/202101/3724.shtml

[4]大鹏观点.海尔张瑞敏：传统企业转型必须全系统颠覆[EB/OL].http://www.victory66.com/dapeng/dapengguandian/138.html

[5]郭士纳.谁说大象不会跳舞[M].北京：中信出版社：2010：140

[6]沈正宁，林嵩. 基于权变理论的组织结构设计研究[J].生产力研究，2008(14)

作者简介

王芳，北京外国语大学德语硕士，长江商学院EMBA，1998 年至1999 年赴德国康斯坦茨大学进修媒体研究学。现任外研集团（外研社）党委书记、董事长、外研社社长。1994年加入外研社，长期奋斗在出版工作一线，有着丰富的出版实践经验和出版管理经验。作为外语教育出版企业的行业领导者——外研社的掌门人，她锐意进取、实干担当，甘作出版事业的奉献者，敢为改革创新的先行者，始终坚持正确的出版导向，坚定践行“为教学和科研服务”的办社宗旨，追求经济效益与社会效益的统一，在巩固发展出版主业的基础上，坚持融合发展，开拓数字业务。在她的带领下，外研社在“十三五”时期实现高速发展，整体收入较“十二五”末增长45%，构建了“教、学、测、评、研”为一体的线上线下融合的教育服务生态体系，走在了国内教育出版社数字化转型的前端。曾获评“北京市宣传文化系统‘四个一批’人才”“第二届北京市新闻出版行业领军人才”“全国查处侵权盗版案件有功个人”等荣誉称号。

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