产品经理的入门心法04 - 做问题求解者，先对症后下药

产品开发和运营过程中，每天都会遇到各种各样的问题。

有些问题，可以借助用户调研来帮助解答，有的则不行。先搞清楚病症和药方，才好对症下药，不然狂吃感冒药，也是治不好抑郁症的。

提示：本文不涉及「如何解答」

不同阶段的问题

产品的生命周期，无非「生、老、病、死」几个阶段。

生

产品从 0 到 1 的过程。

对初创公司而言，这是生死攸关的过程。大公司是在执行已被验证的商业模式，初创公司是在探索未经验证的商业模式。这个阶段的未知和不确定性太多，其中有几个重要问题，可以通过用户研究得到辅助决策信息。

1.用户定义

你的产品为什么样的用户提供服务？第一步，需要给出核心用户的假设。

回顾「产品经理的入门心法02 - 如何描述用户」一文，我们知道，用目标和行为划分用户类型最为有效。然后，可以通过拆解用户不同层次的目标以及典型场景，来描述目标用户群体。

2.核心价值和解决方案

产品能否成功，核心中的核心就是：为用户提供了什么样的价值？

微信为什么成功？因为在移动场景快速普及的时候，它提供了联系人、信息、服务的 即时可得性。

初创产品，最需要打磨的就是这个核心价值点，而不是品牌、不是界面。需要从有产品想法的开始，就去思考什么样的人是你的目标人群。我们来看一个视频：

中欧教授龚焱：初创公司为什么会失败

https://v.qq.com/txp/iframe/player.html?vid=d017770o4vm&width=500&height=375&auto=0

视频中反复强调的一点，不要假设用户痛点已知；不要假设产品解决方案是正确的。

通过自己的圈子、社交网络，以及去到所假设的目标用户集中的地方，找到对产品原型感兴趣的人，了解他们被哪些点所打动，他们的目标、困惑，他们的生活状态。然后判断这个价值是大是小，你能多好地提供这种价值。

在产品初期，人群越明确，提供的解决方案越具体，资源越容易集中。

下面进入栗子时间。

假设我们要做一个产品，帮助大家解决这个问题：

减压放松

听起来这是个不错的价值点，谁不需要减压放松呢？不过，减压放松的方式有千万种，听音乐、蹦极、发呆、看书、泡澡、买买买…… 人在不工作的时候，可能做的 80% 的事情都是为了放松减压。所以，只是说放松减压，这不是真正提供给用户的独特价值。

那回到现实，我们不太可能承包一个公园去做蹦极，做个 App 还是可能的，于是解决方案变成：

放松减压 App

抱歉，并没有什么改进，只不过承认自己做的是一个 App。

这时候，我们尝试把人群假设、需求假设、使用场景假设、解决方案假设（产品形态和平台限制等）、体验假设加入进来，可以这样描述：

针对工作、生活节奏快，容易产生心理不适和问题的人，提供一个遇到高压场景前缓解压力的手机工具，帮助他们快速放松，更放松而专注地面对挑战。

又或者是

针对压力大、身体不好而有睡眠障碍的人，提供一个睡前自助式的催眠音乐播放工具，帮助他们更快更容易进入睡眠状态。

是不是清楚多了？找到符合这些描述的用户，跟他们深入聊一聊，让他们看看产品原型。

不过你可能有点担心，这样会不会局限了产品的规模？别贪心，在前期，先做好最有把握、定语最多的这个细分市场。站稳脚跟后，再慢慢地通过丰富产品线，把定语们一个一个去掉。

3.产品市场前景的评估

这一步很难做，不确定因素太多了。有一些可供参考的思路：

• 找到对初始产品最热心、付费意愿最高的人，分析他们的目标是独特的还是普遍的；

• 找到对初始产品态度冷淡的人，问问他们为什么不感兴趣，分析这些原因是否普遍，改变成本有多大；

• 聚合和总结最典型的使用场景，频率多高，是否是一种未来的趋势，是否容易受其他因素影响而变化；

• 如果想要触达一定规模的用户，主要方式有哪些，成本如何。

老

「老」在这里的含义是成长，growth。这是一个产品经理职业生涯中最常处在的阶段。产品成长，意味着用户数量、影响力、收益的增长。如何帮助产品成长，是产品经理最重要的职责。

• 满意度

  在提供核心价值的前提下，不断提高用户满意度、扩大影响力，是产品增长的正道。

  测量用户满意度，研究影响满意度的因素并持续改进，是用户研究的核心课题之一。

• 活跃度

  光满意还不够，得常来呀！什么样的产品让人流连忘返，爱不释手？什么是用户参与产品共建、内容贡献的最优方式？这些都是用户研究关心的问题。不同类型的产品，活跃因子都不一样：

• 工具性产品，可能是在使用时的快感，达成目标的成就感

• 内容型产品，可能是能让人发现更大的世界，或者更好地了解自己

• 电商平台，多快好省，挑花眼才是乐趣

• 社交产品，不论多独特，都能找到臭味相投的一群，不再孤单

不同产品，基因不一样，脸面自然也不一样。没有一招鲜吃遍天的绝技，必需根据行业和产品形态，深入到一线场景中去。

病和死

「病」是指产品遇到了生死攸关的问题。最明显的例子莫过于用户大批流失、收入等核心指标持续下降。这个时候就要认认真真地研究「为什么」了。

人总有一死，产品也是。数码相机取代了胶卷，智能手机取代了功能机。或趁早转型，或理性地对待沉没成本，也是产品经理可能会遇到的课题。

收敛型问题和发散型问题

用研为解答问题提供两种类型的信息：诊断类信息和理解类信息。

收敛型问题

这种问题一般可以客观地描述出来，有唯一的答案，常用「是什么」的方式表述，比如：

• 用户的行为路径是什么

• 有两个选择，喜欢 A 还是 B

• 某个数据怎么样，比如下载量

• 竞品的表现如何

用户研究可以为收敛型问题提供诊断类信息。常用的方法包括：数据统计，问卷，竞品分析等。

收敛型的问题，需要有足够的定量数据支撑。如果现阶段团队不具备一些技术实现能力，比如

• 数据埋点和统计的能力

• 发放和回收网络问卷的能力

• 上线不同测试版本并且比对数据

那么期望通过用研回答这些问题，是不现实的。

发散型问题

发散型的问题一般没有唯一确定的答案，需要通过丰富的上下文情境信息，启发对问题的思考，获得洞察。这类问题常用「为什么」和「如何」的方式表述，比如：

• 如何定义需求

• 如何定义目标用户

• 为什么数据没有达到预期？

• 为什么用户在这里遇到问题？

• 为什么对产品不感兴趣？

用户研究为发散型问题提供理解类信息。常用方法包括：深度访谈，焦点小组，其他的特定活动如卡片分类等。

对于发散型问题，最好留有充足的时间，用来收集丰富的定性数据，因为定性数据必需深入接触到个人才能获取。如果你期望：

• 两天内获得充足的定性数据

• 通过样本有限的定量数据，做出确凿的诊断

• 自己不参与分析，让执行研究的人给出答案

那都是不现实的。因为定性研究的周期天然较长，目的是在充分的理解中产生洞察，而不是客观诊断。

很多人会质疑用研的有效性：一场 8 个人的焦点小组就能决定产品决策吗？

当然不能，因为这种形式收集的是情境信息，让决策者了解问题的方方面面，帮助他们产生洞察，最终做出合理决策。洞察来自于人的解读，而不是对数据的呈现。

小结

在求解问题之前，先问问自己，这是什么类型的问题？属于产品发展的哪个阶段？是发散的还是收敛的？需要什么样的信息辅助决策？适合用什么方法收集数据？

下一篇开始，我们介绍从用户身上获得信息/洞察最常用的四个「招式」。

（原文首发于 00 的公众二号「你丫全栈」，现已改名「ArtxCode」）